ความเป็นผู้นำ

Post Today - สังคมปัจจุบันมีความต้องการบุคลากรที่มีความเป็นผู้นำมีมากขึ้น โดยเฉพาะในโลกที่มีการแข่งขันกันรุนแรงเช่นนี้ ใครดีกว่าเก่งกว่าย่อมได้เปรียบ เมื่อสัปดาห์ที่ผ่านมา สำนักพิมพ์ดีเอ็มจี จึงได้จัดงานเปิดตัวหนังสือแนว How to เรื่อง หลัก 5 ประการสู่การเป็นผู้นำ ซึ่งเขียนโดย พอล เจ. เมเยอร์ และแรนดี้ สเลกตา โดยในงานนี้ จุมพจน์ เชื้อสาย ผู้แปลและผู้อำนวยการสถาบัน Leadership Management International (ประเทศไทย) ซึ่งเป็นบริษัทที่ปรึกษาและอบรมเพื่อพัฒนาบุคลากรและองค์กร ได้มาพูดคุยถึงเนื้อหาบางส่วนในหนังสือ ซึ่งในหลายประเด็นมีความน่าสนใจ และมีประโยชน์ในการไปปรับใช้ในชีวิตการทำงานไม่น้อย

ทำไมต้องมีความเป็นผู้นำ เมื่อพูดถึงภาวะความเป็นผู้นำ หลายคนอาจคิดว่าเป็นเรื่องของคนในระดับหัวหน้าหรือระดับผู้บริหารเท่านั้น แต่แท้ที่จริงแล้วความเป็นผู้นำไม่ได้เป็นเรื่องจำกัดเพียงเฉพาะกลุ่มเท่านั้น คือไม่ต้องรอให้เป็นผู้บริหารแล้วถึงจะต้องมีความเป็นผู้นำ ความเป็นผู้นำมีอยู่ในตัวทุกๆ คน เพราะอย่างน้อยที่สุดทุกคนก็ล้วนแต่ต้องเป็นผู้นำให้ตนเอง โดยเฉพาะในท่ามกลางสังคมปัจจุบันที่ความเปลี่ยนแปลงต่างๆ เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว หากคนเราไม่สามารถเป็นผู้นำให้ตนเองได้แล้ว เราก็จะตกเป็นเป้านิ่งที่ถูกกระแสการเปลี่ยนแปลงของสังคมจู่โจม ไม่ว่าใครก็สามารถเป็นผู้นำได้ ขอเพียงคนคนนั้นมีความตั้งใจจริง และมีความกล้าหาญพอที่จะก้าวไปข้างหน้า เป็นผู้ที่พร้อมยอมรับการเปลี่ยนแปลงต่างๆ และพร้อมที่จะช่วยเหลือผู้อื่นในการเปลี่ยนแปลงตัวเอง จุมพจน์ ยกตัวอย่างว่าครั้งหนึ่ง เขาไปรับประทานอาหารกลางวันที่ห้องอาหารในโรงแรมแห่งหนึ่ง หลังจากที่รับประทานเสร็จ เขาไปยืนรอรถที่ประตูโรงแรม พนักงานเปิดประตูเข้ามาถามเขาว่า กำลังรอรถอยู่หรือครับ อีก 5 นาที รถก็จะมาถึงแล้ว พนักงานคนนั้นได้ถามเขาว่า ท่านมารับประทานอาหารที่ห้องอาหารของเราใช่ไหม ไม่ทราบว่าท่านทราบหรือยังว่า ในสัปดาห์หน้าจะมีโปรโมชันพิเศษ มา 4 ท่าน จ่ายเพียง 3 ท่าน จุมพจน์ก็ตอบไปว่า ไม่ทราบเลย กัปตันที่ห้องอาหารก็ไม่ได้บอก พนักงานเปิดประตูจึงได้ถามว่า เขาสนใจจะจองโต๊ะไว้หรือไม่และขอนามบัตรของจุมพจน์ไว้ด้วย เพื่อให้ทางห้องอาหารติดต่อกลับไป ตัวอย่างนี้ แสดงให้เห็นว่า แม้จะเป็นพนักงานเปิดประตู เขาคนนี้ก็สามารถมีความเป็นผู้นำได้ เพราะเขาสามารถคิดเองได้ รู้ว่าสิ่งไหนเป็นสิ่งที่มีประโยชน์และตอบสนองเป้าหมายของโรงแรมได้ เขาแสดงให้เห็นถึงศักยภาพที่จะพัฒนาตนเองต่อไปได้ในอนาคต เริ่มต้นสร้างผู้นำ หากต้องการพัฒนาภาวะความเป็นผู้นำให้กับพนักงานทุกคนในองค์กร สิ่งแรกที่ต้องทำคือการปรับเปลี่ยนแนวคิดพีระมิดของระดับการบริหารงาน ภาพโดยทั่วไปของระดับอำนาจในองค์กรนั้นออกมาในรูปพีระมิด โดยพนักงานระดับที่คอยให้บริการนั้นจะอยู่ในฐานล่างสุด ถัดขึ้นมาคือฝ่ายการผลิต ฝ่ายจัดจำหน่าย ฝ่ายบริหารจัดการ และยอดบนสุดคือผู้บริหาร หากเราลองกลับพีระมิดที่ว่านี้ โดยเอาพนักงานไปไว้ในตำแหน่งชั้นบนสุดของพีระมิด ในขณะเดียวกันให้ผู้บริหารไปอยู่ที่ฐานล่างสุด เมื่อพีระมิดถูกพลิกกลับ แต่ละระดับชั้นของพนักงานก็จะมีอิสระในการเป็นผู้นำตนเองมากขึ้น แทนที่จะปล่อยให้ผู้บริหารเป็นฝ่ายคอยกระจายความเป็นผู้นำลงมาจากยอดบนสุด ก็กลายเป็นว่าองค์กรได้จัดสรรความเป็นผู้นำให้เกิดขึ้นในทุกระดับชั้นการบริหาร เมื่อสามารถปรับเปลี่ยนทัศนคติในส่วนนี้ได้ ขั้นต่อไปก็เป็นเรื่องของการสร้างภาวะความเป็นผู้นำที่ประกอบด้วย เสาหลัก 5 ประการที่คอยค้ำยันความเป็นผู้นำเอาไว้ เสาหลักที่ 1 - การเจียระไนทางความคิด หนังสือกล่าวว่า ขั้นตอนนี้เป็นไปเพื่อให้คุณรู้จักตัวเองอย่างถ่องแท้ คุณต้องรู้ว่าตัวเองยืนอยู่ในจุดไหน และต้องการให้ตัวเองและองค์กรมุ่งหน้าไปทางทิศใด เพื่อคุณจะสามารถกำหนดผลลัพธ์ที่คุณต้องการได้อย่างแน่นอนและชัดเจน สำหรับในองค์กรนั้น ทั้งหัวหน้าและลูกทีมต้องร่วมกันสร้างจุดหมายให้องค์กร การที่ส่งเสริมให้พนักงานในทุกระดับมีส่วนร่วมในการวางเป้าหมายขององค์กร จะช่วยให้สมาชิกในองค์กรนำความสำเร็จส่วนตัวไปผูกไว้กับความสำเร็จของส่วนรวมด้วย ถึงกระนั้นก็อาจจะมีเป้าหมายบางประการที่ขัดแย้งกันอยู่ คุณจึงจำเป็นต้องลำดับความสำคัญ โดยอาศัยระบบคุณค่าขององค์กรที่คุณและลูกทีมรับรู้และให้ความเคารพร่วมกัน เสาหลักที่ 2 - การลงมือเขียนแผนการทำงาน ขั้นตอนนี้สำคัญมาก เพราะหากไม่เขียนแผนงานเป็นลายลักษณ์อักษร ความคิดที่อุตส่าห์เจียระไนออกมาก็จะลืมเลือนได้โดยง่าย อีกทั้งแผนงานยังเป็นประโยชน์ต่อประสิทธิภาพในการบริหารเวลาและพลังงานอีกด้วย สิ่งสำคัญของแผนงานที่จะทำให้บรรลุเป้าหมายได้คือการกำหนดเส้นตาย เพราะมันจะไปกระตุ้นสารเคมีในร่างกายให้เกิดการตอบสนองต่อตารางที่คุณกำหนดไว้ ผลที่ตามมาคือคุณจะคิด ลงมือทำ และตอบสนองกับงานด้วยความเร่งรีบในระดับพลังงานที่เหมาะสม เสาหลักที่ 3 การสร้างความปรารถนากับความกระหายอยาก ความปรารถนาเป็นสิ่งที่ผลักดันให้เกิดการทำตามแผนงานที่คุณวางไว้ ผู้นำที่ประสบความสำเร็จจึงมักสร้างความกระหายอยากอย่างแท้จริง เพื่อผลักดันให้ตัวเองก้าวไปสู่ความสำเร็จในเป้าหมายของตัวเอง การมีความปรารถนาและความกระหายอยากนี้เองจะช่วยให้ประสิทธิภาพของบุคคลนั้นเพิ่มมากขึ้นเป็นทวีคูณ หรือมีสิ่งที่เรียกว่าพลังก๊อกสอง แต่หากไม่มีแล้วจะทำให้สูญเสียความแข็งแกร่ง ความเชื่อมั่นในตนเอง ความเป็นผู้นำก็จะหมดไปด้วย เสาหลักที่ 4 การสร้างความเชื่อมั่นและความไว้วางใจ หากคนเราไม่มีความเชื่อมั่นในตัวเอง คิดว่าตนเองไม่เก่ง ไม่มีความสามารถ ก็จะเกิดกำแพงมาปิดกั้นความสามารถที่แท้จริงไว้ เช่นเดียวกับผู้นำที่ไม่เชื่อมั่นในลูกทีมของตนเอง ลูกทีมก็จะทำงานได้ไม่เต็มประสิทธิภาพ คุณเองก็จะเหนื่อยเกินจำเป็น เพราะต้องรับภาระงานทุกอย่างมาไว้ที่ตนเอง ในขณะที่ลูกทีมเองก็ไม่มีโอกาสแสดงศักยภาพ ไม่มีโอกาสเติบโตในหน้าที่การงาน ความสามารถของเขาก็ไม่ได้ขยับไปไหน นั่นเองแสดงให้เห็นว่าความเชื่อมั่นจะช่วยสร้างความเป็นผู้นำให้เกิดขึ้นในตัวบุคคลได้ เสาหลักที่ 5 ส่งเสริมการมีส่วนร่วมและความรับผิดชอบ ผู้นำต้องเปิดโอกาสให้ลูกทีมได้ลองปฏิบัติ โดยมอบหมายอำนาจให้อย่างเป็นทางการ แม้จะเกิดความผิดพลาดก็สามารถนำความผิดพลาดนั้นมาเป็นบทเรียนได้ เพราะหากลูกทีมไม่มีโอกาสได้ทำงานจริงๆ เขาก็ไม่รู้สึกมีส่วนร่วม ไม่เกิดการพัฒนา ต้องให้เขาเรียนรู้ที่จะรับผิดชอบทั้งความสำเร็จและความล้มเหลวขององค์กรไปด้วยกัน เพื่อให้เขาเติบโตต่อไปได้ในอนาคต เมื่อการเปลี่ยนแปลงของสังคมทุกวันนี้เป็นไปอย่างรวดเร็ว หากองค์กรมีบุคลากรที่มีความเป็นผู้นำ เขาจะสามารถคิดและปรับเปลี่ยนตัวเองได้อย่างทันท่วงที องค์กรนั้นก็จะมีความได้เปรียบ เพราะสามารถปรับเปลี่ยนตัวเองได้อย่างรวดเร็ว ทำให้องค์กรเติบโตได้อย่างยั่งยืน ดังนั้นการส่งเสริมภาวะความเป็นผู้นำภายในองค์กรนั้นจึงเป็นประโยชน์ทั้งต่อตัวพนักงานเองและองค์กรโดยรวมด้วย ไม่ว่าใครก็ตามก็สามารถเป็นผู้นำได้ ขอเพียงคนคนนั้นมีความตั้งใจจริง กล้าหาญ ยอมรับความเปลี่ยนแปลง และต้องการช่วยเหลือผู้อื่นในการที่จะเปลี่ยนแปลงตัวเอง สิ่งเหล่านี้จะเป็นสะพานก้าวข้ามช่องโหว่ สู่ความเป็นผู้นำที่ทรงประสิทธิภาพและสง่างามยิ่งขึ้น

