5.25.2556

การพัฒนาพฤติกรรมองค์กรสู่ความสำเร็จ (OD)

                    

การพัฒนาพฤติกรรมองค์กรสู่ความสำเร็จ (OD)

  • OD_01.JPG
  • OD_02.JPG
  • OD_03.JPG
  • OD_04.JPG
  • OD_05.JPG
  • OD_06.JPG
  • OD_07.JPG
งานได้ผล คนเป็นสุข องค์กรประสบความสำเร็จ ถือเป็นสุดยอดปรารถนาของผู้บริหารและผู้นำที่ขึ้นมาดำรงตำแหน่งหน้าที่สูงสุดขององค์กร การขับเคลื่อนองค์กรสู่ความสำเร็จ ตามเป้าหมายและวิสัยทัศน์ที่ตั้งไว้นั้น สามารถกระทำได้หลากหลายวิธี อาทิเช่น การผ่าตัดเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กร (Re-Engineering) การนำเทคโนโลยีมาเสริมเพิ่มประสิทธิภาพองค์กร รวมทั้งการบังคับออกกฎระเบียบและลงโทษทางวินัยหากไม่ปฏิบัติตามนโยบาย ซึ่งแนวทางต่างๆ เหล่านี้ล้วนแต่ก่อให้เกิดภาวะตึงเครียดและแรงกระเพื่อมภายในองค์กร นานวันเข้ารังจะแต่จะสะสมพอกพูนเป็นปัญหาหรือข้อขัดแย้ง รอวันที่ผู้ปฏิบัติงานรู้สึกทนไม่ไหว อาจเกิดการตัดสินใจกระทำบางอย่างที่ไม่เกิดผลดีต่อ ผู้รับบริการ ผู้บริหาร ผู้ปฏิบัติงาน และองค์กร
การพัฒนาพฤติกรรมองค์กร (Organization Developing หรือที่เรียกกันติดปากว่า OD) จึงเป็นกระบวนการอีกแนวทางหนึ่งที่ลดปัญหาความตึงเครียดและแรงกระเพื่อมภายในองค์กรหลังจากที่ประกาศการเปลี่ยนแปลง เพื่อเชื่อมโยง เป้าหมาย วิสัยทัศน์ จากระดับผู้บริหารสู้ระดับผู้ปฏิบัติการให้เกิดความรู้สึกเห็นต้องพ้องกัน (Alignment) การพัฒนาพฤติกรรมองค์กร (OD) ให้เป็นไปตามที่ผู้บริหารกำหนดนั้นเป็นการบริหารเปลี่ยนแปลง (Change Management) ไปสู่การเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กร (Corporate Culture) ซึ่งองค์กรชั้นนำระดับโลกและองค์กรที่เน้นเรื่องการบริการให้ความสำคัญไม่แพ้การบริหารจัดการด้วยเครื่องมือ (Tools) อื่นๆ เลย
เลือกวิทยากรและทีมงานที่มีความเชี่ยวชาญจากภายนอก เพื่อให้เกิดการยอมรับและสัมผัสได้ถึงสิ่งแปลกใหม่ ไม่ควรใช้คนภายในหน้าตาคนเดิมๆ ที่เห็นหน้าเห็นตากันทุกวัน กินข้าวด้วยกัน กระทบกระทั่ง หรือแม้กระทั่งนั่งสังสรรค์ดื่มสุราด้วยกัน ซึ่งจะทำให้การนำการเปลี่ยนแปลงเป็นไปได้ยาก ไม่คุ้มค่ากับเวลาและงบประมาณที่จะต้องสูญเสียไป ผมย้ำเสมอว่า "ทุกอย่างต้องลงทุน เพราะการลงทุนจะนำมาซึ่งผลกำไร" และอย่ามองว่าการทำ OD เป็น "ค่าใช้จ่าย" แต่ให้มองว่าเป็นการ "ลงทุน (Investment) ด้านบุคลากร" และอีกประโยคที่ผู้จัด OD ต้องท่องไว้เสมอๆ คือ "เสียน้อยเสียมาก เสียยากเสียง่าย" ไม่ควรเห็นแก่ความสนุกอย่างเดียวจนลืมไปว่าเนื้อหาสาระสำคัญอยู่ตรงไหน เรากำลังจะทำอะไรกับคนทั้งองค์กร ไปคว้านักจัดกิจกรรมกลุ่มสัมพันธ์หรือผู้นำสันทนาการที่ไหนก็ได้มานำการเปลี่ยนแปลง การปรับเปลี่ยนพฤติกรรมองค์กรไม่ได้ทำกันบ่อยๆ เนื่องจากองค์กรต้องปรับเปลี่ยนเราจึงต้องจัด จัดเพื่อขับเคลื่อนพฤติกรรมของคนทั้งองค์กรไปสู่เป้าหมายและวิสัยทัศน์ตามที่ผู้บริหารตั้งไว้ ควรตระหนักว่าการทำ OD ก็เปรียบเสมือนการให้ยากับผู้ป่วย ถ้าให้ยาไม่ถูกขนาด ไม่ถูกโรค ไม่ถูกคน ไม่ถูกเวลา ก็จะเป็นการ "ทำให้ดื้อยา" เปล่าๆ พอต่อไปจะไปขอจัดอีกก็จะได้ยินเสียงผู้ปฏิบัติงานสวนกลับทันทีว่า "ยังไม่เข็ดเหรอ" "ปีที่แล้วก็จัด" และที่น่าเป็นห่วงที่สุดคือจากปากของผู้บริหารเอง "จัดแล้วไม่เป็นมีการเปลี่ยนแปลงอะไรเลย...."
กระบวนการพัฒนาพฤติกรรมองค์กร (OD) เพื่อการเปลี่ยนแปลงแบบ "ยินยอมพร้อมใจให้ความร่วมมือ (Soft Skill)" และนำไปสู่การสร้างวัตนธรรมองค์กรที่ยั่งยืนนั้นประกอบด้วย 4 ระยะด้วยกัน โดยวิทยากรและทีมงานจะใช้กิจกรรมเพื่อการเรียนรู้ (Learning Activity) นำเข้าสู่กระบวนการและขั้นตอนดังนี้
ขั้นตอนที่ 1 เปิดใจ คือ การใช้กิจกรรมกระตุ้นให้เกิดการเรียนรู้นำเข้าสู่ประเด็นสำคัญที่ต้องการจะปรับเปลี่ยน เปรียบเสมือนละลายน้ำแข็งให้เป็นน้ำ ในขั้นตอนนี้จะต้องทำให้บุคลากรรู้สึกสนุกสนาน ผ่อนคลาย ไม่กดดัน หรือ รู้สึกตัวกว่ากำลังเผชิญกับความเสี่ยงหรือการเปลี่ยนแปลง เปิดโอกาสให้มีแลกเปลี่ยนเรียนรู้ แสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับทิศทางการบริการและการปฏิบัติงานที่ทุกคนควรจะปรับเปลี่ยนไป (ซึ่งจริงๆ ก็จะตรงกับสิ่งที่อยู่ในใจของผู้บริหารอยู่แล้ว)
ขั้นตอนที่ 2 ปรับปรุง คือ การส่งเสริมให้บุคลากรได้เรียนรู้พฤติกรรมและแนวทางใหม่ตามที่องค์กรกำหนดอย่างถูกต้อง โดยผ่านกระบวนการเรียนรู้ที่สนุกสนานผ่อนคลาย แลกเปลี่ยนเรียนรู้กันแบบเพลินๆ "Play and Learn" เช่น การบรรยาย (Lecture) การทำกิจกรรมกลุ่ม (Group Activity) การฝึกปฏิบัติ (Workshop)
ขั้นตอนที่ 3 เปลี่ยนแปลง คือ การให้บุคลากรได้สรุปกระบวนการเรียนรู้สู่สถานการณ์จริง (Processing Ideas) ระดมความคิดสรุปประเด็นที่ได้เรียนรู้จากกิจกรรมต่างๆ เพื่อให้เขาเหล่านั้นมีความเชื่อมั่นยอมรับและมีทัศนคติเชิงบวกต่อพฤติกรรมองค์กรที่ผู้บริหารคาดหวัง พร้อมกับเชื่อมโยงแนวทางการนำไปปฏิบัติที่เป็นรูปธรรม โดยมีวิทยากรให้คำแนะนำและมีผู้บริหารรับฟังเพื่อให้ข้อเสนอแนะเพิ่มเติม
ขั้นตอนที่ 4 ปฏิบัติ คือ การนำความรู้และพฤติกรรมใหม่เหล่านั้นไปปฏิบัติให้เกิดผลอย่างเป็นรูปธรรม จัดทำเป็นมาตรฐานการปฏิบัติงาน (SOP) และมีกิจกรรมกระตุ้นและจูงใจให้บุคคลปฏิบัติอย่างต่อเนื่องในเชิงบวก (Positive Reinforcement) ให้สอดคล้องกับพฤติกรรมหลักหรือสมรรถนะหลักของ (Core Competency) ด้วย
ขั้นตอนที่ 5 ประเมิน คือ การประเมินผลความพึงพอใจ (Re-Action) ของผู้เข้าร่วม OD วัดระดับความรู้ความเข้าใจในการนำเนื้อหามาปฏิบัติจากกิจกรรมพัฒนาคุณภาพ (CQI) และการประเมินความสามารถหลัก (Core Competency) จากพฤติกรรมย่อยว่าได้แสดงออกหรือไม่ในแบบประเมินผลงานประจำปี สุดท้ายทางผู้จัดจะต้องวิเคราะห์สถิติจากศูนย์คุณภาพด้วยว่าหลังจากการจัด OD ไปแล้วเชื่อมโยงสนับสนุนต่อตัวชี้วัดขององค์กร (Corporate KPI) ทั้งในเรื่อง รายได้ค่าใช้จ่าย จำนวนผู้รับบริการ ข้อผิดพลาดจากการปฏิบัติงาน (Error) และศักยภาพของบุคลากรสอดคล้องหรือไม่ มิฉะนั้นแล้ว OD ที่จัดไปทั้งหมดก็จะเป็นเพียงค่าใช้จ่าย (Expense) ไม่ได้เป็นการลงทุน (Investment) ที่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ที่ผู้บริหารกำหนดไว้เลย
ESB service training