ที่มา : Bangkokpost.co.th

ทฤษฎีการบริหารองค์กร

ทฤษฎีการบริหารองค์กร



ทฤษฎีการบริหารองค์กรอาจจัดได้ 4 กลุ่มหลัก ดังนี้


1. ทฤษฎีการบริหารองค์กรตามแนวคิดคลาสสิก (classical organization theory) 

    1.1 ทฤษฎีบริหารองค์กรเชิงวิทยาศาสตร์ เป็นแนวคิดของ Taylor ความหมายสูงสุดของแนวคิดเชิงวิทยาศาสตร์ คือ จะบริหารให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุดได้อย่างไร Taylor ได้เสนอระบบการจ้างงานบนพื้นฐานของการสร้างแรงจูงใจไว้ 3 ประการ คือ

       1.1.1 การแบ่งงาน (division of labors)

       1.1.2 การควบคุมดูแลบังคับบัญชาตามสายงาน (hierarchy)

       1.1.3 การจ่ายค่าจ้างเพื่อสร้างแรงจูงใจ (incentive payment)


   1.2 ทฤษฎีการบริหารองค์กรอย่างเป็นทางการ (Formal Organization Theory) จากแนวคิดของ Fayol ที่วางหลักการไว้ 7 ประการ ดังนี้

       1.2.1 หลักการทำงานเฉพาะทาง คือ การแบ่งงานให้เกิดความชำนาญเฉพาะทาง

       1.2.2 หลักสายบังคับบัญชา ที่เริ่มต้นจากยอดพีระมิดของผู้บังคับบัญชาสูงสุดสู่ระดับต่ำที่สุด

       1.2.3 หลักเอกภาพของการบังคับบัญชา

       1.2.4 หลักขอบข่ายของการควบคุมดูแล

       1.2.5 การสื่อสารแนวดิ่ง

       1.2.6 หลักการแบ่งระดับการบังคับบัญชาให้น้อยที่สุด

       1.2.7 หลักการแบ่งความรับผิดชอบระหว่างสายการบังคับบัญชา



หลักการบริหารการจัดโครงสร้างนี้ต่อมา Gulic ได้มาปรับจนเป็นหลักการบริหารที่สำคัญในยุคต้นของศาสตร์การบริหารที่มีชื่อย่อว่า POSDCORB



   1.3 ทฤษฎีการบริหารองค์กรในระบบราชการ (bureaucracy) หลักการและแนวคิดนี้มาจากแนวคิดของ Weber ประกอบด้วยหลักการดังนี้

      1.3.1 หลักของฐานอำนาจจากกฎหมาย ทุกคำสั่งมาจากอำนาจที่กำหนดไว้ในกฎหมาย หรือกฎระเบียบ

      1.3.2 การแบ่งหน้าที่ความรับผิดชอบ

      1.3.3 การแบ่งงานตามความชำนาญการเฉพาะทาง

      1.3.4 การบริหารงานไม่เกี่ยวกับผลประโยชน์ส่วนตัว

       1.3.5 มีระบบความมั่นคงในอาชีพ การเลื่อนชั้น เลื่อนระดับ เป็นไปตามหลักอาวุโส และระบบคุณธรรม



2. ทฤษฎีการบริหารองค์กรเชิงมนุษยสัมพันธ์ (human relations school) (วิชัย ตันศิริ, 2549, หน้า 297)

จากจุดอ่อนบางประการของทฤษฎีการบริหารตามแนวคลาสสิก คือ การที่แนวคลาสสิกมองคนเป็นเครื่องยนต์กลไก และสมาชิกขององค์กรเป็นเพียงเครื่องมือ แต่ด้วยข้อเท็จจริงแล้วในความเป็นมนุษย์ย่อมแตกต่างจากเครื่องยนต์ และมนุษย์ย่อมสร้างความสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน ทำให้เกิดกลุ่มที่ไม่เป็นทางการในองค์กร จึงทำให้เกิดทัศน์ใหม่ของกลุ่มมนุษยสัมพันธ์ โดยมีข้อค้นพบที่สำคัญของกลุ่มนี้คือการค้นพบว่าคนงานจะสร้างความสัมพันธ์ของมนุษย์มีความสำคัญมาก จึงเน้นให้ความสำคัญกับเรื่อง ขวัญกำลังใจแรงจูงใจ ลีลาการเป็นผู้นำแบบประชาธิปไตย ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล การสื่อสารอย่างไม่เป็นทางการ และพลวัตกลุ่ม


ทฤษฎีการจูงใจ (motivation hygiene theory) Harzberg เชื่อว่าปัจจัยที่จูงใจให้คนทำงาน คือ

1) ความสำเร็จ

2) การยกย่อง

3) ความก้าวหน้า

4) ลักษณะงาน

5) ความรับผิดชอบ

6) ความเจริญเติบโต



3. ทฤษฎีการบริหารองค์กรตามแนวคิดเชิงระบบ (system theory) (วิชัย ตันศิริ, 2549, หน้า 298)

ทฤษฎีระบบมีข้อสมมติฐานว่า สังคมเป็นระบบอุปมาเหมือนระบบร่างกายมนุษย์สัตว์ พืช ที่ทำงานเป็นระบบซึ่งหมายความว่าทุก ๆ ส่วนของร่างกายมนุษย์มีส่วนสัมพันธ์กันหากส่วนหนึ่งส่วนใดเกิดปัญหา (ติดเชื้อโรค) ก็จะกระทบการทำงานของอวัยวะส่วนอื่น ๆ ด้วย ขณะเดียวกันระบบของร่างกายมนุษย์ก็ดำรงอยู่ในสิ่งแวดล้อม ระบบของร่างกายมนุษย์จะดำรงอยู่ได้ต้องสามารถปรับตนเองให้เข้ากับสิ่งแวดล้อม เช่น ในพื้นที่ที่อากาศร้อน ร่างกายก็จะมีเหงื่อออก เพื่อลดความร้อน หรืออุณหภูมิในร่างกาย หากในสภาพอากาศหนาวร่างกายก็ต้องปรับอุณหภูมิให้ร่างกาย


โดยสรุป ระบบจึงมีข้อสมมติฐานว่า ส่วนประกอบของระบบต้องสัมพันธ์กันระบบต้องปรับตัวให้เข้ากับสิ่งแวดล้อม นอกจากนั้นสังคมยังต้องพิจารณาถึงระบบปิดระบบเปิด ระบบปิด คือ ไม่ยอมรับข้อมูลใหม่จากสิ่งแวดล้อม ส่วนระบบเปิดนั้น ยอมรับข้อมูลใหม่ตลอดเวลา



การบริหารเชิงระบบ การเอาแนวความคิดเชิงระบบเข้ามาใช้ในการบริหาร ก็ด้วยเหตุผลที่ว่าในปัจจุบันองค์กรมีการขยายตัวสลับซับซ้อนมากขึ้นจึงเป็นการยากที่พิจารณาถึงพฤติกรรมขององค์กรได้หมดทุกแง่ทุกมุม นักทฤษฎีบริหารสมัยใหม่ จึงหันมาสนใจการศึกษาพฤติกรรมขององค์กร เพราะคนเป็นส่วนหนึ่งของระบบองค์กร องค์กรเป็นส่วนหนึ่งของระบบสังคม ระบบในเชิงบริหารหมายถึงองค์กรประกอบหรือปัจจัยต่าง ๆที่มีความสัมพันธ์กันและมีส่วนกระทบต่อปัจจัยระหว่างกันในการดำเนินงาน เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร องค์ประกอบพื้นฐานของทฤษฎีระบบ ได้แก่

1) ปัจจัยการนำเข้า Input

2) กระบวนการ Process

3) ผลผลิต Output

4) ผลกระทบ Impact



วิธีการระบบเป็นวิธีการที่ใช้หลักตรรกศาสตร์วิทยาศาสตร์อย่างมีเหตุผล และมีความสัมพันธ์กันไปตามขั้นตอนช่วยให้กระบวนการทั้งหลายดำเนินไปอย่างต่อเนื่องและสามารถช่วยให้การบริหารบรรลุวัตถุประสงค์ไปด้วยวิธีทางวิทยาศาสตร์อย่างถูกต้องและไม่ลำเอียง (สมศักดิ์ คงเที่ยง, 2546, หน้า 127) การบริหารระบบคุณภาพ กระบวนการบริหารจัดการคุณภาพที่สำคัญและมีประสิทธิภาพก็คือ การใช้วงจร PDCA เป็นเครื่องมือบริหารระบบคุณภาพ



P คือ (Plan) เป็นองค์ประกอบแรกที่สำคัญที่สุด การวางระบบที่ดีจะต้องกำหนดขั้นตอนการทำงานเป็นกระบวนการ มาตรฐานแต่ละขั้นตอนมีวิธีการปฏิบัติที่เป็นมาตรฐานและการบันทึกการทำงานทุกขั้นตอนเป็นปัจจุบัน ข้อมูลจากบันทึกนี้จะนำไปสู่การตรวจสอบ ประเมินตนเอง และให้ผู้อื่นตรวจสอบได้เพราะข้อมูลที่ได้จะเป็นสารสนเทศที่จะสะท้อนให้เห็นคุณภาพตามมาตรฐานและตัวบ่งชี้ของระบบย่อยนั้น หลาย ๆ ระบบย่อยก็จะเห็นคุณภาพรวมของโรงเรียนทั้งหมด