5.17.2556

Blue Ocean Strategy กับ ฟาร์มโชคชัย

Blue Ocean Strategy กับ ฟาร์มโชคชัย
บทความโดยบุริม โอทกานนท์ 

ชาน คิมและ เรเน โมบอร์ค ได้เขียนแนวคิดเรื่องกลยุทธ์น่านน้ำสีคราม (Blue Ocean Strategy) ในหนังสือด้านการจัดการที่ได้รับความนิยม และมียอดขายอยู่ในระดับสูงมากช่วงในทศวรรษนี้ว่า ทะเลสีครามนั้นคือพื้นที่ของตลาดที่ยังไม่ใครจับจอง ผู้ที่ต้องการจะครอบครองน่านน้ำสีครามนั้นจะต้องมองผ่านเลยการแข่งขันที่รุนแรงของตลาดที่เป็นอยู่หรือที่เรียกกันว่า น่านน้ำสีเลือด (Red Ocean)

สิ่งหนึ่งที่ทำให้บริษัทหลายแห่งไม่สามารถก้าวผ่านหรือกล้าที่จะมองผ่านการแข่งขันในตลาดที่ตนเองกำลังมีบทบาทอยู่นั่นก็คือ ความกลัว” ความกลัวที่ว่า น่านน้ำสีครามที่ทั้ง คิม และ โมบอร์ค พูดถึงในหนังสือของเขานั้นจะไม่มีอยู่จริง หรือถ้ามีจริงก็อาจจะเป็น่านน้ำที่ตื้นเขิน คือมีลูกค้าน้อยรายจนไม่สามารถทำให้บริษัทสามารถทำกำไร และอยู่รอดได้ ทางที่ดีแล้วน่านน้ำสีครามนั้นน่าจะเป็นแค่ทางเลือกเมื่อหาทางอยู่รอดในน่านน้ำสีเลือดไม่ได้ เราอาจจะพบว่าสำหรับบริษัทโดยทั่วไปแล้ว หากไม่ถูกบีบคั้นจากการแข่งขันทางธุรกิจอย่างหนักหน่วง เส้นทางของการใช้กลยุทธ์น่านน้ำสีครามนั้นก็เป็นเพียงแค่ทางเลือกท้ายๆ ที่จะลงมือปฏิบัติ ยิ่งบริษัทมีขนาดใหญ่เท่าใด โอกาสในการมองหาน่านน้ำสีครามนั้นยิ่งเป็นแค่เพียงแนวคิด เพราะหากคิดกันดีๆ แล้ว การย้ายฐานจากกลุ่มลูกค้าที่มีอยู่ไปสู่กลุ่มผู้ซื้อที่ไม่เคยสนใจหรือใช้สินค้าของเรานั้น เป็นความเสี่ยงต่อการล้มเหลวที่อาจจะยอมรับไม่ได้  และหากมองบริษัทในบ้านเรานั้น อาจจะยังไม่มีหลักฐานใดที่ปรากฏอย่างเด่นชัดว่า ได้มีการใช้กลยุทธ์น่านน้ำสีครามอย่างเต็มรูปแบบ เท่าที่พบส่วนใหญ่นั้นจะเป็นการนำกลยุทธ์ของน่านน้ำสีครามไปปรับเสริมเพื่อใช้ต่อสู้แข่งขันในน่านน้ำสีเลือดเสียมากกว่า ไม่ว่าจะเป็นการมองหาผู้ซื้อที่ไม่ได้เป็นลูกค้า หรือการสร้างความแตกต่างในตัวสินค้าหรือบริการที่ฉีกออกจากกฏเกณฑ์ปกติของตลาด

แต่อย่างไรก็ตามผมคิดว่า ตัวอย่างของธุรกิจที่น่าจะเป็นตัวแบบของการค้นหาและจับจองน่านน้ำสีครามได้สำเร็จของบ้านเราก็คือ ฟาร์มโชคชัย” ซึ่งในช่วงของถ่ายโอนอำนาจจากรุ่นพ่อไปสู่ยังคุณโชคในรุ่นลูกนั้น ตัวของคุณโชคเองก็อาจจะยังไม่รู้เสียด้วยซ้ำว่า ตนเองกำลังนำธุรกิจเคลื่อนเข้าสู่น่านน้ำสีคราม ถึงตัวแบบและกระบวนวิธีการอาจจะไม่เหมือนดังกับที่คิม และ โมบอร์คได้นำเสนอไว้ในหนังสือ แต่ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นกลับมีความใกล้เคียงกันเป็นอันมาก ในกรณีศึกษาของฟาร์มโชคชัยนี้จะนำแนวคิดกลยุทธ์น่านน้ำสีครามของคิม และโมบอร์คมาสวมทับเพื่อให้เห็นว่า น่านน้ำสีครามที่คุณโชคค้นพบนั้นเป็นอย่างไร

กรณีศึกษาเรื่องฟาร์มโชคชัย

ผมคิดว่าท่านผู้อ่านหลายท่านคงได้อ่านผ่านตามาแล้วบ้างไม่มากก็น้อยในเรื่องประวัติของฟาร์มโชคชัย หรือไม่ก็อาจจะเคยได้ชมวิดิทัศน์ที่ฉายให้ชมเวลาเราไปเยี่ยมฟาร์ม ผมจึงขอสรุปประวัติคร่าวๆ ดังนี้ ฟาร์มโชคชัยนั้นก่อกำเนิดขึ้นจากการริเริ่มของคุณโชคชัย บูลกุล ซึ่งครั้งหนึ่งคุณโชคชัยเคยเป็นเจ้าของตึกที่ได้ชื่อว่าสูงที่สุดของเมืองไทยนั่นก็คือตึกโชคชัย บนถนนสุขุมวิท  ฟาร์มโชคชัยนั้นถือกำเนิดขึ้นในราวปี พ.ศ. 2500 ดำเนินธุรกิจปศุสัตว์และกสิกรรม เริ่มต้นจากที่ดินผืนย่อมๆ ขนาด 250 ไร่เมื่อ 50 ปีที่แล้ว สินค้าที่ขึ้นชื่อเป็นที่รู้จักกันดีคือสเต็กเนื้อโคจากฟาร์มโชคชัย จนรู้จักกันดีในยุคนั้นว่าหากต้องการทานเนื้อที่ดีต้องเลือกทานเนื้อที่มาจากฟาร์มโชคชัย

ธุรกิจของฟาร์มโชคชัยนั้นขยายตัวอย่างค่อยเป็นค่อยไป ต่อมาในช่วงหลังฟาร์มแห่งนี้เริ่มที่จะหันมาเลี้ยงโคนมมากขึ้น และก่อให้เกิดผลิตภัณฑ์สร้างรายได้อีกชนิดที่มีชื่อเสียงขึ้นมานั่นคือ นมสดตราฟาร์มโชคชัย จวบจนกระทั่งในช่วงเศรษฐกิจฟองสบู่แตกในปี 2534 ฟาร์มแห่งนี้ได้เริ่มเผชิญกับวิกฤตคือมีหนี้ร่วม 500 ล้านบาท หนทางที่จะกอบกู้นั้นดูมืดมน จนกระทั่งคุณโชค ทายาทของคุณโชคชัย ในวัยเพียง 25 ปีเพิ่งจบการศึกษากลับมาจากประเทศสหรัฐอเมริกา ได้เข้ามาช่วยกอบกู้วิกฤติการณ์ของธุรกิจครอบครัว สิ่งที่คุณโชคต้องทำหลังจากรับรู้สถานการณ์และภาพรวมที่ย่ำแย่ของบริษัทในอับดับแรกๆ ก็คือการลดหนี้ หยุดดอกเบี้ยที่เพิ่มขึ้นจนทำให้บริษัทขาดเงินทุนหมุนเวียน ในขณะเดียวกันก็ต้องสร้างการยอมรับนับถือให้ได้ในกลุ่มผู้เลี้ยงปศุสัตว์และผู้ใต้บังคับบัญชา

เพื่อที่จะประคองตัวให้อยู่รอด ธุรกิจหลักทำรายได้อย่างมั่นคงให้กับฟาร์มแห่งนี้คือนมสดตราฟาร์มโชคชัย ถึงแม้จะมั่นคงแต่เพื่อช่วยส่วนรวมให้อยู่รอด นมสดตราฟาร์มโชคชัยจึงต้องถูกขายออกไปเปลี่ยนมือไปเป็นของคนอื่น สินทรัพย์หลายอย่างต้องถูกทยอยนำมาปรับเปลี่ยนเป็นทุนเพื่อใช้ในการดำเนินการ จนสามารถทำให้ฟาร์มแห่งนี้อยู่รอดมาได้ และเติบใหญ่จนพื้นที่ฟาร์มมีขนาดที่ขยายขึ้นจาก 250 ไร่กลายมาเป็นร่วม 20,000 ไร่ในปัจจุบัน

เมื่อสภาวะการณ์เริ่มเข้าสู่ความสงบ แทนที่คุณโชคจะหันไปเริ่มดำเนินกิจการเดิมที่เคยเป็นอยู่ ภาพคิดของคุณโชคนั้นกลับมองข้ามผ่านเลยการแข่งขันในธุรกิจอาหารและธุรกิจปศุสัตว์กสิกรรมไป คุณโชคเริ่มมองหาน่านน้ำสีครามที่ไม่รู้ว่าจะมีอยู่แต่เพียงในภาพนึกคิดของตนเองหรือจะมีอยู่จริงในโลกใบนี้ ธุรกิจการท่องเที่ยวเชิงนิเวศน์ (Agro Tour) เริ่มกลายมาเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มธุรกิจในฟาร์มโชคชัย ซึ่งแนวคิดดังกล่าวเหมือนกับที่แนวคิดที่ คิมและโมบอร์ค ได้อธิบายไว้ในหนังสือว่า ลูกค้าของน่านน้ำสีครามนั้นไม่ใช่ลูกค้าที่เดิมที่เรามีอยู่หรือลูกค้าของคู่แข่งที่ใช้ผลิตภัณฑ์แบบเดียวกับที่เราผลิต แต่ลูกค้าในน่านน้ำสีครามนั้นเป็นกลุ่มลูกค้าที่ไม่ใช่ลูกค้าของเราหรือของคู่แข่งเราที่มีมาแต่เดิม ซึ่งนั่นแทบจะเรียกว่าผู้ซื้อในกลุ่มนี้ ถึงแม้จะยื่นข้อเสนอใดออกไป คนกลุ่มนี้ก็ไม่ใช้สินค้าของทั้งเราและของคู่แข่งอยู่ดี  หากจะอธิบายให้เป็นรูปธรรมก็เปรียบได้ว่า มีคนกลุ่มหนึ่งที่ไม่บริโภคเนื้อวัวหรือเนื้อโคอยู่แล้ว ต่อให้ลดราคา หรือแถมให้อย่างไรเสีย คนกลุ่มนี้ก็ไม่ยอมจ่ายเพราะสินค้าเป็นสิ่งที่พวกเขาไม่ต้องการใช้หรือต้องการบริโภค

การสร้างขอบเขตใหม่ในน่านน้ำสีครามก็คือการที่จะทำอย่างไรให้คนกลุ่มนี้กลายมาเป็นลูกค้าของธุรกิจของฟาร์มโชคชัยให้ได้ถึงแม้พวกเขาจะไม่บริโภคเนื้อก็ตาม น่านน้ำสีครามที่ทำให้เกิดความลงตัวในการสร้างธุรกิจของฟาร์มแห่งนี้ก็คือ "การจัดทำธุรกิจเกษตรเชิงนิเวศน์" คือจัดฟาร์มให้เป็นสถานที่ท่องเที่ยว และเปิดให้ผู้ที่สนใจเข้าชม นอกจากนี้สถานที่ท่องเที่ยวใหม่ของฟาร์มโชคชัยแห่งนี้ยังแฝงไปด้วยกลเม็ด เทคนิคต่างๆ ที่ถูกสร้างขึ้นอย่างดึงดูดใจให้ลูกค้าผู้มาใช้บริการเกิดประสบการณ์ของการท่องเที่ยวอย่างสนุกและมีความสุข ไม่ว่าจะเป็นสวนสัตว์ขนาดย่อม การแสดงของสัตว์ประเภทต่างๆ เช่นการแสดงของสุนัข หรือการแสดงการผสมพันธุ์ของพ่อโค การแสดงบนหลังม้าของเหล่าโคบาล การให้ผู้เข้ามาชมได้ร่วมขี่ม้า หรือแม้กระทั่งเปิดโอกาสให้ผู้เข้าชมได้มีประสบการณ์การรีดนมวัวจากเต้า ซึ่งก็ถือได้ว่าเป็นประสบการณ์การท่องเที่ยวที่ดูแปลกใหม่และยังไม่มีใครคิดทำในสเกลเชิงพาณิชย์ในลักษณะนี้ขึ้นมาก่อน เมื่อแนวคิดนี้ได้ถูกขยายและนำมาใช้เชิงพาณิชย์อย่างเป็นรูปธรรม ความพึงพอใจ การเติบโต และกำไรก็เป็นเรื่องที่เกิดขึ้นตามมา

น่านน้ำสีครามที่เกิดขึ้นจากธุรกิจการเกษตรเชิงนิเวศน์ก็คือ ผู้ที่ไม่ได้บริโภคเนื้อหรือไม่คิดจะบริโภค กลายมาเป็นผู้ซื้อสินค้าจากฟาร์มโชคชัย ผู้ที่ไม่เคยคิดว่าจะจ่ายเงินให้กับธุรกิจปศุสัตว์โคเนื้อและโคนมกลับกลายมาเป็นลูกค้า และในบางคนที่ไม่ทานเนื้อกลับกลายเป็นเซล์แมนให้กับฟาร์มอย่างไม่รู้ตัว นั่นคือเมื่อเข้าเยี่ยมชม และท่องเที่ยวในฟาร์มแห่งนี้แล้วรู้สึกประทับใจก็กลับไปชวนเพื่อนพ้องพี่น้องมาเที่ยวด้วยกันอีก หรือหากไม่มาด้วยตัวเองก็บอกต่อให้เพื่อนฝูง พี่น้อง รับทราบถึงประสบการณ์ความสนุกสนานที่ตนเองได้รับ ทำให้พวกเขากลายมาเป็นลูกค้าของฟาร์มโชคชัย

เหมือนดังที่ คิม และ โมบอร์ค ได้กล่าวไว้ว่า เราต้องยอมรับอยู่ประการหนึ่งว่า ไม่มีใครเป็นเจ้าของน่านน้ำสีครามได้ตลอดกาล และไม่มีบริษัทใดที่มีความเป็นเลิศอยู่ได้ตลอดเวลา มีขึ้นก็ต้องมีลง มีความรุ่งเรืองก็ต้องยอมรับว่าจะมีความเสื่อมถอยคอยอยู่ น่านน้ำสีครามของคุณโชคนั้นเองก็ไม่พ้นจากวัฏจักรขึ้นลงตามกาลเวลาดังกล่าว เพราะปัจจุบันเกิดธุรกิจการเกษตรเชิงนิเวศน์ที่เปิดตัวมาแข่งขันกับฟาร์มโชคชัยอยู่ตอดเวลาทั้งที่อยู่พื้นที่รอบข้าง และในจังหวัดอื่นๆ

นวัตกรรมเชิงคุณค่า (Value Innovation) ที่ซึ่งเคยเป็นหัวใจสำคัญของการคิดกลยุทธ์แบบน่านน้ำสีครามที่ทำให้ฟาร์มแห่งนี้ดูโดดเด่นมีมนต์ขลัง เริ่มที่จะถูกบั่นทอนลงจากคู่แข่งที่เริ่มเข้ามาในน่านน้ำสีครามแห่งนี้เพิ่มมากขึ้น สิ่งที่คุณโชคตระหนักและค้นหาคุณค่าเชิงนวัตกรรมอย่างใหม่ก็คือ ฟาร์มโชคชัยต้องเริ่มก้าวหนีคู่แข่งขันและก้าวเข้าสู่น่านน้ำสีครามแห่งใหม่ สิ่งที่ได้เริ่มทำก็คือการเริ่มขยายธุรกิจของกลุ่มเข้าสู่ธุรกิจที่พักอาศัยและสัมนา ซึ่งเราจะเห็นสิ่งนี้เป็นรูปธรรมชัดขึ้นจากการกำเนิดของ “ฟาร์มโชคชัยบูติคแคมป์ปิ้งและสัมนาแพ็คเกจ” (Farm Chokchai Boutique Camping & Seminar Package) ที่เริ่มต้นขึ้นในปี 2548

สิ่งที่คุณโชคเคยให้สัมภาษณ์ไว้ในหลายวาระก็คือ ผมเป็นคนคิดแบบผู้ใหญ่แต่ทำแบบเด็ก” นั้นก็น่าจะตรงกับแนวคิดของคิมและ โมบอร์คที่ว่า ตรรกะการคิดเพื่อจะเข้าสู่น่านน้ำสีครามคือการคิดที่หลุดพ้นจากอุโมงค์แคบๆ ของการคิดอย่างทั่วไป การขยายขอบเขตของน่านน้ำสีครามให้กว้างไกลออกไปได้นั้น กระบวนการคิดอาจจะต้องกลับด้าน ซึ่งโชคชัยบูติคแคมป์ปิ้งและสัมนาแพ็คเกจ ก็เป็นผลิตภัณฑ์ใหม่ตัวหนึ่งของฟาร์มโชคชัยที่เกิดขึ้นจากการคิดแบบผู้ใหญ่แต่ทำแบบเด็กนั่นเอง