D คือ (Do) การดำเนินการตามแผนที่วางไว้ เป็นการปฏิบัติร่วมกันของทุกคนโดยฐานโรงเรียนตามกระบวนการ วิธีการและบันทึก บุคคลที่รับผิดชอบในองค์กรต้องดำเนินการปฏิบัติอย่างต่อเนื่อง



C คือ (Check) การตรวจสอบ/ประเมินผลทบทวนระบบ เป็นการประเมินตนเองร่วมกันประเมิน หรือผลัดเปลี่ยนกันประเมินเพื่อเป็นการทบทวนการปฏิบัติงาน เป็นองค์ประกอบที่มีความสำคัญและจำเป็นมากที่จะพัฒนาคุณภาพ



A คือ (Action) การแก้ไขพัฒนาระบบ เป็นการนำผลการประเมินมาแก้ไขพัฒนาระบบ ซึ่งอาจแก้ไขพัฒนาในส่วนที่เป็นกระบวนการ (ยงยุทธ วงศ์ภิรมย์ศานต์, 2547, หน้า 6)



4. ทฤษฎีการบริหารองค์กรตามแนวปฏิบัติการทางสังคม (social action theory)

ทฤษฎีตามแนวปฏิบัติการทางสังคม มีความเชื่อว่ามนุษย์แต่ละคนมองโลกตามอัตวิสัย

“ความจริงที่ปรากฏ” ได้รับการแปลความหมายตามทัศนคติ (อคติ) ของแต่ละบุคคลโลกแห่งความเป็นจริงมิได้ดำรงอยู่ในสภาวะ “วัตถุวิสัย” ฉะนั้นการพิจารณาเป้าหมายขององค์กรว่าเป็นที่เข้าใจตรงกันของทุก ๆ คนนั้นเป็นไปไม่ได้ “เป้าหมาย” จะปรากฏเป็นจริงตามกระบวนการปฏิสัมพันธ์ของมนุษย์ที่มาทำงานร่วมกัน



แนวคิดนี้ถือว่าการลงมือปฏิบัติการเท่านั้นจึงจะให้ความหมายที่แท้จริง และการแปลความหมายของแต่ละบุคคลจากประสบการณ์ของแต่ละบุคคลจึงเป็นประเด็นที่สำคัญ



ทฤษฎี Social Action Theory จึงกลับมาให้ความสำคัญต่อบทบาทของปัจเจกบุคคลในองค์กร และเน้นไปที่ “กระบวนการ” มากกว่าโครงสร้าง หรือกฎเกณฑ์ กฎระเบียบตายตัว แต่กระบวนการปฏิสัมพันธ์ของสมาชิก และการแปลความหมายหรือความเข้าใจของสมาชิกจะเป็นประเด็นที่สำคัญ (วิชัย ตันศิริ, 2549, หน้า 305-306)




บรรณานุกรม

1. มนทิพย์ ทรงกิติพิศาล.(2552, หน้า 68-72). ปัจจัยที่ส่งผลต่อประสิทธิผลการบริหารสถานศึกษาขั้นพื้นฐานระดับมัธยมศึกษาในพื้นที่ภาคใต้ของประเทศไทย, ปรัชญาดุษฎีบัณฑิต (การบริหารการศึกษา), มหาวิทยาลัยรามคำแหง.

2. วิชัย ตันศิริ. (2549). อุดมการทางการศึกษา: ทฤษฎีและภาคปฏิบัติ. กรุงเทพฯ: จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย.

3. สมศักดิ์ คงเที่ยง. (2546). เอกสารประกอบการบรรยาย EA 713 หลักและทฤษฎีการบริหารการศึกษา. กรุงเทพฯ: มหาวิทยาลัยรามคำแหง.

4. ยงยุทธ วงศ์ภิรมย์ศานต์. (2547). รายงานการวิจัยฉบับสมบูรณ์โครงการการวิจัย และพัฒนาการเรียนรู้เพื่อคุณภาพการศึกษา. กรุงเทพฯ : สำนักงานกองทุนสนับสนุนการวิจัย.

องค์กร กับ การเปลี่ยนแปลง ( Organization Change Management)

องค์กร กับ การเปลี่ยนแปลง ( Organization Change Management)

ในแต่ละธุรกิจมีความจำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงธุรกิจ หรือการจัดการเปลี่ยนแปลงองค์การ ไม่ว่าจะเป็นตามพัฒนาการขององค์การเอง หรือการที่ธุรกิจจำเป็นต้องทำให้องค์การก้าวกระโดดไปจากสภาพที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน ซึ่งมีการเปลี่ยนแปลงที่สูงและรวดเร็ว
ในขณะที่การจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์การโดยมีการวางแผนล่วงหน้า (Planned Change) น่าจะเป็นสิ่งที่สมเหตุสมผลและป้องกันความเสี่ยงต่างๆ ได้เป็นอย่างดีแล้ว ยังถือว่าองค์การแห่งนั้นมีผู้บริหารที่มีสายตายาวไกลและมีความเป็นมืออาชีพ

สิ่งที่องค์การซึ่งทำการเปลี่ยนแปลงจะต้องตระหนักและระมัดระวังเป็นอย่างยิ่งตลอดเวลาคือ สิ่งที่เป็นอุปสรรคหรือการต่อด้านหรือความไม่สำเร็จ

Kotler (1990) ได้ประมวลสาเหตุแห่งความล้มเหลวในการเปลี่ยนแปลงองค์การ ว่ามีอยู่ด้วยกัน 8 ประการคือ

1) ยอมให้มีความสลับซับซ้อนมากเกินไป สิ่งนี้เป็นความผิดพลาดโดยธรรมชาติที่คิดว่า ปัญหาต่างๆ ที่เราค้นพบทั้งหมดนั้นจะจัดการได้ในภายหลัง

2) ล้มเหลวในการสร้างผู้นำการเปลี่ยนแปลง สิ่งนี้สำคัญอย่างยิ่งเพราะผู้นำการเปลี่ยนแปลง เป็นผู้ที่เชื่อในการเปลี่ยนแปลงและเป็นตัวอย่างของพฤติกรรมที่นำไปสู่การสร้างทีมทำงานที่จะได้รับการสนับสนุน

3) มีความเข้าใจในความจำเป็นของวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน ถ้าหากองค์การขาดความชัดเจนและความเข้าใจในวิสัยทัศน์ ความต้องการที่อยากเห็นผลลัพธ์และความพยายามในการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดจะสับสน ขาดความร่วมมือ โครงการต่างๆ จะใช้เวลามากกว่าที่ควรจะเป็น

4) ความล้มเหลวในการสื่อสารวิสัยทัศน์ แม้ว่าฝ่ายบริหารจะมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนถึงผลลัพธ์ที่ต้องการ การจะทำให้เกิดขึ้นต้องทำให้ทุกคนเข้ามาเกี่ยวข้องกันอย่างแท้จริง

5) ยอมให้มีบางสิ่งขัดขวางต่อวิสัยทัศน์ ถ้าโครงสร้างองค์การและวิธีการทำงานแบบเดิมยังคงอยู่ อาจจะเป็นอุปสรรคสำคัญต่อการพยายามเปลี่ยนแปลงและสิ่งนี้จะทำให้เกิดการสื่อสารที่ไม่ดีไปยังพนักงานหรือผู้ใต้บังคับบัญชา

6) ไม่วางแผนและมีการสร้างชัยชนะในระยะสั้น ความสำเร็จของการเปลี่ยน-แปลงอยู่ที่เสริมแรงในความเชื่อ ซึ่งมีผลอย่างยิ่งต่อการนำไปสู่ความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลง และอาจทำให้พนักงานหันไปหากลุ่มต่อต้านในที่สุด

7) ประกาศชัยชนะเร็วเกินไป เป็นสิ่งจำเป็นเมื่อทำอะไรสำเร็จเป็นระยะๆ จะต้องเฉลิมฉลอง แต่ต้องไม่ลืมว่าการเปลี่ยนแปลงองค์การยังไม่เสร็จจนกว่าจะกลายเป็นวัฒนธรรมและระบบที่มั่นคงแล้ว ดังนั้นอย่าประกาศชัยชนะเร็วเกินไป

8) ไม่สามารถฝังลึกการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมองค์การ เพราะการเปลี่ยน-แปลงเป็นแค่เพียงสิ่งที่เรากำลังทำอะไรอยู่ในขณะนี้เท่านั้น

ทั้งหมดนี้คือ ข้อสำคัญที่ควรพึงระวังอย่างยิ่งในการจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์การ

แผนกลยุทธ์ ระดับองค์กร

แผนกลยุทธ์รวมระดับองค์การ

---

กลยุทธ์รวมขององค์กร   (Overall  Strategy)   

 

                  ภารกิจหลักขององค์การจะบรรลุได้ก็ต่อเมื่อผู้บริหารจะต้องเลือกใช้กลยุทธ์หรือยุทธ์ศาสตร์ที่มีพลังเพียงพอ  ซึ่งหมายถึงการเลือกใช้วิธีการที่จะทำให้ทรัพยากรที่มีอยู่ภายในองค์การ  (Internal  Resources)  ผสมผสานกับสิ่งแวดล้อมภายนอกเพื่อบรรจุเป้าหมายที่กำหนดไว้ในอนาคต 

 

1 กลยุทธ์ที่มุ่งหวังความสำเร็จ  (Entrepreneurial  Strategy)  

             จะถูกเลือกใช้เมื่อองค์การต้องนำผลิตภัณฑ์ใหม่  วิธีการใหม่ๆหรือรูปแบบการบริหารจัดการแบบใหม่เข้ามาใช้เพื่อมุ่งสู่ทิศทางใหม่ไปสู่ความสำเร็จ  กลยุทธ์นี้จะใช้ประโยชน์โดยตรงจากความคิดริเริ่มและการกล้าเผชิญกับความเสี่ยง  บุคคลากรขององค์กรจะถูกเร่งเร้าและกระตุ้นให้เร่งรัดสร้างความสำเร็จ  และโทษของความล้มเหลวจะรุนแรงมาก  อาจจะถึงถูกลงโทษ  ถูกลดขั้นลดเกียรติยศหรือแม้กระทั่งถูกออกจากงาน 

 

2 กลยุทธ์การเติบโตอย่างมีพละกำลัง  (Dynamic  Growth  Strategy)            

                จะถูกเลือกใช้เมื่อองค์การต้องการเพิ่มเติมสมรรถนะในการสร้างความสำเร็จเพิ่มขึ้น  ในขณะเดียวกันก็ยังมุ่งพัฒนาความสามารถเดิมให้ประสบความสำเร็จเพิ่มขึ้น  โดยการพัฒนาบุคคลากร  การวางแผนและการตรวจสอบที่รัดกุมและการบำรุงขวัญ,กำลังใจของทีมงาน  ทั้งนี้องค์กรจะยอมรับความเสี่ยงที่ได้คิดคำนวณอย่างรอบคอบแล้ว 

 

3  กลยุทธ์ของผู้วิเคราะห์  (Analyzer  Strategy)               