สิ่งที่เหมือนกันอีกประการระหว่างการดำเนินกลยุทธ์ของฟาร์มโชคชัยกับกลยุทธ์น่านน้ำสีครามก็คือ การการเติบโตของกลุ่มธุรกิจฟาร์มโชคชัยนั้นไม่ได้ใช้ตัวชี้วัดที่มาจากดัชนีอุตสาหกรรมเกษตรหรือปศุสัตว์ แต่การเติบโตของกลุ่มธุรกิจฟาร์มโชคชัยนั้นมาจากการขับเคลื่อนของกลยุทธ์ (Strategic Move) ที่เกิดขึ้นจากการขับเคลื่อนจากภายในองค์กรเสียมากกว่า ซึ่งโดยหลักนั้นมาจากการบริหาร กระบวนวิสัยทัศน์ และการตัดสินใจของคุณโชค ผ่านลงสู่การปฏิบัติการของเจ้าหน้าที่ผู้ทำงาน ทำให้การขับเคลื่อนเชิงกลยุทธ์เกิดผลสัมฤทธิ์ ซึ่งต่อมาเปลี่ยนไปเป็นความพึงพอใจ การเติบโตของธุรกิจ และผลกำไรที่มีให้กับองค์กร

อันที่จริงแล้วเรื่องราวเปรียบเทียบของกลยุทธ์น่านน้ำสีครามกับฟาร์มโชคชัยนั้นยังมีอีกหลายประเด็นให้วิเคราะห์และเปรียบเทียบ ด้วยความคล้ายกันของสิ่งที่เกิดขึ้นในการดำเนินงานของฟาร์มโชคชัยกับแนวคิดการใช้กลยุทธ์น่านน้ำสีครามนั่นน่าจะเป็นบทต่อเนื่องที่ท่านผู้อ่านลองทำการค้นหาและประเมินเปรียบเทียบด้วยตัวท่านเองได้ต่อนะครับ

บทความนี้ได้รับการตีพิมพ์ในนิตยสาร Strategy + Marketing (S+M) Vol.7, Issue 082 (2551) 122-123

4.08.2556

4 วิธีพัฒนาองค์กรอย่างมั่นคง


สี่วิธีง่ายๆในการพัฒนาองค์กรอย่างมั่นคง
PDF
พิมพ์
อีเมล
คอลัมน์ "คำบริหารค
ประจำวันที่ 4 ธันวาคม 2549


 สี่วิธีง่ายๆในการพัฒนาองค์กรอย่างมั่นคง
ปัจจุบัน มีหลายบริษัทที่ต้องปรับตัวเอง ต่อสู้เพื่อจะรักษาคุณสมบัติของความเป็นบริษัทที่ดีให้ได้มาตรฐาน อย่างไรก็ตาม หากมองกันอย่างลึกๆแล้วก็จะพบว่าการดิ้นรนนี้นำไปสู่ “สงครามทางความสามารถของคนในองค์กร” ดังนั้น ในบทความจากนิตยสาร Compensation & Benefits for Law Offices ของสหรัฐอเมริกา ฉบับเดือนกันยายนที่ผ่านมานี้ มีบทความที่น่าสนใจ ซึ่งมีข้อแนะนำดีๆ ที่ผู้เขียนคิดว่าเป็นประโยชน์ต่อการจัดการขององค์กรอันจะนำไปสู่การพัฒนาที่มั่นคง 

บทความดังกล่าว ได้เสนอสี่เส้นทางง่ายๆที่จะปรับองค์กรของท่านให้พัฒนายิ่งขึ้นบนรากฐานที่มั่นคง ดังนี้ 

1. จัดให้ผู้บริหาร หรือหุ้นส่วนในองค์กรสร้างความต่อเนื่องและแผนการพัฒนาผู้นำอย่างมีกลยุทธ์ การทำแผนเพื่อสร้างความต่อเนื่องในองค์กรนี้ ยังรวมถึงการพัฒนาความสามารถของบุคลากรที่โดดเด่นและแสดงศักยภาพว่าสามารถไต่ขึ้นไปสู่การเป็นผู้บริหารระดับสูงได้ ดังนั้น การจัดการในระยะยาวซึ่งระบบการพัฒนาบุคคคลที่มีความสามารถนี้ เป็นสิ่งสำคัญที่จะสร้างความมั่นใจให้คนในองค์กรว่าตนจะก้าวหน้า และประสบความสำเร็จในอาชีพการงานได้ ดังนั้น หาก 
กลยุทธ์ในการพัฒนาบริษัทของท่าน ยังขาดวิสัยทัศน์การพัฒนาบุคคลระยะยาวแล้ว บริษัทของท่านก็ยังไม่สมบูรณ์นัก 

2. ยอมรับที่จะเปลี่ยนแปลง ปัจจุบันกลุ่มเด็กรุ่นใหม่ (Gen Xers) มีแนวคิดการทำงานที่แน่วแน่ เพียงแต่อาจไม่ใช่อย่างเดียวกับคนรุ่นบุกเบิกเท่านั้น ดังนั้น เพื่อจะสร้างบรรยากาศการทำงานที่น่าดึงดูด และจูงใจ ท่านจึงควรจะทบทวนงานด้านการบริหาร และการพัฒนาบุคลากรที่บริษัทของท่านมีอยู่ เพื่อจะตัดสินใจได้ว่าแผนงานการพัฒนบุคคลเหล่านั้นเป็นไปเพื่อสนับสนุน หรือเป็นอุปสรรคในการดึงดูดใจให้คนอยากทำงานในบริษัทของท่าน ถ้าแผนงานต่างๆที่มีอยู่ในตอนนี้เป็นอุปสรรคแล้ว บริษัทของท่านก็ควรจะพุ่งเป้าหมายไปในการพัฒนา หรือสนับสนุนให้มีบรรยากาศในการทำงานที่มีความร่วมมือกันมากขึ้น มีการพัฒนาระดับให้เป็นมืออาชีพ เสริมสร้างให้มีความโปร่งใสในที่ทำงาน รวมไปถึงการให้รางวัลในผลสำเร็จต่างๆด้วย 

3. ก่อตั้งแผนกหรือแผนการรับคนเข้าทำงาน หรือการจัดการฝึกอบรมที่จะเอื้อต่อการพัฒนาองค์กร ขณะเดียวกันก็ต้องสอดคล้องกับวัฒนธรรมขององค์กรด้วย เช่น หากบริษัทของท่านให้ความสำคัญกับการตรงต่อเวลาให้กับลูกค้า เช่นนี้แล้ว ท่านก็ต้องไม่ลืมที่จะมีโปรแกรมการอบรมพนักงานที่จ้างเข้ามาใหม่ โดยเน้นที่จะพูดถึงประเด็นดังกล่าว รวมทั้งใช้วัฒนธรรมในองค์กรของท่านให้เป็นข้อได้เปรียบเชิงแข่งขัน กล่าวคือ ทำให้มีความเด่นชัด และสร้างวัฒนธรรมของท่านให้โดดเด่นออกจากองค์กรที่เป็นคู่แข่งทางการค้า 

4. สิ่งสุดท้ายคือ ต้องสร้างและขาย Brand ของบริษัท บริษัทที่เล่นตามกฎกติการ สร้างกำลังใจแห่งการเรียนรู้ มีความโปร่งใสกับทุกๆคนที่ทำงานในบริษัท และให้รางวัลกับการทำงานที่ดี เหล่านี้ เป็นก้าวสำคัญที่จะนำไปสู่การสร้างภาพลักษณ์ของการจ้างงาน (Employment Brand) และการที่ท่านสามารถคงระดับภาพลักษณ์ในทางบวกเหล่านี้อย่างต่อเนื่อง ก็จะทำให้ชื่อเสียงที่ดีของบริษัทเป็นที่โด่งดังและแพร่หลายไปยังองค์กรระดับมืออาชีพต่างๆ รวมทั้ง มหาวิทยาลัย และอื่นๆ 

สุดท้ายนี้ สิ่งสำคัญคือต้องไม่ลืมว่าปัญหาการขาดแคลนบุคลากรที่มีความสามารถอาจแก้ไขได้บริษัทละครั้งเดียวเท่านั้น ดังนั้น สิ่งที่บริษัทควรทำเพื่อที่จะจูงใจคนให้อยากเข้ามาทำ และยังคงอยู่ในบริษัทต่อไปคือ ก็คือ ต้องเริ่มจากการศึกษาและตรวจสอบแผนงานต่างๆที่มีอยู่ของบริษัท ปรับเปลี่ยนภาพลักษณ์ในแง่ลบให้เป็นบวก และรับเอาแผนงานใหม่ๆที่สนับสนุนวัตถุประสงค์ของบริษัท ดังนี้ บุคคลต่างๆก็อยากที่จะมาร่วมงานในองค์กรของท่านอย่างแน่นอน 
 