               จะถูกเลือกใช้เมื่อองค์การต้องการเจริญเติบโตอย่างระมัดระวัง  โดยใช้ประโยชน์ของจุดแข็งที่มีอยู่แล้ว  ขยายช่องทางการตลาดเดิมที่มีอยู่เพื่อเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดให้ได้มากขึ้น  อาจรวมถึงการใช้ความสามารถเฉพาะทางที่มีอยู่แล้วมาต่อยอดให้เกิดการขยายตัวของธุรกิจอย่างเป็นระบบระเบียบด้วย       

                  

4  กลยุทธ์ของผู้ปกป้อง  (Defender  Strategy) 

              จะถูกเลือกใช้เมื่อองค์การต้องการปกป้องส่วนแบ่งการยึดครองตลาดเอาไว้  โดยการขายให้มากขึ้นในราคาที่ต่ำลง  ซึ่งจะเลือกใช้ได้ดีก็ต่อเมื่อตลาดมีความแน่นอนสูง  ควบคุมค่าใช้จ่ายได้  และผลิตภัณฑ์หรือบริการมีระดับคุณภาพอันเป็นที่พึงพอใจของลูกค้า   

                   

5  กลยุทธ์ของผู้ถนอมตัว  (Rationalization  Strategy) 

         

              จะถูกเลือกใช้เมื่อองค์การจำเป็นต้องรักษาผลกำไรเอาไว้ให้ได้โดยการควบคุมต้นทุนและลดค่าใช้จ่ายต่างๆลงในสภาวะที่ความสามารถในการแข่งขันลดลง  และคู่แข่งขันเร่งก้าวนำไปข้างหน้าอย่างรุนแรงมากขึ้น  อันอาจจะเกิดจากการอ่อนล้าของระบบต่างๆ  ซึ่งอาจจำเป็นต้องปิดบางหน่วยงานที่ไม่มีประสิทธิภาพลง  อันอาจส่งผลกระทบต่อขวัญและกำลังใจของพนักงานจนถึงขั้นที่องค์การต้องตัดสินใจยกเครื่อง  (Re-engineering)  องค์การก็อาจจะเป็นได้ 

 

6  กลยุทธ์การย่อยสลายองค์การ  (Liquidation  Strategy) 

            จะถูกเลือกใช้  เมื่อองค์การประสบปัญหาด้านการลดลงอย่างรุนแรงและต่อเนื่องของผลกำไร  ซึ่งอาจจะเกิดจากการเปลี่ยนแปลงอย่างเฉียบพลันของสิ่งแวดล้อมภายนอก  หรือจากการคาดการณ์ผิดในการบริหารองค์การ  กลยุทธ์นี้อาจจะคล้ายกับกลยุทธ์ของผู้ถนอมตัวเพียงแต่กลยุทธ์การย่อยสลายองค์การจะใช้วิธีคัดสรรบุคลากรที่มีความสามารถพิเศษเฉพาะทางไว้เพื่อสร้างความอยู่รอดและเติบโตแล้วปล่อยให้พนักงานที่เหลือหลุดออกจากองค์กรไป

 

7  กลยุทธ์การพลิกฝ่ามือ  (Turnaround   Strategy)             

               ถูกเลือกใช้เมื่อองค์กรประสบปัญหาอย่างร้ายแรงจนอาจจำเป็นต้องมีการปรับโครงสร้างต่างๆในระยะสั้นเพื่อให้องค์กรดำเนินการและอยู่รอดต่อไปได้  หลังจากที่พิจารณาแล้วว่าไม่สามารถจะใช้ทั้งกลยุทธ์ของผู้ถนอมตัว  และกลยุทธ์การสลายองค์กรได้  และเมื่อเริ่มประสบผลแล้ว  ก็อาจเปลี่ยนไปใช้กลยุทธ์มุ่งหวังความสำเร็จ (Entrepreneurial  Strategy)  ต่อไป 

               หากพิจารณากลยุทธ์ทั้งหมดแล้วจะพบว่า  กลยุทธ์มุ่งหวังความสำเร็จ  กลยุทธ์การเติบโตอย่างมีพละกำลัง  และกลยุทธ์ของผู้วิเคราะห์เป็นกลยุทธ์ที่เลือกใช้  เมื่อองค์กรกำลังอยู่ในช่วงเติบโตหรือขาขึ้น  ในขณะที่อีก  4  กลยุทธ์  เป็นกลยุทธ์ที่ใช้เมื่อองค์กรกำลังอยู่ในช่วงถดถอยหรือขาลง 

            สำหรับองค์กรขนาดเล็ก  มักจะเลือกใช้กลยุทธ์หนึ่งกลยุทธ์ใดเพียงอย่างเดียว  แต่สำหรับองค์กรขนาดใหญ่  อาจต้องใช้มากกว่าหนึ่งกลยุทธ์ประกอบกัน  โดยเฉพาะอย่างยิ่งองค์กรใหญ่ที่ประกอบธุรกิจหลายอย่าง  ซึ่งแต่ละส่วนขององค์กรจะได้รับผลกระทบจากสิ่งแวดล้อม

Organization Design

Organization Design ความท้าทายผู้บริหารยุคใหม่

---

ต้องยอมรับว่า การออกแบบองค์กรให้ตอบโจทย์เศรษฐกิจ สังคม ในยุคปัจจุบันนั้นไม่ใช่เรื่องง่าย

สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ ในฐานะที่เป็นผู้ส่งเสริมและสนับสนุนในเรื่องการเพิ่มผลผลิตขององค์กร จึงได้เชิญกูรูทางด้านนี้มาเปิดโลกทัศน์ มองหาแนวคิดและแนวทางใหม่ ๆ ในการนำมาพัฒนาองค์กรไปสู่มิติการพัฒนาใหม่ เพื่อเผชิญหน้ากับสถานการณ์ต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นอย่างทันท่วงที

จึงได้เชิญผู้เชี่ยวชาญพิเศษ "เอมี่ เคทส์" หุ้นส่วนคนสำคัญของ Downey Kates Associates (DKA) บริษัทที่ให้คำปรึกษาและพัฒนาด้านการออกแบบองค์กรจากนิวยอร์ก สหรัฐอเมริกา มาให้แนวทาง ร่วมกับ "รัชฎา อสิสนธิสกุล" ที่ปรึกษาด้าน Human Resource Management, Knowledge Management สถาบัน เพิ่มผลผลิตแห่งชาติ ภายใต้หัวข้อ "Organization Design: an invaluable tool unleash the organization"s capability"

เอมี่ เคทส์ ไม่เพียงแต่มีประสบการณ์ในการทำงานร่วมกับผู้บริหารและพนักงานขององค์กรต่าง ๆ มากมาย ในการประเมินการจัดการองค์กร การปรับโครงสร้างและกระบวนการ และสร้างทักษะเชิงลึกในด้านบริหารจัดการ แต่เธอยังเป็นนักวิเคราะห์และนักคิดที่เชี่ยวชาญและได้ช่วยให้ลูกค้าได้เข้าใจถึงรูปแบบต่าง ๆ และความเกี่ยวข้องในการนำไปใช้ในการจัดการองค์กร ช่วยให้ลูกค้าสามารถตัดสินใจเลือกรูปแบบองค์กรได้อย่างเหมาะสม

ทำไมต้อง "ออกแบบองค์กร" (Organization Design) แล้วเรื่องนี้ได้รับความนิยมมานานแค่ไหนแล้ว ?

"เอมี่ เคทส์" บอกว่า "การออกแบบองค์กรเป็นศาสตร์ค่อนข้างใหม่ที่เกิดขึ้นในช่วง 10-15 ปีที่ผ่านมาในอเมริกาและได้รับความสนใจเป็นอย่างมากทั้งในแถบยุโรปและเอเชีย เนื่องจากการออกแบบองค์กรเกิดจากตัวกลยุทธ์ที่ไม่สามารถนำมาผันแปรให้อยู่ในกระบวนการที่สามารถนำมาทำงานได้"

ดังนั้นจึงจำเป็นที่จะต้องนำการออกแบบองค์กรเข้ามาช่วยทำให้ตัวกลยุทธ์ที่ตั้งเอาไว้สามารถที่จะนำมาใช้กับตัวองค์กรได้

แน่นอนว่าการที่องค์กรต่าง ๆ จะบรรลุเป้าหมายได้นั้น ต้องอาศัยการออกแบบภายในตัวองค์กร โดยพยายามดึงขีดความสามารถภายในองค์กรออกมาใช้ให้สอดคล้องและเหมาะสม

การออกแบบองค์กรถือเป็นเครื่องมือสำคัญในการจัดวางโครงสร้างขององค์กรให้ถูกทิศถูกทาง ไม่ว่าจะเป็นด้านของทรัพยากรบุคคลหรือทีมงานที่เข้าใจ เป้าหมาย นำมาผลักดันให้องค์กรบรรลุ เป้าหมายที่องค์กรตั้งไว้ได้

ด้วยเหตุผลนี้ผู้บริหารองค์กรและบริษัทต่าง ๆ จึงควรให้ความสำคัญกับเรื่องนี้

"ยิ่งบริษัทมีขนาดใหญ่มากเท่าใด การตัดสินใจในการบริหารงานยิ่งช้าลง ดังนั้นการนำเอาการออกแบบองค์กรเข้ามาช่วย จึงถือเป็นหนึ่งเครื่องมือที่จะช่วยในการตัดสินใจให้รวดเร็วยิ่งขึ้น สามารถช่วยในการกระจายทรัพยากรให้นำไปใช้ให้เกิดประโยชน์มากที่สุด รวมไปถึงทำให้พนักงาน เจ้าหน้าที่ต่าง ๆ ภายในองค์กรเกิดความร่วมมือ สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ"

ที่สำคัญตัวองค์กรเองยังต้องพยายามที่จะปรับวิธีการ แนวทางต่าง ๆ ให้สอดคล้องกับพนักงาน เพื่อให้พวกเขาสามารถปรับตัวให้เข้ากับองค์กรและ เป้าหมายขององค์กรได้"

ตัวอย่างบริษัทที่เห็นได้ชัดที่ "เอมี่ เคทส์" ยกมา เช่น อินเทลฯ บริษัทผู้ผลิตชิป ได้มีการอบรมพนักงานและผู้บริหารระดับกลางเพื่อให้เกิดความเข้าใจในเรื่องของการออกแบบองค์กรอย่างถูกต้อง ตรงกัน และสามารถปรับใช้ในส่วนของตัวเองให้ได้มากที่สุด

อีกบริษัทหนึ่งคือ ดิสนีย์ มีสำนักงานใหญ่อยู่ที่แคลิฟอร์เนีย ก็มีการนำเอาการออกแบบองค์กรมาใช้เพื่อที่จะทำให้เกิดความมั่นใจว่า ผู้บริหารที่อยู่แคลิฟอร์เนียทำงานทุกโครงการในหลาย ๆ ประเทศ สามารถที่จะยกระดับความสามารถด้าน การบริการของดิสนีย์แลนด์ได้ในทุก สภาพแวดล้อม ทุกสถานการณ์