จำนวนผู้เข้าชม: 9408

9.02.2555

ความเป็นผู้นำ

Post Today - สังคมปัจจุบันมีความต้องการบุคลากรที่มีความเป็นผู้นำมีมากขึ้น โดยเฉพาะในโลกที่มีการแข่งขันกันรุนแรงเช่นนี้ ใครดีกว่าเก่งกว่าย่อมได้เปรียบ เมื่อสัปดาห์ที่ผ่านมา สำนักพิมพ์ดีเอ็มจี จึงได้จัดงานเปิดตัวหนังสือแนว How to เรื่อง หลัก 5 ประการสู่การเป็นผู้นำ ซึ่งเขียนโดย พอล เจ. เมเยอร์ และแรนดี้ สเลกตา โดยในงานนี้ จุมพจน์ เชื้อสาย ผู้แปลและผู้อำนวยการสถาบัน Leadership Management International (ประเทศไทย) ซึ่งเป็นบริษัทที่ปรึกษาและอบรมเพื่อพัฒนาบุคลากรและองค์กร ได้มาพูดคุยถึงเนื้อหาบางส่วนในหนังสือ ซึ่งในหลายประเด็นมีความน่าสนใจ และมีประโยชน์ในการไปปรับใช้ในชีวิตการทำงานไม่น้อย
 ทำไมต้องมีความเป็นผู้นำ
เมื่อพูดถึงภาวะความเป็นผู้นำ หลายคนอาจคิดว่าเป็นเรื่องของคนในระดับหัวหน้าหรือระดับผู้บริหารเท่านั้น แต่แท้ที่จริงแล้วความเป็นผู้นำไม่ได้เป็นเรื่องจำกัดเพียงเฉพาะกลุ่มเท่านั้น คือไม่ต้องรอให้เป็นผู้บริหารแล้วถึงจะต้องมีความเป็นผู้นำ ความเป็นผู้นำมีอยู่ในตัวทุกๆ คน เพราะอย่างน้อยที่สุดทุกคนก็ล้วนแต่ต้องเป็นผู้นำให้ตนเอง โดยเฉพาะในท่ามกลางสังคมปัจจุบันที่ความเปลี่ยนแปลงต่างๆ เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว หากคนเราไม่สามารถเป็นผู้นำให้ตนเองได้แล้ว เราก็จะตกเป็นเป้านิ่งที่ถูกกระแสการเปลี่ยนแปลงของสังคมจู่โจม ไม่ว่าใครก็สามารถเป็นผู้นำได้ ขอเพียงคนคนนั้นมีความตั้งใจจริง และมีความกล้าหาญพอที่จะก้าวไปข้างหน้า เป็นผู้ที่พร้อมยอมรับการเปลี่ยนแปลงต่างๆ และพร้อมที่จะช่วยเหลือผู้อื่นในการเปลี่ยนแปลงตัวเอง
จุมพจน์ ยกตัวอย่างว่าครั้งหนึ่ง เขาไปรับประทานอาหารกลางวันที่ห้องอาหารในโรงแรมแห่งหนึ่ง หลังจากที่รับประทานเสร็จ เขาไปยืนรอรถที่ประตูโรงแรม พนักงานเปิดประตูเข้ามาถามเขาว่า กำลังรอรถอยู่หรือครับ อีก 5 นาที รถก็จะมาถึงแล้ว พนักงานคนนั้นได้ถามเขาว่า ท่านมารับประทานอาหารที่ห้องอาหารของเราใช่ไหม ไม่ทราบว่าท่านทราบหรือยังว่า ในสัปดาห์หน้าจะมีโปรโมชันพิเศษ มา 4 ท่าน จ่ายเพียง 3 ท่าน จุมพจน์ก็ตอบไปว่า ไม่ทราบเลย กัปตันที่ห้องอาหารก็ไม่ได้บอก พนักงานเปิดประตูจึงได้ถามว่า เขาสนใจจะจองโต๊ะไว้หรือไม่และขอนามบัตรของจุมพจน์ไว้ด้วย เพื่อให้ทางห้องอาหารติดต่อกลับไป
ตัวอย่างนี้ แสดงให้เห็นว่า แม้จะเป็นพนักงานเปิดประตู เขาคนนี้ก็สามารถมีความเป็นผู้นำได้ เพราะเขาสามารถคิดเองได้ รู้ว่าสิ่งไหนเป็นสิ่งที่มีประโยชน์และตอบสนองเป้าหมายของโรงแรมได้ เขาแสดงให้เห็นถึงศักยภาพที่จะพัฒนาตนเองต่อไปได้ในอนาคต
เริ่มต้นสร้างผู้นำ
หากต้องการพัฒนาภาวะความเป็นผู้นำให้กับพนักงานทุกคนในองค์กร สิ่งแรกที่ต้องทำคือการปรับเปลี่ยนแนวคิดพีระมิดของระดับการบริหารงาน ภาพโดยทั่วไปของระดับอำนาจในองค์กรนั้นออกมาในรูปพีระมิด โดยพนักงานระดับที่คอยให้บริการนั้นจะอยู่ในฐานล่างสุด ถัดขึ้นมาคือฝ่ายการผลิต ฝ่ายจัดจำหน่าย ฝ่ายบริหารจัดการ และยอดบนสุดคือผู้บริหาร
หากเราลองกลับพีระมิดที่ว่านี้ โดยเอาพนักงานไปไว้ในตำแหน่งชั้นบนสุดของพีระมิด ในขณะเดียวกันให้ผู้บริหารไปอยู่ที่ฐานล่างสุด เมื่อพีระมิดถูกพลิกกลับ แต่ละระดับชั้นของพนักงานก็จะมีอิสระในการเป็นผู้นำตนเองมากขึ้น แทนที่จะปล่อยให้ผู้บริหารเป็นฝ่ายคอยกระจายความเป็นผู้นำลงมาจากยอดบนสุด ก็กลายเป็นว่าองค์กรได้จัดสรรความเป็นผู้นำให้เกิดขึ้นในทุกระดับชั้นการบริหาร
เมื่อสามารถปรับเปลี่ยนทัศนคติในส่วนนี้ได้ ขั้นต่อไปก็เป็นเรื่องของการสร้างภาวะความเป็นผู้นำที่ประกอบด้วย เสาหลัก 5 ประการที่คอยค้ำยันความเป็นผู้นำเอาไว้
เสาหลักที่ 1 - การเจียระไนทางความคิด
หนังสือกล่าวว่า ขั้นตอนนี้เป็นไปเพื่อให้คุณรู้จักตัวเองอย่างถ่องแท้ คุณต้องรู้ว่าตัวเองยืนอยู่ในจุดไหน และต้องการให้ตัวเองและองค์กรมุ่งหน้าไปทางทิศใด เพื่อคุณจะสามารถกำหนดผลลัพธ์ที่คุณต้องการได้อย่างแน่นอนและชัดเจน สำหรับในองค์กรนั้น ทั้งหัวหน้าและลูกทีมต้องร่วมกันสร้างจุดหมายให้องค์กร การที่ส่งเสริมให้พนักงานในทุกระดับมีส่วนร่วมในการวางเป้าหมายขององค์กร จะช่วยให้สมาชิกในองค์กรนำความสำเร็จส่วนตัวไปผูกไว้กับความสำเร็จของส่วนรวมด้วย ถึงกระนั้นก็อาจจะมีเป้าหมายบางประการที่ขัดแย้งกันอยู่ คุณจึงจำเป็นต้องลำดับความสำคัญ โดยอาศัยระบบคุณค่าขององค์กรที่คุณและลูกทีมรับรู้และให้ความเคารพร่วมกัน
เสาหลักที่ 2 - การลงมือเขียนแผนการทำงาน
ขั้นตอนนี้สำคัญมาก เพราะหากไม่เขียนแผนงานเป็นลายลักษณ์อักษร ความคิดที่อุตส่าห์เจียระไนออกมาก็จะลืมเลือนได้โดยง่าย อีกทั้งแผนงานยังเป็นประโยชน์ต่อประสิทธิภาพในการบริหารเวลาและพลังงานอีกด้วย สิ่งสำคัญของแผนงานที่จะทำให้บรรลุเป้าหมายได้คือการกำหนดเส้นตาย เพราะมันจะไปกระตุ้นสารเคมีในร่างกายให้เกิดการตอบสนองต่อตารางที่คุณกำหนดไว้ ผลที่ตามมาคือคุณจะคิด ลงมือทำ และตอบสนองกับงานด้วยความเร่งรีบในระดับพลังงานที่เหมาะสม
เสาหลักที่ 3 การสร้างความปรารถนากับความกระหายอยาก
ความปรารถนาเป็นสิ่งที่ผลักดันให้เกิดการทำตามแผนงานที่คุณวางไว้ ผู้นำที่ประสบความสำเร็จจึงมักสร้างความกระหายอยากอย่างแท้จริง เพื่อผลักดันให้ตัวเองก้าวไปสู่ความสำเร็จในเป้าหมายของตัวเอง การมีความปรารถนาและความกระหายอยากนี้เองจะช่วยให้ประสิทธิภาพของบุคคลนั้นเพิ่มมากขึ้นเป็นทวีคูณ หรือมีสิ่งที่เรียกว่าพลังก๊อกสอง แต่หากไม่มีแล้วจะทำให้สูญเสียความแข็งแกร่ง ความเชื่อมั่นในตนเอง ความเป็นผู้นำก็จะหมดไปด้วย
เสาหลักที่ 4 การสร้างความเชื่อมั่นและความไว้วางใจ
หากคนเราไม่มีความเชื่อมั่นในตัวเอง คิดว่าตนเองไม่เก่ง ไม่มีความสามารถ ก็จะเกิดกำแพงมาปิดกั้นความสามารถที่แท้จริงไว้ เช่นเดียวกับผู้นำที่ไม่เชื่อมั่นในลูกทีมของตนเอง ลูกทีมก็จะทำงานได้ไม่เต็มประสิทธิภาพ คุณเองก็จะเหนื่อยเกินจำเป็น เพราะต้องรับภาระงานทุกอย่างมาไว้ที่ตนเอง ในขณะที่ลูกทีมเองก็ไม่มีโอกาสแสดงศักยภาพ ไม่มีโอกาสเติบโตในหน้าที่การงาน ความสามารถของเขาก็ไม่ได้ขยับไปไหน นั่นเองแสดงให้เห็นว่าความเชื่อมั่นจะช่วยสร้างความเป็นผู้นำให้เกิดขึ้นในตัวบุคคลได้
เสาหลักที่ 5 ส่งเสริมการมีส่วนร่วมและความรับผิดชอบ
ผู้นำต้องเปิดโอกาสให้ลูกทีมได้ลองปฏิบัติ โดยมอบหมายอำนาจให้อย่างเป็นทางการ แม้จะเกิดความผิดพลาดก็สามารถนำความผิดพลาดนั้นมาเป็นบทเรียนได้ เพราะหากลูกทีมไม่มีโอกาสได้ทำงานจริงๆ เขาก็ไม่รู้สึกมีส่วนร่วม ไม่เกิดการพัฒนา ต้องให้เขาเรียนรู้ที่จะรับผิดชอบทั้งความสำเร็จและความล้มเหลวขององค์กรไปด้วยกัน เพื่อให้เขาเติบโตต่อไปได้ในอนาคต
เมื่อการเปลี่ยนแปลงของสังคมทุกวันนี้เป็นไปอย่างรวดเร็ว หากองค์กรมีบุคลากรที่มีความเป็นผู้นำ เขาจะสามารถคิดและปรับเปลี่ยนตัวเองได้อย่างทันท่วงที องค์กรนั้นก็จะมีความได้เปรียบ เพราะสามารถปรับเปลี่ยนตัวเองได้อย่างรวดเร็ว ทำให้องค์กรเติบโตได้อย่างยั่งยืน ดังนั้นการส่งเสริมภาวะความเป็นผู้นำภายในองค์กรนั้นจึงเป็นประโยชน์ทั้งต่อตัวพนักงานเองและองค์กรโดยรวมด้วย
ไม่ว่าใครก็ตามก็สามารถเป็นผู้นำได้ ขอเพียงคนคนนั้นมีความตั้งใจจริง กล้าหาญ ยอมรับความเปลี่ยนแปลง และต้องการช่วยเหลือผู้อื่นในการที่จะเปลี่ยนแปลงตัวเอง สิ่งเหล่านี้จะเป็นสะพานก้าวข้ามช่องโหว่ สู่ความเป็นผู้นำที่ทรงประสิทธิภาพและสง่างามยิ่งขึ้น


ที่มา : Bangkokpost.co.th

8.26.2555

ทฤษฎีการบริหารองค์กร

ทฤษฎีการบริหารองค์กร



ทฤษฎีการบริหารองค์กรอาจจัดได้ 4 กลุ่มหลัก ดังนี้


1. ทฤษฎีการบริหารองค์กรตามแนวคิดคลาสสิก (classical organization theory) 

    1.1 ทฤษฎีบริหารองค์กรเชิงวิทยาศาสตร์ เป็นแนวคิดของ Taylor ความหมายสูงสุดของแนวคิดเชิงวิทยาศาสตร์ คือ จะบริหารให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุดได้อย่างไร Taylor ได้เสนอระบบการจ้างงานบนพื้นฐานของการสร้างแรงจูงใจไว้ 3 ประการ คือ

       1.1.1 การแบ่งงาน (division of labors)

       1.1.2 การควบคุมดูแลบังคับบัญชาตามสายงาน (hierarchy)

       1.1.3 การจ่ายค่าจ้างเพื่อสร้างแรงจูงใจ (incentive payment)


   1.2 ทฤษฎีการบริหารองค์กรอย่างเป็นทางการ (Formal Organization Theory) จากแนวคิดของ Fayol ที่วางหลักการไว้ 7 ประการ ดังนี้

       1.2.1 หลักการทำงานเฉพาะทาง คือ การแบ่งงานให้เกิดความชำนาญเฉพาะทาง

       1.2.2 หลักสายบังคับบัญชา ที่เริ่มต้นจากยอดพีระมิดของผู้บังคับบัญชาสูงสุดสู่ระดับต่ำที่สุด

       1.2.3 หลักเอกภาพของการบังคับบัญชา

       1.2.4 หลักขอบข่ายของการควบคุมดูแล

       1.2.5 การสื่อสารแนวดิ่ง

       1.2.6 หลักการแบ่งระดับการบังคับบัญชาให้น้อยที่สุด

       1.2.7 หลักการแบ่งความรับผิดชอบระหว่างสายการบังคับบัญชา



หลักการบริหารการจัดโครงสร้างนี้ต่อมา Gulic ได้มาปรับจนเป็นหลักการบริหารที่สำคัญในยุคต้นของศาสตร์การบริหารที่มีชื่อย่อว่า POSDCORB



   1.3 ทฤษฎีการบริหารองค์กรในระบบราชการ (bureaucracy) หลักการและแนวคิดนี้มาจากแนวคิดของ Weber ประกอบด้วยหลักการดังนี้

      1.3.1 หลักของฐานอำนาจจากกฎหมาย ทุกคำสั่งมาจากอำนาจที่กำหนดไว้ในกฎหมาย หรือกฎระเบียบ

      1.3.2 การแบ่งหน้าที่ความรับผิดชอบ

      1.3.3 การแบ่งงานตามความชำนาญการเฉพาะทาง

      1.3.4 การบริหารงานไม่เกี่ยวกับผลประโยชน์ส่วนตัว

       1.3.5 มีระบบความมั่นคงในอาชีพ การเลื่อนชั้น เลื่อนระดับ เป็นไปตามหลักอาวุโส และระบบคุณธรรม



2. ทฤษฎีการบริหารองค์กรเชิงมนุษยสัมพันธ์ (human relations school) (วิชัย ตันศิริ, 2549, หน้า 297)

จากจุดอ่อนบางประการของทฤษฎีการบริหารตามแนวคลาสสิก คือ การที่แนวคลาสสิกมองคนเป็นเครื่องยนต์กลไก และสมาชิกขององค์กรเป็นเพียงเครื่องมือ แต่ด้วยข้อเท็จจริงแล้วในความเป็นมนุษย์ย่อมแตกต่างจากเครื่องยนต์ และมนุษย์ย่อมสร้างความสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน ทำให้เกิดกลุ่มที่ไม่เป็นทางการในองค์กร จึงทำให้เกิดทัศน์ใหม่ของกลุ่มมนุษยสัมพันธ์ โดยมีข้อค้นพบที่สำคัญของกลุ่มนี้คือการค้นพบว่าคนงานจะสร้างความสัมพันธ์ของมนุษย์มีความสำคัญมาก จึงเน้นให้ความสำคัญกับเรื่อง ขวัญกำลังใจแรงจูงใจ ลีลาการเป็นผู้นำแบบประชาธิปไตย ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล การสื่อสารอย่างไม่เป็นทางการ และพลวัตกลุ่ม


ทฤษฎีการจูงใจ (motivation hygiene theory) Harzberg เชื่อว่าปัจจัยที่จูงใจให้คนทำงาน คือ

1) ความสำเร็จ

2) การยกย่อง

3) ความก้าวหน้า

4) ลักษณะงาน

5) ความรับผิดชอบ

6) ความเจริญเติบโต



3. ทฤษฎีการบริหารองค์กรตามแนวคิดเชิงระบบ (system theory) (วิชัย ตันศิริ, 2549, หน้า 298)

ทฤษฎีระบบมีข้อสมมติฐานว่า สังคมเป็นระบบอุปมาเหมือนระบบร่างกายมนุษย์สัตว์ พืช ที่ทำงานเป็นระบบซึ่งหมายความว่าทุก ๆ ส่วนของร่างกายมนุษย์มีส่วนสัมพันธ์กันหากส่วนหนึ่งส่วนใดเกิดปัญหา (ติดเชื้อโรค) ก็จะกระทบการทำงานของอวัยวะส่วนอื่น ๆ ด้วย ขณะเดียวกันระบบของร่างกายมนุษย์ก็ดำรงอยู่ในสิ่งแวดล้อม ระบบของร่างกายมนุษย์จะดำรงอยู่ได้ต้องสามารถปรับตนเองให้เข้ากับสิ่งแวดล้อม เช่น ในพื้นที่ที่อากาศร้อน ร่างกายก็จะมีเหงื่อออก เพื่อลดความร้อน หรืออุณหภูมิในร่างกาย หากในสภาพอากาศหนาวร่างกายก็ต้องปรับอุณหภูมิให้ร่างกาย


โดยสรุป ระบบจึงมีข้อสมมติฐานว่า ส่วนประกอบของระบบต้องสัมพันธ์กันระบบต้องปรับตัวให้เข้ากับสิ่งแวดล้อม นอกจากนั้นสังคมยังต้องพิจารณาถึงระบบปิดระบบเปิด ระบบปิด คือ ไม่ยอมรับข้อมูลใหม่จากสิ่งแวดล้อม ส่วนระบบเปิดนั้น ยอมรับข้อมูลใหม่ตลอดเวลา