องค์ประกอบสำคัญที่ควรคำนึงถึงใน "การออกแบบองค์กร" ให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด "เอมี่ เคทส์" บอกว่า ต้องมีกลยุทธ์ 3 ส่วนที่สำคัญ นั่นคือ

1.กลยุทธ์ต้องมีความชัดเจนและเป็นที่เข้าใจร่วมกันในองค์กร

2.ตัวผู้นำต้องให้ความสำคัญกับกลยุทธ์และมีความสำคัญมากในองค์กร เพื่อที่จะสามารถทำหน้าที่ในการผลักดันกลยุทธ์ขององค์กรได้

และ 3.ผู้บริหารต้องมีความเห็นร่วมกัน ตรงกัน ในการเลือกใช้กลยุทธ์นั้น ๆ

หากองค์กรมีกลยุทธ์ทั้ง 3 ส่วนที่สำคัญ นี้แล้ว ขั้นต่อไปจะนำไปสู่การออกแบบองค์กรเพื่อให้สอดคล้องกับตัวกลยุทธ์ที่เลือกเอาไว้

ที่สำคัญจงอย่าลืมว่า "การออกแบบองค์กรไม่ได้มีรูปแบบตายตัวว่าแบบไหน ดีที่สุด แต่ขึ้นอยู่กับกลยุทธ์เป็นสำคัญ"

สิ่งที่ "เอมี่ เคทส์" เน้นย้ำอีกประการหนึ่งนั่นคือ สิ่งที่ต้องดู

หลังจากการออกแบบองค์กรนั่นคือ ตัวโครงสร้าง ใครที่มีอำนาจในการตัดสินใจ รายละเอียดในด้านการรายงานผลต่าง ๆ ต้องรายงานตรงแก่ใคร รวมไปถึงการตรวจดูว่าทรัพยากรใดที่สำคัญภายในองค์กรธุรกิจ เพื่อที่จะได้จัดการกับทรัพยากรเหล่านั้นให้สามารถสร้างรายได้หรือทำให้เกิดประโยชน์แก่องค์กรสูงสุด

ซึ่งชัดเจนว่า การออกแบบองค์กรต้องเข้ามาเกี่ยวข้องในด้านการจัดกระบวนการภายในองค์กร ซึ่งหมายถึงการเข้าไปจัดการอุปสรรคในการทำงานให้มีขอบเขตที่น้อยลง ไม่ว่าจะเป็นบริษัทที่มีวัฒนธรรมองค์กรที่แตกต่างกันภายในองค์กรเดียวกันหรือภายในองค์กรที่มีบริษัทสาขาอยู่ทั่วโลก ให้สามารถทำงานได้อย่างราบรื่นมากที่สุด

ขั้นสุดท้ายคือ การวัดความสำเร็จภายในองค์กร ซึ่งการออกแบบองค์กร จะเข้ามาช่วยเหลือตรงจุดนี้ด้วยเช่นกัน

สรุปแล้วกระบวนการในการออกแบบองค์กรหลัก ๆ จะมี 2 ส่วนด้วยกัน คือ Concept และ Process

โดยต้องมีการปรับตัวกลยุทธ์ให้สอด คล้องกับการออกแบบองค์กร และให้สอด คล้องกับ Concept และ Process ต่าง ๆ ให้สามารถทำงานสอดประสานควบคู่กับโครงสร้างทุกภาคส่วนภายในองค์กรได้ด้วย

หากจะถามต่อว่า นักออกแบบที่ดีควรเป็นอย่างไร ?

เอมี่ เคทส์ ให้นิยามคุณลักษณะที่สำคัญที่นักออกแบบองค์กรที่ดีควรมีไว้ 5 ประการดังนี้

1.ความสามารถในการตรวจวิเคราะห์และประเมินองค์กร

2.มีความเข้าใจด้านความสัมพันธ์องค์กรต่อบุคคล และสามารถมององค์กรในภาพรวมเชื่อมโยงในสิ่งที่เกี่ยวข้องกับองค์กรได้

3.วาดภาพ วางแผนอนาคตขององค์กร ตลอดจนจัดสรรทรัพยากรภายในองค์กรเพื่อให้สอดคล้อง ผลักดันให้องค์กรบรรลุตามเป้าหมายที่วางไว้ได้

4.นักออกแบบองค์กรต้องมีความรู้ กว้างขวางในเรื่องรูปแบบการออกแบบองค์กร เพื่อที่จะสามารถนำมาปรับใช้กับองค์กรที่เราต้องเข้าไปทำงานด้วย

และสุดท้าย 5.ต้องมีทักษะในการเป็นที่ปรึกษาเพื่อที่สามารถเข้าไปวางแผนงานช่วยเหลือองค์กรนั้น ๆ ได้

แล้วองค์กรในประเทศไทยสามารถใช้การออกแบบองค์กรได้หรือไม่ ?

ในประเด็นนี้ "เอมี่ เคทส์" ให้ความชัดเจนว่า สำหรับประเทศไทย สิ่งที่เห็นได้ชัดคือ การให้ความสำคัญกับ Local Knowledge ซึ่งที่ผ่านมาเราจะเห็นว่าได้รับความสำเร็จเป็นอย่างมาก

ที่มากกว่านั้นคือ มีการใช้แนวทางตาม Globalization ดังนั้นไม่ว่าจะเกิดอะไรขึ้นในอนาคตแต่องค์กรธุรกิจเรายังต้องดำเนินต่อไป เราจึงควรที่จะมองการไกล คิดการใหญ่ในระดับโลก อย่าพยายามยึดตามแนวโน้มหรือปฏิบัติตามเทรนด์ต่าง ๆ ที่เกิดขึ้น แต่ควรที่จะนำมาศึกษาเพื่อก้าวข้ามสิ่ง เหล่านั้นโดยนำมาปรับใช้กับการออกแบบองค์กร ซึ่งประเทศที่เป็นตัวอย่างในด้านการเน้นพัฒนาแบบ Local Knowledge เช่น บราซิล อินเดีย รัสเซีย และจีน

ประเทศเหล่านี้ล้วนมีการพัฒนาเศรษฐกิจด้วยการเน้น Local Knowledge ทั้งสิ้น ดังนั้นการพัฒนาจึงควรที่จะเห็นความสำคัญในด้าน Local Knowledge ซึ่งเป็นความรู้ที่องค์กรในไทยเรามีอยู่และพยายามมองภาพรวมเพื่อพยายามสร้างกลยุทธ์ที่ล้ำสมัยขึ้นมาแทนการตามกระแสโลก

องค์กรหรือบริษัทที่โดดเด่นในอเมริกาซึ่งประสบความสำเร็จในการนำแนวคิดเรื่องการออกแบบองค์กรไปปรับใช้เพื่อตอบสนองกลยุทธ์ขององค์กร คือ รถยนต์ฟอร์ดและ GM

"เอมี่ เคทส์" เล่าต่อว่า "ผู้บริหารที่สำคัญขององค์กรนี้เป็นผู้ที่มีวิสัยทัศน์มาก ในการปรับตัวองค์กรเพื่อตอบรับความต้องการของลูกค้าในการที่จะผลิตรถยนต์เพื่อตอบสนองความต้องการของผู้ที่ชื่นชอบรถยนต์ โดยเฉพาะตลาดในอเมริกาและตลาดยุโรป สิ่งที่ผู้บริหารของฟอร์ดมักจะเน้นอยู่เสมอในการออกแบบองค์กรคือ ส่วนไหนที่จะมีการตัดสินใจเกิดขึ้น ใครจะเป็น ผู้ตัดสินใจ และต้องใช้ข้อมูลส่วนไหนที่ ช่วยประกอบในการตัดสินใจ ซึ่งการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นขององค์กรก็สามารถช่วยลดต้นทุนให้กับฟอร์ดได้เป็นอย่างมาก พร้อมกับที่ช่วยเพิ่มยอดขายให้กับฟอร์ดด้วยในขณะเดียวกัน

และ "รัชฎา อสิสนธิสกุล" ก็มองไม่แตกต่างจากกูรูใหญ่ในต่างประเทศ

"เมื่อเรามองย้อนไปดูองค์กรในปัจจุบัน พบว่าในขณะนี้องค์กรต่าง ๆ ได้ให้ความคุ้นเคยกับเรื่องของ Business Model, Organization Structure, Human Resource Management, การสร้างค่านิยม, การสร้างวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งเรื่องเหล่านี้ถือเป็นเรื่องที่พูดกันมานานแล้ว แต่เรื่องเหล่านี้ได้มีการบูรณาการให้มีความสอดคล้องกันค่อนข้างน้อยมาก

ที่สำคัญสิ่งหนึ่งที่ผู้นำในหลาย ๆ องค์กรในประเทศไทยยังมีข้อสงสัยและประสบปัญหาคือ การผลักดันกลยุทธ์ขององค์กรและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ที่ผู้นำหลายองค์กรยังไม่สามารถเชื่อมโยงทั้งสองเข้ากันให้เป็นอันหนึ่งอันเดียวกันได้ ดังนั้นในการนำการออกแบบองค์กรมาเป็นเครื่องมือเข้ามาปรับใช้ จึงเป็นการบูรณาการเพื่อสร้างความเชื่อมโยงให้ทั้งสองส่วนมีความสอดคล้องเชื่อมโยงกันทั้งองค์กร"

"ดังนั้นหากมองโดยภาพรวมแล้ว การนำแนวคิดเรื่องการออกแบบองค์กรมาใช้ในองค์กรไทยยังถือว่ามีน้อย ส่วนใหญ่จะพบ เห็นอยู่แค่ในกลุ่มองค์กรขนาดใหญ่

ส่วนในภาครัฐนั้น จะเห็นว่าในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมามีกฎหมายหรือ พระราชบัญญัติที่กำหนดขีดความสามารถในการทำงาน มีการปรับโครงสร้าง เปลี่ยนจากระบบซีมาเป็นลักษณะบอร์ดแบนด์เช่นเดียวกับภาคเอกชน"

วันนี้แม้จะมีตัวอย่างองค์กรที่ออกแบบอย่างลงตัวให้เห็นมากมาย แต่การดีไซน์องค์กรให้แข็งแกร่งและคล่องตัวคงต้องอาศัยตัวตนขององค์กรตัวเองเป็นหลัก เพราะยุทธศาสตร์ของแต่ละองค์กรล้วนมีจุดเด่นจุดด้อยแตกต่างกัน