การบริหารเชิงระบบ การเอาแนวความคิดเชิงระบบเข้ามาใช้ในการบริหาร ก็ด้วยเหตุผลที่ว่าในปัจจุบันองค์กรมีการขยายตัวสลับซับซ้อนมากขึ้นจึงเป็นการยากที่พิจารณาถึงพฤติกรรมขององค์กรได้หมดทุกแง่ทุกมุม นักทฤษฎีบริหารสมัยใหม่ จึงหันมาสนใจการศึกษาพฤติกรรมขององค์กร เพราะคนเป็นส่วนหนึ่งของระบบองค์กร องค์กรเป็นส่วนหนึ่งของระบบสังคม ระบบในเชิงบริหารหมายถึงองค์กรประกอบหรือปัจจัยต่าง ๆที่มีความสัมพันธ์กันและมีส่วนกระทบต่อปัจจัยระหว่างกันในการดำเนินงาน เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร องค์ประกอบพื้นฐานของทฤษฎีระบบ ได้แก่

1) ปัจจัยการนำเข้า Input

2) กระบวนการ Process

3) ผลผลิต Output

4) ผลกระทบ Impact



วิธีการระบบเป็นวิธีการที่ใช้หลักตรรกศาสตร์วิทยาศาสตร์อย่างมีเหตุผล และมีความสัมพันธ์กันไปตามขั้นตอนช่วยให้กระบวนการทั้งหลายดำเนินไปอย่างต่อเนื่องและสามารถช่วยให้การบริหารบรรลุวัตถุประสงค์ไปด้วยวิธีทางวิทยาศาสตร์อย่างถูกต้องและไม่ลำเอียง (สมศักดิ์ คงเที่ยง, 2546, หน้า 127) การบริหารระบบคุณภาพ กระบวนการบริหารจัดการคุณภาพที่สำคัญและมีประสิทธิภาพก็คือ การใช้วงจร PDCA เป็นเครื่องมือบริหารระบบคุณภาพ



P คือ (Plan) เป็นองค์ประกอบแรกที่สำคัญที่สุด การวางระบบที่ดีจะต้องกำหนดขั้นตอนการทำงานเป็นกระบวนการ มาตรฐานแต่ละขั้นตอนมีวิธีการปฏิบัติที่เป็นมาตรฐานและการบันทึกการทำงานทุกขั้นตอนเป็นปัจจุบัน ข้อมูลจากบันทึกนี้จะนำไปสู่การตรวจสอบ ประเมินตนเอง และให้ผู้อื่นตรวจสอบได้เพราะข้อมูลที่ได้จะเป็นสารสนเทศที่จะสะท้อนให้เห็นคุณภาพตามมาตรฐานและตัวบ่งชี้ของระบบย่อยนั้น หลาย ๆ ระบบย่อยก็จะเห็นคุณภาพรวมของโรงเรียนทั้งหมด



D คือ (Do) การดำเนินการตามแผนที่วางไว้ เป็นการปฏิบัติร่วมกันของทุกคนโดยฐานโรงเรียนตามกระบวนการ วิธีการและบันทึก บุคคลที่รับผิดชอบในองค์กรต้องดำเนินการปฏิบัติอย่างต่อเนื่อง



C คือ (Check) การตรวจสอบ/ประเมินผลทบทวนระบบ เป็นการประเมินตนเองร่วมกันประเมิน หรือผลัดเปลี่ยนกันประเมินเพื่อเป็นการทบทวนการปฏิบัติงาน เป็นองค์ประกอบที่มีความสำคัญและจำเป็นมากที่จะพัฒนาคุณภาพ



A คือ (Action) การแก้ไขพัฒนาระบบ เป็นการนำผลการประเมินมาแก้ไขพัฒนาระบบ ซึ่งอาจแก้ไขพัฒนาในส่วนที่เป็นกระบวนการ (ยงยุทธ วงศ์ภิรมย์ศานต์, 2547, หน้า 6)



4. ทฤษฎีการบริหารองค์กรตามแนวปฏิบัติการทางสังคม (social action theory)

ทฤษฎีตามแนวปฏิบัติการทางสังคม มีความเชื่อว่ามนุษย์แต่ละคนมองโลกตามอัตวิสัย

“ความจริงที่ปรากฏ” ได้รับการแปลความหมายตามทัศนคติ (อคติ) ของแต่ละบุคคลโลกแห่งความเป็นจริงมิได้ดำรงอยู่ในสภาวะ “วัตถุวิสัย” ฉะนั้นการพิจารณาเป้าหมายขององค์กรว่าเป็นที่เข้าใจตรงกันของทุก ๆ คนนั้นเป็นไปไม่ได้ “เป้าหมาย” จะปรากฏเป็นจริงตามกระบวนการปฏิสัมพันธ์ของมนุษย์ที่มาทำงานร่วมกัน



แนวคิดนี้ถือว่าการลงมือปฏิบัติการเท่านั้นจึงจะให้ความหมายที่แท้จริง และการแปลความหมายของแต่ละบุคคลจากประสบการณ์ของแต่ละบุคคลจึงเป็นประเด็นที่สำคัญ



ทฤษฎี Social Action Theory จึงกลับมาให้ความสำคัญต่อบทบาทของปัจเจกบุคคลในองค์กร และเน้นไปที่ “กระบวนการ” มากกว่าโครงสร้าง หรือกฎเกณฑ์ กฎระเบียบตายตัว แต่กระบวนการปฏิสัมพันธ์ของสมาชิก และการแปลความหมายหรือความเข้าใจของสมาชิกจะเป็นประเด็นที่สำคัญ (วิชัย ตันศิริ, 2549, หน้า 305-306)




บรรณานุกรม

1. มนทิพย์ ทรงกิติพิศาล.(2552, หน้า 68-72). ปัจจัยที่ส่งผลต่อประสิทธิผลการบริหารสถานศึกษาขั้นพื้นฐานระดับมัธยมศึกษาในพื้นที่ภาคใต้ของประเทศไทย, ปรัชญาดุษฎีบัณฑิต (การบริหารการศึกษา), มหาวิทยาลัยรามคำแหง.

2. วิชัย ตันศิริ. (2549). อุดมการทางการศึกษา: ทฤษฎีและภาคปฏิบัติ. กรุงเทพฯ: จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย.

3. สมศักดิ์ คงเที่ยง. (2546). เอกสารประกอบการบรรยาย EA 713 หลักและทฤษฎีการบริหารการศึกษา. กรุงเทพฯ: มหาวิทยาลัยรามคำแหง.

4. ยงยุทธ วงศ์ภิรมย์ศานต์. (2547). รายงานการวิจัยฉบับสมบูรณ์โครงการการวิจัย และพัฒนาการเรียนรู้เพื่อคุณภาพการศึกษา. กรุงเทพฯ : สำนักงานกองทุนสนับสนุนการวิจัย.

8.04.2555

องค์กร กับ การเปลี่ยนแปลง ( Organization Change Management)

องค์กร กับ การเปลี่ยนแปลง ( Organization Change Management)


ในแต่ละธุรกิจมีความจำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงธุรกิจ หรือการจัดการเปลี่ยนแปลงองค์การ ไม่ว่าจะเป็นตามพัฒนาการขององค์การเอง หรือการที่ธุรกิจจำเป็นต้องทำให้องค์การก้าวกระโดดไปจากสภาพที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน ซึ่งมีการเปลี่ยนแปลงที่สูงและรวดเร็ว
ในขณะที่การจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์การโดยมีการวางแผนล่วงหน้า (Planned Change) น่าจะเป็นสิ่งที่สมเหตุสมผลและป้องกันความเสี่ยงต่างๆ ได้เป็นอย่างดีแล้ว ยังถือว่าองค์การแห่งนั้นมีผู้บริหารที่มีสายตายาวไกลและมีความเป็นมืออาชีพ

สิ่งที่องค์การซึ่งทำการเปลี่ยนแปลงจะต้องตระหนักและระมัดระวังเป็นอย่างยิ่งตลอดเวลาคือ สิ่งที่เป็นอุปสรรคหรือการต่อด้านหรือความไม่สำเร็จ

Kotler (1990) ได้ประมวลสาเหตุแห่งความล้มเหลวในการเปลี่ยนแปลงองค์การ ว่ามีอยู่ด้วยกัน 8 ประการคือ

1) ยอมให้มีความสลับซับซ้อนมากเกินไป สิ่งนี้เป็นความผิดพลาดโดยธรรมชาติที่คิดว่า ปัญหาต่างๆ ที่เราค้นพบทั้งหมดนั้นจะจัดการได้ในภายหลัง

2) ล้มเหลวในการสร้างผู้นำการเปลี่ยนแปลง สิ่งนี้สำคัญอย่างยิ่งเพราะผู้นำการเปลี่ยนแปลง เป็นผู้ที่เชื่อในการเปลี่ยนแปลงและเป็นตัวอย่างของพฤติกรรมที่นำไปสู่การสร้างทีมทำงานที่จะได้รับการสนับสนุน

3) มีความเข้าใจในความจำเป็นของวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน ถ้าหากองค์การขาดความชัดเจนและความเข้าใจในวิสัยทัศน์ ความต้องการที่อยากเห็นผลลัพธ์และความพยายามในการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดจะสับสน ขาดความร่วมมือ โครงการต่างๆ จะใช้เวลามากกว่าที่ควรจะเป็น

4) ความล้มเหลวในการสื่อสารวิสัยทัศน์ แม้ว่าฝ่ายบริหารจะมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนถึงผลลัพธ์ที่ต้องการ การจะทำให้เกิดขึ้นต้องทำให้ทุกคนเข้ามาเกี่ยวข้องกันอย่างแท้จริง