หน้า 29

วันที่ 28 มกราคม พ.ศ. 2553 ปีที่ 33 ฉบับที่ 4179  ประชาชาติธุรกิจ

ทฤษฎีองค์การและการจัดการ

องค์การและการจัดการ

ทุกองค์การไม่ว่าจะมีขนาด ประเภท หรือสถานที่ตั้งอย่างไร จำเป็นต้องมีการจัดการที่ดี ซึ่งการจัดการที่ดีเป็นจุดเริ่มต้นของการดําเนินงานขององค์การ การเติบโตและการดํารงอยู่ต่อไปของ องค์การ โดยเฉพาะอย่างยิ่งองค์การในยุคศตวรรษที่21 ซึ่งต้องเผชิญกับ ปัจจัยแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ไม่ว่าจะเป็นด้านสังคม เศรษฐกิจ โลกาภิวัตน์ และเทคโนโลยี ทําให้องค์การต้องมีแนวทางในการจัดการที่ทันสมัยเพื่อรับมือกับการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วนี้ เพื่อให้เข้าใจแนวคิดเกี่ยวกับการจัดการสมัยใหม่ ในบทนี้จะได้นำเสนอหัวข้อเกี่ยวกับเรื่อง องค์การสมัยใหม่ ความหมายของการจัดการ ขบวนการจัดการ บทบาทของการจัดการ คุณสมบัติของนักบริหารที่ประสบความสำเร็จ องค์การสมัยใหม่ (Modern organization) การจัดการเกิดขึ้นในองค์การ และในมุมมองด้านการจัดการ

องค์การหมายถึง การที่มีคนมาทํางานร่วมกันอย่างเป็นระบบเพื่อให้ได้บรรลุเป้าหมายอย่างใดอย่างหนึ่ง ซึ่งองค์การมีลักษณะร่วมกันอยู่ 3 ประการ ได้แก่
    1) ทุกองค์การต้องมีวัตถุประสงค์หรือเป้าหมายของตนเอง
    2) ทุกองค์การต้องมีคนร่วมกันทํางาน
    3) องค์การต้องมีการจัดโครงสร้างงานแบ่งงานหน้าที่รับผิดชอบของคนในองค์การ ตามที่กล่าวข้างต้น จะเห็นว่าองค์การปัจจุบันต้องเผชิญกับสภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ดังนั้นองค์การต้องมีการปรับเปลี่ยนอยู่เสมอ แนวคิดเกี่ยวกับองค์การในแบบเดิมกับองค์การสมัยใหม่ก็มีความแตกต่างกัน เช่น การจัดการแบบคงเดิมกับแบบพลวัตร รูปแบบไม่ยืดหยุ่นกับแบบยืดหยุ่น การเน้นที่ตัวงานกับเน้นทักษะ การมีสถานที่ทำงานและเวลาทำงานที่เฉพาะคงที่กับการทํางานได้ทุกที่ทุกเวลา

องค์การแบบเดิมจะมีลักษณะการจัดการที่คงเดิมไม่ค่อยมีการเปลี่ยนแปลง ถ้าจะมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นบ้างก็เป็นในช่วงสั้นๆ แต่องค์การปัจจุบันการเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลา จะมีความคงที่บ้างเป็นช่วงสั้นๆ จึงมีการจัดการแบบพลวัตรสามารถปรับเปลี่ยนให้สอดรับกับการเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อมตลอดเวลา องค์การแบบเดิมมักมีการจัดการแบบไม่ยืดหยุ่น ส่วนในองค์การสมัยใหม่จะมีการจัดการที่ยืดหยุ่น กล่าวคือในองค์การสมัยใหม่จะไม่ยึดติดกับแนวทางปฏิบัติอย่างใดอย่างหนึ่งเท่านั้น ต้องให้มีความยืดหยุ่นในการปฏิบัติ สามารถปรับเปลี่ยนได้ถ้าสถานการณ์แตกต่างไป องค์การแบบเดิมลักษณะของงานจะคงที่ พนักงานแต่ละคนจะได้รับมอบหมายงานเฉพาะ และทํางานในกลุ่มเดิมไม่ค่อยเปลี่ยน แต่ในองค์การสมัยใหม่พนักงานต้องเพิ่มศักยภาพของตนที่จะเรียนรุ้และสามารถทํางานที่เกี่ยวข้องได้รอบด้าน และมีการสับเปลี่ยนหน้าที่และกลุ่มงานอยู่เป็นประจํา ตัวอย่างเช่น ในบริษัทผลิตรถยนต์ พนักงานในแผนกผลิต ต้องสามารถใช้งานเครื่องจักรที่ควบคุมด้วยระบบคอมพิวเตอร์ได้ด้วย ซึ่งในคำบรรยายลักษณะงาน (job description) เดียวกันนี้เมื่อ 20 ปีก่อนไม่มีการระบุไว้ดังนั้นในองค์การสมัยใหม่จะพัฒนาบุคลากรให้เพิ่มทักษะการทํางานได้หลากหลายมากขึ้น และในการพิจารณาค่าตอบแทนการทํางาน (compensation) ในองค์การสมัยใหม่มีแนวโน้มที่จะตอบแทนตามทักษะ (skill based) ยิ่งมีความสามารถในการทํางานหลายอย่าง มากขึ้นก็ได้ค่าตอบแทนมากขึ้น แทนการให้ค่าตอบแทนตามลักษณะงานและหน้าที่รับผิดชอบ (job based) องค์การแบบเดิม พนักงานจะทํางานในสถานที่ทํางานและเป็นเวลาที่แน่นอน แต่ในองค์สมัยใหม่มีแนวโน้มที่จะให้อิสระกับพนักงานในการทํางานที่ใดก็ได้เมื่อไรก็ได้ แต่ต้องได้ผลงานตามที่กําหนด เนื่องจากปัจจุบันเทคโนโลยีเอื้อให้สามารถสื่อสารถึงกันได้แม้ทํางานคนละแห่ง รวมทั้งความเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว และโลกาภิวัตน์ทําให้คนต้องทํางานแข่งกับเวลามากขึ้นจนเบียดบังเวลาส่วนตัวและครอบครัว ดังนั้นองค์การสมัยใหม่จะให้เกิดความยืดหยุ่นในการทํางานทั้งเรื่องเวลาและสถานที่เพื่อให้สอดรับกับแนวโน้มวิถีการดําเนินชีวิตของพนักงานยุคใหม่ ความหมายของการจัดการ (Defining management) การจัดการ (Management) หมายถึง ขบวนการที่ทําให้งานกิจกรรมต่างๆสําเร็จลงได้อย่างมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลด้วยคนและทรัพยากรขององค์การ (Robbins and DeCenzo, 2004; Certo, 2003) ซึ่งตามความหมายนี้องค์ประกอบที่เกี่ยวข้องกับการจัดการ ได้แก่ ขบวนการ (process) ประสิทธิภาพ (efficiency) และประสิทธิผล (effectiveness) ขบวนการ (process) ในความหมายของการจัดการนี้หมายถึงหน้าที่ต่างๆด้านการจัดการ ได้แก่ การวางแผน การจัดองค์การ การโน้มนําองค์การ และการควบคุม ซึ่งจะได้อธิบายละเอียดต่อไปในหัวข้อต่อไปเกี่ยวกับ หน้าที่และขบวนการจัดการ ประสิทธิภาพ (efficiency) และประสิทธิผล (effectiveness) เป็นเรื่องเกี่ยวกับลักษณะของ การจัดการ โดยประสิทธิภาพ หมายถึง การทํางานอย่างถูกวิธี เป็นการเปรียบเทียบระหว่างปัจจัยนํา เข้า (inputs) กับผลผลิต (outputs) หากเราสามารถทํางานได้ผลผลิตมากกว่าในขณะที่ใช้ปัจจัยนําเข้าน้อยกว่า หรือ เท่ากัน ก็หมายความว่า เราทํางานได้มีประสิทธิภาพมากกว่า ซึ่งปัจจัยนําเข้าในการจัดการก็คือทรัพยากรขององค์การ ได้แก่ คน เงิน วัตถุดิบ อุปกรณ์ เครื่องจักร และทุน ทรัพยากรเหล่านี้มีจํากัด และเป็นต้นทุนในการดําเนินงานขององค์การ ดังนั้นการจัดการที่ดีจึงต้องพยายามทําให้มีการใช้ทรัพยากรน้อยที่สุดและให้เกิดผลผลิตมากที่สุด ประสิทธิผล (effectiveness) สําหรับประสิทธิผลในการจัดการหมายถึง การทําได้ตามเป้าหมายหรือวัตถุประสงคที่กําหนดไว้ การจัดการที่มีเพียงประสิทธิภาพนั้นยังไม่เพียงพอต้องคำนึงว่า ผลผลิตนั้นเป็นไปตามเป้าหมายที่กําหนดไว้หรือไม่ ตัวอย่างเช่น สถาบันศึกษาที่ผลิตผู้สําเร็จการศึกษาพร้อมกันที่ละมากๆ หากไม่คำนึงถึงคุณภาพการศึกษาก็อาจจะได้แต่ประสิทธิภาพ คือใช้ทรัพยากรในการผลิตหรือต้นทุนต่อผู้เรียนตํ่า แต่อาจจะไม่ได้ประสิทธิผลในการศึกษา เป็นต้น และ ในทางกลับกันหากทํางานที่ได้ประสิทธิผลอย่างเดียวก็ไม่ได้ ต้องคำนึงถึงต้นทุนและความมีประสิทธิภาพด้วยเช่นกัน ตัวอย่างเช่น บริษัท Hewlett-Packard อาจจะทําตลับหมึกสีสําหรับเครื่อง Laser printer ที่มีสีเหมือนจริงและทนนานมากกว่าเดิมได้ แต่ต้องใช้เวลา แรงงาน และวัตถุดิบที่สูงขึ้นมาก ทางด้านประสิทธิผลออกมาดี แต่นับว่าไม่มีประสิทธิภาพ เพราะต้นทุนรวมสูงขึ้นมาก เป็นต้น ในการบริหารจัดการให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลนั้น ต้องอาศัยความเข้าใจในสาขาวิชาอื่นๆที่เกี่ยวข้อง ได้แก่ ด้านมนุษย์ศาสตร์ เศรษฐศาสตร์ ปรัชญา การเมือง จิตวิทยา และ สังคมศาสตร์ เพื่อให้เข้าใจพื้นฐานเกี่ยวกับพฤติกรรมของมนุษย์ ความได้เปรียบในการแข่งขัน การค้าเสรี ความขัดแย้ง การใช้อํานาจ และความสัมพันธ์ของมนุษย์ในสังคม ขบวนการจัดการ (Management process) ในช่วงต้นของศตวรรษที่ 20 Henri Fayol ได้เสนอไว้ว่า ผู้จัดการหรือผู้บริหารทุกคนต้อง ทํากิจกรรมเกี่ยวกับการจัดการ หรือที่เรียกว่า ขบวนการจัดการ 5 อย่าง ได้แก่ การวางแผน (planning) การจัดองค์การ (organizing) การสั่งการ (commanding) การประสานงาน (coordinating) และการควบคุม (controlling) (เขียนย่อว่า POCCC) และต่อมาในช่วงกลางปทศวรรษ 1950 นักวิชาการจาก UCLA ได้ปรับมาเป็น การวางแผน (planning) การจัดองค์การ(organizing) การจัดการพนักงาน (staffing) การสั่งการ (directing) และการควบคุม (controlling) (เขียนย่อว่า POSDC) ซึ่งขบวนการจัดการ 5 ประการ (POSDC) อันหลังนี้เป็นที่นิยมใช้เป็นกรอบในการเขียนตํารามากว่า 20 ป และต่อมาในช่วงหลังนี้ได้ย่อขบวนการจัดการ 5 ประการนี้ เป็นหน้าที่พื้นฐาน 4 ประการ ได้แก่ การวางแผน (planning) การจัดองค์การ(organizing) การโน้มนํา (leading/influencing) และการควบคุม (controlling) อย่างไรก็ตามงานในแต่ละส่วนของขบวนการจัดการที่กล่าวข้างต้นนี้มีความสัมพันธ์และมีผลกระทบซึ่งกันและกัน ประกอบด้วย การวางแผน (planning) เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการกําหนดเป้าหมายขององค์การ สร้างกลยุทธ์ เพื่อแนวทางในการดําเนินไปสู่เป้าหมาย และกระจายจากกลยุทธ์ไปสู่แผนระดับปฏิบัติการ โดยกลยุทธ์และแผนในแต่ละระดับและแต่ละส่วนงานต้องสอดคล้องประสานกัน เพื่อให้บรรลุเป้าหมายในส่วนงานของตนและเป้าหมายรวมขององค์การด้วย การจัดองค์การ(organizing) เป็นกิจกรรมที่ทําเกี่ยวกับการจัดโครงสร้างขององค์การ โดย พิจารณาว่า การที่จะทําให้ได้บรรลุตามเป้าหมายที่กําหนดไว้นั้น ต้องมีงานอะไรบ้าง และงานแต่ละอย่างจะสามารถจัดแบ่งกลุ่มงานได้อย่างไร มีใครบ้างเป็นผู้รับผิดชอบในแต่ละส่วนงานนั้น และมีการรายงานบังคับบัญชาตามลําดับขั้นอย่างไร ใครเป็นผู้มีอํานาจในการตัดสินใจ การโน้มนําพนักงาน (leading/influencing) เป็นเรื่องเกี่ยวกับการจัดการให้พนักงานทํางาน อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล ซึ่งต้องใช้การประสานงาน การติดต่อสื่อสารที่ดี การจูงใจในการทํางาน ผู้บริหารต้องมีภาวะผู้นําที่เหมาะสม ลดความขัดแย้งและความตรึงเครียดในองค์การ การควบคุม (controlling) เมื่อองค์การมีเป้าหมาย และได้มีการวางแผนแล้วก็ทําการจัดโครงสร้างองค์การ ว่าจ้างพนักงาน ฝึกอบรม และสร้างแรงจูงใจให้ทํางาน และเพื่อให้แน่ใจว่าสิ่งต่างๆจะดําเนินไปตามที่ควรจะเป็น ผู้บริหารก็ต้องมีการควบคุมติดตามผลการปฏิบัติการ และ เปรียบเทียบผลงานจริงกับเป้าหมายหรือมาตรฐานที่กําหนดไว้ หากผลงานจริงเบี่ยงเบนไปจากเป้า หมายก็ต้องทําการปรับให้เป็นไปตามเป้าหมาย ซึ่งขบวนการติดตามประเมินผล เปรียบเทียบ และ แก้ไขนี้ก็คือขบวนการควบคุม บทบาทของการจัดการ (Managerial roles) เมื่อกล่าวถึ งหน้าที่ที่ เกี่ยวกับการจัดการในองค์การมักมุ่งไปที่หน้าที่ต่างๆในขบวนการจัดการ 4 ประการ (การวางแผน การจัดองค์การ การโน้มนํา และการควบคุม) ดังที่กล่าวข้างต้น ซึ่งผู้บริหารแต่ละคนให้ความสําคัญและเวลาในการทําหน้าที่การจัดการเหล่านี้แตกต่างกัน นอกจากนี้ยังขึ้นกับลักษณะการดําเนินงานขององค์การที่แตกต่างกันด้วย (เช่น มีลักษณะการดําเนินงานเป็นองค์การที่แสวงหากําไรหรือองค์การที่ไม่แสวงหากําไร) ระดับของผู้บริหารที่ต่างกัน (ระดับต้น ระดับกลาง ระดับสูง) และขนาดขององค์การที่ต่างกัน ตัวอย่างเช่น ผู้บริหารที่อยู่ในระดับบริหารที่แตกต่างกันจะให้เวลาในการทํากิจกรรมของแต่ละหน้าที่แตกต่างกัน และเมื่อพิจารณาถึงกิจกรรมของผู้บริหารในองค์การแล้ว Mintzberg เห็นว่าบทบาทของ การจัดการสามารถจัดแบ่งได้เป็น 3 กลุ่ม หรือที่เรียกว่า บทบาทด้านการจัดการของ Mintzberg (Mintzberg’s managerial roles) ได้แก่ บทบาทด้านระหว่างบุคคล (interpersonal roles) บทบาทด้านข้อมูล (informational roles) และบทบาทด้านการตัดสินใจ (decisional roles) โดยแต่ละกลุ่มของบทบาทมีบทบาทย่อยดังต่อไปนี้ บทบาทระหว่างบุคคล (interpersonal roles) เป็นบทบาทด้านการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ประกอบด้วย บทบาทย่อย ได้แก่ 1) บทบาทตามตําแหน่ง (figurehead): ทําหน้าที่ประจําวันต่างๆตามระเบียบที่เกี่ยวกับกฎหมาย หรือตามที่สังคมกําหนด เช่น การต้อนรับแขกขององค์กร ลงนามในเอกสารตามกฎหมาย เป็นต้น 2) บทบาทผู้นํา (leader): ต้องรับผิดชอบสร้างแรงจูงใจและกระตุนการทํางานของพนักงาน รับผิดชอบในการจัดหาคน ฝึกอบรม และงานที่เกี่ยวข้องอื่นๆ 3) บทบาทการสร้างสัมพันธภาพ (liaison): โดยสร้างเครือข่ายภายในและภายนอกเพื่อการ กระจายข้อมูลให้ทั่วถึง บทบาทด้านข้อมูล (informational roles) เป็นบทบาทด้านการกระจายและส่งผ่านข้อมูล ประกอบด้วย บทบาทย่อย ดังนี้ 4) เป็นผู้ติดตามประเมินผล (monitor): เป็นการติดตามเลือกรับข้อมูล (ซึ่งมักจะเป็นเหตุการณ์ปัจจุบัน) เพื่อเข้าใจความเคลื่อนไหวขององค์การและสิ่งแวดล้อม