5) ยอมให้มีบางสิ่งขัดขวางต่อวิสัยทัศน์ ถ้าโครงสร้างองค์การและวิธีการทำงานแบบเดิมยังคงอยู่ อาจจะเป็นอุปสรรคสำคัญต่อการพยายามเปลี่ยนแปลงและสิ่งนี้จะทำให้เกิดการสื่อสารที่ไม่ดีไปยังพนักงานหรือผู้ใต้บังคับบัญชา

6) ไม่วางแผนและมีการสร้างชัยชนะในระยะสั้น ความสำเร็จของการเปลี่ยน-แปลงอยู่ที่เสริมแรงในความเชื่อ ซึ่งมีผลอย่างยิ่งต่อการนำไปสู่ความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลง และอาจทำให้พนักงานหันไปหากลุ่มต่อต้านในที่สุด

7) ประกาศชัยชนะเร็วเกินไป เป็นสิ่งจำเป็นเมื่อทำอะไรสำเร็จเป็นระยะๆ จะต้องเฉลิมฉลอง แต่ต้องไม่ลืมว่าการเปลี่ยนแปลงองค์การยังไม่เสร็จจนกว่าจะกลายเป็นวัฒนธรรมและระบบที่มั่นคงแล้ว ดังนั้นอย่าประกาศชัยชนะเร็วเกินไป

8) ไม่สามารถฝังลึกการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมองค์การ เพราะการเปลี่ยน-แปลงเป็นแค่เพียงสิ่งที่เรากำลังทำอะไรอยู่ในขณะนี้เท่านั้น

ทั้งหมดนี้คือ ข้อสำคัญที่ควรพึงระวังอย่างยิ่งในการจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์การ

แผนกลยุทธ์ ระดับองค์กร

แผนกลยุทธ์รวมระดับองค์การ



กลยุทธ์รวมขององค์กร   (Overall  Strategy)   
 
                  ภารกิจหลักขององค์การจะบรรลุได้ก็ต่อเมื่อผู้บริหารจะต้องเลือกใช้กลยุทธ์หรือยุทธ์ศาสตร์ที่มีพลังเพียงพอ  ซึ่งหมายถึงการเลือกใช้วิธีการที่จะทำให้ทรัพยากรที่มีอยู่ภายในองค์การ  (Internal  Resources)  ผสมผสานกับสิ่งแวดล้อมภายนอกเพื่อบรรจุเป้าหมายที่กำหนดไว้ในอนาคต 
 
1 กลยุทธ์ที่มุ่งหวังความสำเร็จ  (Entrepreneurial  Strategy)  
             จะถูกเลือกใช้เมื่อองค์การต้องนำผลิตภัณฑ์ใหม่  วิธีการใหม่ๆหรือรูปแบบการบริหารจัดการแบบใหม่เข้ามาใช้เพื่อมุ่งสู่ทิศทางใหม่ไปสู่ความสำเร็จ  กลยุทธ์นี้จะใช้ประโยชน์โดยตรงจากความคิดริเริ่มและการกล้าเผชิญกับความเสี่ยง  บุคคลากรขององค์กรจะถูกเร่งเร้าและกระตุ้นให้เร่งรัดสร้างความสำเร็จ  และโทษของความล้มเหลวจะรุนแรงมาก  อาจจะถึงถูกลงโทษ  ถูกลดขั้นลดเกียรติยศหรือแม้กระทั่งถูกออกจากงาน 
 
2 กลยุทธ์การเติบโตอย่างมีพละกำลัง  (Dynamic  Growth  Strategy)            
                จะถูกเลือกใช้เมื่อองค์การต้องการเพิ่มเติมสมรรถนะในการสร้างความสำเร็จเพิ่มขึ้น  ในขณะเดียวกันก็ยังมุ่งพัฒนาความสามารถเดิมให้ประสบความสำเร็จเพิ่มขึ้น  โดยการพัฒนาบุคคลากร  การวางแผนและการตรวจสอบที่รัดกุมและการบำรุงขวัญ,กำลังใจของทีมงาน  ทั้งนี้องค์กรจะยอมรับความเสี่ยงที่ได้คิดคำนวณอย่างรอบคอบแล้ว 
 
3  กลยุทธ์ของผู้วิเคราะห์  (Analyzer  Strategy)               
               จะถูกเลือกใช้เมื่อองค์การต้องการเจริญเติบโตอย่างระมัดระวัง  โดยใช้ประโยชน์ของจุดแข็งที่มีอยู่แล้ว  ขยายช่องทางการตลาดเดิมที่มีอยู่เพื่อเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดให้ได้มากขึ้น  อาจรวมถึงการใช้ความสามารถเฉพาะทางที่มีอยู่แล้วมาต่อยอดให้เกิดการขยายตัวของธุรกิจอย่างเป็นระบบระเบียบด้วย       
                  
4  กลยุทธ์ของผู้ปกป้อง  (Defender  Strategy) 
              จะถูกเลือกใช้เมื่อองค์การต้องการปกป้องส่วนแบ่งการยึดครองตลาดเอาไว้  โดยการขายให้มากขึ้นในราคาที่ต่ำลง  ซึ่งจะเลือกใช้ได้ดีก็ต่อเมื่อตลาดมีความแน่นอนสูง  ควบคุมค่าใช้จ่ายได้  และผลิตภัณฑ์หรือบริการมีระดับคุณภาพอันเป็นที่พึงพอใจของลูกค้า   
                   
5  กลยุทธ์ของผู้ถนอมตัว  (Rationalization  Strategy) 
         
              จะถูกเลือกใช้เมื่อองค์การจำเป็นต้องรักษาผลกำไรเอาไว้ให้ได้โดยการควบคุมต้นทุนและลดค่าใช้จ่ายต่างๆลงในสภาวะที่ความสามารถในการแข่งขันลดลง  และคู่แข่งขันเร่งก้าวนำไปข้างหน้าอย่างรุนแรงมากขึ้น  อันอาจจะเกิดจากการอ่อนล้าของระบบต่างๆ  ซึ่งอาจจำเป็นต้องปิดบางหน่วยงานที่ไม่มีประสิทธิภาพลง  อันอาจส่งผลกระทบต่อขวัญและกำลังใจของพนักงานจนถึงขั้นที่องค์การต้องตัดสินใจยกเครื่อง  (Re-engineering)  องค์การก็อาจจะเป็นได้ 
 
6  กลยุทธ์การย่อยสลายองค์การ  (Liquidation  Strategy) 
            จะถูกเลือกใช้  เมื่อองค์การประสบปัญหาด้านการลดลงอย่างรุนแรงและต่อเนื่องของผลกำไร  ซึ่งอาจจะเกิดจากการเปลี่ยนแปลงอย่างเฉียบพลันของสิ่งแวดล้อมภายนอก  หรือจากการคาดการณ์ผิดในการบริหารองค์การ  กลยุทธ์นี้อาจจะคล้ายกับกลยุทธ์ของผู้ถนอมตัวเพียงแต่กลยุทธ์การย่อยสลายองค์การจะใช้วิธีคัดสรรบุคลากรที่มีความสามารถพิเศษเฉพาะทางไว้เพื่อสร้างความอยู่รอดและเติบโตแล้วปล่อยให้พนักงานที่เหลือหลุดออกจากองค์กรไป
 
7  กลยุทธ์การพลิกฝ่ามือ  (Turnaround   Strategy)             
               ถูกเลือกใช้เมื่อองค์กรประสบปัญหาอย่างร้ายแรงจนอาจจำเป็นต้องมีการปรับโครงสร้างต่างๆในระยะสั้นเพื่อให้องค์กรดำเนินการและอยู่รอดต่อไปได้  หลังจากที่พิจารณาแล้วว่าไม่สามารถจะใช้ทั้งกลยุทธ์ของผู้ถนอมตัว  และกลยุทธ์การสลายองค์กรได้  และเมื่อเริ่มประสบผลแล้ว  ก็อาจเปลี่ยนไปใช้กลยุทธ์มุ่งหวังความสำเร็จ (Entrepreneurial  Strategy)  ต่อไป 
               หากพิจารณากลยุทธ์ทั้งหมดแล้วจะพบว่า  กลยุทธ์มุ่งหวังความสำเร็จ  กลยุทธ์การเติบโตอย่างมีพละกำลัง  และกลยุทธ์ของผู้วิเคราะห์เป็นกลยุทธ์ที่เลือกใช้  เมื่อองค์กรกำลังอยู่ในช่วงเติบโตหรือขาขึ้น  ในขณะที่อีก  4  กลยุทธ์  เป็นกลยุทธ์ที่ใช้เมื่อองค์กรกำลังอยู่ในช่วงถดถอยหรือขาลง 
            สำหรับองค์กรขนาดเล็ก  มักจะเลือกใช้กลยุทธ์หนึ่งกลยุทธ์ใดเพียงอย่างเดียว  แต่สำหรับองค์กรขนาดใหญ่  อาจต้องใช้มากกว่าหนึ่งกลยุทธ์ประกอบกัน  โดยเฉพาะอย่างยิ่งองค์กรใหญ่ที่ประกอบธุรกิจหลายอย่าง  ซึ่งแต่ละส่วนขององค์กรจะได้รับผลกระทบจากสิ่งแวดล้อม