เป็นเสมือนศูนย์กลางของ ระบบ 5) เป็นผู้กระจายข้อมูล (disseminator): รับบทบาทส่งผ่านข้อมูลไปยังพนักงานในองค์การ บางข้อมูลก็เกี่ยวกับข้อเท็จจริง บางข้อมูลเกี่ยวกับการแปลผลและรวบรวมความแตกต่างกันที่เกิดขึ้นในองค์การ 6) เป็นโฆษก (spokesperson): ทําหน้าที่ประชาสัมพันธ์ ส่งต่อข้อมูลไปยังหน่วยงานภายนอก เกี่ยวกับ แผนงาน นโยบาย กิจกรรม และผลงานขององค์การ เช่น เป็นผู้เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรม บทบาทด้านการตัดสินใจ (decisional roles) ทําหน้าที่ตัดสินใจในการดําเนินงานขององค์การ ประกอบด้วยบทบาทย่อย ดังนี้ 7) เป็นผู้ประกอบการ (entrepreneur): หาโอกาสและริเริ่มสิ่งใหม่ๆ เช่น การปรับปรุงโครงการ เพื่อนําไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้น ให้คำแนะนําเกี่ยวกับการออกแบบโครงการ โดยการจัดให้มีการทบทวนและกําหนดกลยุทธ์เพื่อพัฒนาโปรแกรมใหม่ๆ 8) เป็นผู้จัดการความสงบเรียบร้อย (disturbance hander): รับผิดชอบแก้ไขการดําเนินงานเมื่อองค์การเผชิญกับความไม่สงบเรียบร้อย โดยการทบทวนและกําหนดกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับความไม่สงบและวิกฤติการณ์ในองค์การ 9) เป็นผู้จัดสรรทรัพยากร (resource allocator): เป็นผู้รับผิดชอบในการจัดสรรทรัพยากรต่างๆในองค์การ เช่น ทําการตัดสินใจและอนุมัติในประเด็นที่สําคัญต่างๆขององค์การ โดยจัดลําดับ และกระจายอํานาจ ดูแลกิจกรรมที่เกี่ยวกับเรื่องงบประมาณ และจัดการเกี่ยวกับการทํางานของพนักงาน 10) เป็นผู้ต่อรอง (negotiator): รับผิดชอบในการเป็นตัวแทนต่อรองในเรื่องสําคัญขององค์การ เช่น มีส่วนร่วมในการทําสัญญากับสหภาพแรงงานขององค์การ หรือการต่อรองกับผู้จัดหา (suppliers) ทักษะของนักบริหาร (Management Skills) ผู้บริหารไม่ว่าจะอยู่ในระดับใด หรืออยู่ในองค์การใดก็ทําหน้าที่ในการจัดการ 4 อย่าง ได้ แก่ การวางแผน (planning) การจัดองค์การ (organizing) การโน้มนํา (leading/influencing) และการควบคุม (controlling) และการที่ผู้บริหารจะสามารถทําหน้าที่เกี่ยวกับการบริหารจัดการได้ประสบผลสําเร็จนั้น ต้องมีทักษะที่ดีด้านการจัดการ ซึ่งทักษะสําคัญในเบื้องต้นที่ผู้บริหารควรมีอย่างน้อย 3 อย่าง ได้แก่ ทักษะด้านเทคนิค (technical skills) ทักษะด้านคน (human skills) และทักษะด้านความคิด (conceptual skills) ทักษะด้านเทคนิค (technical skills) เป็นความสามารถในการประยุกต์ใช้ความรุ้และความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านเกี่ยวกับงาน สําหรับผู้บริหารระดับสูงทักษะความสามารถนี้จะเป็นเรื่องเกี่ยวกับความรุ้ทั่วไปของอุตสาหกรรม ขบวนการและผลิตภัณฑ์ขององค์การ และสําหรับผู้บริหารระดับกลางและระดับต้น จะเป็นทักษะความสามารถเฉพาะด้านในงานที่ทํา เช่น การเงิน ทรัพยากรบุคคล เทคโนโลยีสารสนเทศ การผลิต ระบบคอมพิวเตอร์ กฎหมาย การตลาด เป็นต้น ทักษะทางด้านเทคนิคมักเป็นความสามารถเกี่ยวกับตัวงาน เช่น ขบวนการหรือผลิตภัณฑ ทักษะด้านคน (human skills) เป็นทักษะในการทําให้เกิดความประสานงานกันของกลุ่มที่ผู้บริหารนั้นรับผิดชอบ เป็นการทํางานที่เกี่ยวข้องกับเรื่องทัศนคติ การสื่อสาร และผลประโยชน์ของบุคคลและกลุ่ม เป็นทักษะการทํางานกับคน ทักษะด้านความคิด (conceptual skills) เป็นความสามารถในการมององค์การในภาพรวม ผู้บริหารที่มีทักษะด้านความคิด จะสามารถเข้าใจความสัมพันธ์ของหน่วยงานต่างๆในองค์การว่ามีผลต่อกันอย่างไร และเข้าใจความสัมพันธ์ระหว่างองค์การกับปัจจัยแวดล้อมองค์การ รวมทั้งการเปลี่ยนแปลงในส่วนหนึ่งขององค์การมีผลกระทบกับส่วนอื่นๆอย่างไร ทักษะด้านความคิดนี้จะยิ่งมีความสําคัญมากขึ้นเมื่ออยู่ในระดับบริหารที่สูงขึ้น ขณะที่ทักษะด้านเทคนิคจะมีความสําคัญน้อยลงในระดับบริหารที่สูงขึ้น เนื่องจากผู้บริหารในระดับที่สูงจะเข้ามาดูแลในรายละเอียดเกี่ยวกับกิจกรรมต่างๆในการผลิต และด้านเทคนิคน้อยลง แต่จะเน้นไปที่การมองภาพรวมขององค์การและทิศทางที่จะพัฒนาไปขององค์การมากกว่า ส่วนทักษะด้านคน ยังคงมีความสําคัญอย่างมากในทุกระดับของการบริหาร เพราะทุกระดับต้องเกี่ยวข้องกับคน กิจกรรมของนักบริหาร (Managerial Activities) มีการศึกษาเกี่ยวกับกิจกรรมที่ทําของนักบริหารในแต่ละวันว่า มีความแตกต่างกันหรือไม่ซึ่งผลจากการศึกษาพบว่า นักบริหารที่ประสบความสําเร็จในหน้าที่การงานและได้รับการเลื่อนตําแหน่งอย่างรวดเร็ว จะให้ความสําคัญกับกิจกรรมที่ต่างไปจากนักบริหารที่มีประสิทธิผล ที่มีผลงานทั้งด้านปริมาณและคุณภาพเป็นไปตามเป้าหมาย และเป็นที่ชื่นชอบของผู้ใต้บังคับบัญชา โดยการศึกษาของ Luthans และคณะ (Robbins, 2003) พบว่า กิจกรรมที่นักบริหารส่วนใหญ่ทําสามารถแบ่งได้เป็น 4 ประเภท ได้แก่ 1) การจัดการแบบเดิม (traditional management) เช่น การตัดสินใจ การวางแผน และ การควบคุม 2) การติดต่อสื่อสาร (communication) เช่น การแลกเปลี่ยนข้อมูลประจําวัน และทํางานเอกสาร 3) การจัดการด้านทรัพยากรบุคคล (human resource management) เช่น การจูงใจ การสร้างวินัย จัดการความขัดแย้ง งานบุคคล และ การฝึกอบรม และ 4) การสร้างเครือข่าย (networking) เช่น การเข้าสังคม เล่นการเมืองในองค์การ และมีกิจกรรมร่วมกับหน่วยงานภายนอก ซึ่งจากการศึกษาในผู้บริหารจํานวน 450 คน เกี่ยวกับกิจกรรมทั้ง 4 ประเภทดังกล่าว พบว่าผู้บริหารทั่วๆไปโดยเฉลี่ยแล้วจะใช้เวลาประมาณ 32 เปอร์เซ็นต์ของเวลาในการทํางานกับกิจกรรมประเภทการจัดการแบบเดิม ใช้เวลาประมาณ 29 เปอร์เซ็นต์กับกิจกรรมเกี่ยวกับการติดต่อสื่อสาร 20 เปอร์เซ็นต์กับกิจกรรมด้านบริหารทรัพยากรบุคคล และ19 เปอร์เซ็นต์กับการสร้างเครือข่าย ซึ่งการใช้เวลาและการให้ความสําคัญกับกิจกรรมทั้ง 4 นั้นมีความแตกต่างกันไปในผู้บริหารแต่ละคน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในกลุ่มผู้บริหารที่ประสบความสําเร็จจะใช้เวลาในกิจกรรมต่างๆไม่ เหมือนกับผู้บริหารที่มีประสิทธิผล กล่าวคือ ผู้บริหารที่ประสบความสําเร็จจะให้เวลาส่วนใหญกับการสร้างเครือข่ายและให้เวลากับการบริหารทรัพยากรบุคคลน้อยที่สุด ขณะที่ผู้บริหารที่มีประสิทธิผลจะให้เวลาส่วนใหญกับการติดต่อสื่อสารและให้เวลากับการสร้างเครือข่ายน้อยที่สุด ผลจากการศึกษาสะทอนให้เห็นว่า ในทางปฏิบัติจริง การให้รางวัลบางครั้งก็ไม่ได้เป็นไป ตามผลการปฏิบัติงานทั้งหมด ปัจจัยด้านสังคม และการเมืองในองค์การก็เข้ามามีอิทธิพลต่อการ ดําเนินงานในองค์การด้วย จริยธรรมของนักบริหาร (Management Ethics) แนวทางการปฏิบัติตนด้านการเมืองในองค์การอย่างมีจริยธรรม ควรต้องคำนึงถึงใน 3 ประเด็น ได้แก่ 1) ประโยชน์ของส่วนรวม 2) สิทธิส่วนบุคคล 3) ความยุติธรรม กล่าวคือ ใน ประเด็นที่ 1 การกระทําที่เป็นการเล่นการเมืองในองค์การนั้น เพื่อประโยชน์ส่วนตน หรือประโยชน์ส่วนรวม หากเป็นไปเพื่อเป้าหมายขององค์การ ก็เป็นการกระทําที่ไม่ขัดกับจริยธรรม แต่ถ้าเป็นไปเพื่อประโยชน์ส่วนตน ก็ถือว่าเป็นการกระทําที่ไม่มีจริยธรรม ตัวอย่างเช่น สร้างข่าวลือที่ไม่เป็นความจริงว่าการจัดซื้อแบบอิเลคโทรนิคขององค์การมีทุจริต เพื่อให้เกิดความไม่ไว้วางใจในฝ่ายจัดซื้อและระบบการจัดซื้อแบบอิเลคโทรนิค นับเป็นการกระทําที่ไม่มีจริยธรรม เนื่องจากไม่เป็นผลประโยชน์ต่อองค์การ แต่หากฝ่ายซ่อมบํารุงทําดีเป็นพิเศษกับฝ่ายจัดซื้อเพื่อให้ฝ่ายจัดซื้อเร่งทํางานจัดซื้ออุปกรณ์อย่างถูกต้องโปร่งใสมาให้ทันการใช้งานขององค์การ ก็ไม่ขัดกับจริยธรรม คือองค์การโดยรวมได้ประโยชน์ ในประเด็นที่สองเป็นเรื่อง สิทธิส่วนบุคคล หากการกระทําเป็นการละเมิดสิทธิส่วนบุคคลหรือสิทธิที่ควรมีของผู้อื่น ก็เป็นการขัดจริยธรรม ตัวอย่างเช่น หากผู้จัดการฝ่ายซ่อมบํารุงเข้าไปก้าวก่ายงานฝายจัดซื้อเพื่อให้เขาทําให้เร็วขึ้น ก็ไม่ใช่การกระทําที่มีจริยธรรม และในประเด็นสุดท้ายเป็นเรื่อง ความยุติธรรม กล่าวคือ การกระทํานั้นก่อให้เกิดความเท่าเทียมกัน ความยุติธรรมหรือไม่ หากเป็นการกระทําที่ทําให้บางคนได้ผลประโยชน์มากกว่า หรือทําให้บางคนเสียผลประโยชน์ ก็เป็นการกระทําที่ไม่มีจริยธรรม ตัวอย่างเช่น หัวหน้าประเมินผลการ ปฏิบัติงานลูกน้องอย่างไม่ยุติธรรม โดยประเมินให้ลูกน้องที่ชอบได้มีผลประเมินที่ดีกว่า และใช้ผลการประเมินเป็นตัวกําหนดรางวัลตอบแทน เป็นต้น อย่างไรก็ตามการตัดสินว่าการกระทําใดมีจริยธรรมเป็นเรื่องที่ค่อนข้างยาก โดยเฉพาะกับผู้บริหาร ผู้ที่มีอํานาจในองค์การ เนื่องจากผู้มีอํานาจมักจะอ้างว่าการกระทําของตนนั้น เพื่อประโยชน์ส่วนรวม และเป็นไปตามเป้าหมายขององค์การ ไม่ได้ก้าวก่ายสิทธิของใคร และทําไปอย่างยุติธรรมมีความเท่าเทียมกัน ซึ่งในทางปฏิบัติแล้ว ผู้ที่มีอํานาจมักเป็นผู้ที่จะกระทําขัดกับจริยธรรมมากกว่า พนักงานทั่วไปที่ไม่มีอํานาจ ดังนั้นผู้บริหารที่มีอํานาจควรพิจารณาการกระทําของตนเองตามความเป็นจริงให้ดีเกี่ยวกับ 3 ประเด็นข้างต้นว่า เป็นการกระทําอย่างมีจริยธรรมหรือไม่ สรุป 1. การจัดการ (Management) หมายถึง ขบวนการที่ทําให้งานกิจกรรมต่างๆสําเร็จลงได้อย่าง มีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผลด้วยคนและทรัพยากรขององค์การ 2. ผู้จัดการ (Manager) หมายถึง ผู้ที่ทํางานร่วมกับหรือทําโดยผ่านพนักงานอื่นๆ ให้เกิดการประสานงาน เพื่อให้กิจกรรมต่างๆขององค์การสําเร็จตามเป้าหมายที่กําหนด การเปลี่ยนแปลงขององค์การในปัจจุบัน ทําให้บทบาทของผู้จัดการต้องปรับเปลี่ยนไป ไม่มีเส้นแบ่ง ระหว่างผู้จัดการ กับ พนักงาน อย่างชัดเจน 3. ประสิทธิภาพ หมายถึง การทํางานอย่างถูกวิธี เป็นการเปรียบเทียบระหว่างปัจจัยนําเข้า (inputs) กับผลผลิต (outputs) หากเราสามารถทํางานได้ผลผลิตมากกว่าในขณะที่ใช้ปัจจัยนําเข้าน้อยกว่า หรือ เท่ากัน ก็หมายความว่า เราทํางานได้มีประสิทธิภาพมากกว่า ส่วนประสิทธิผลในการจัดการหมายถึง การทําได้ตามเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ที่กําหนดไว้ นั่นคือ ประสิทธิภาพจะเน้นที่วิธีการในการปฏิบัติงาน ส่วนประสิทธิผลจะเน้นที่ผลลัพธ์ที่เกิดจากการปฏิบัติงาน 4. ขบวนการจัดการ (management process) ประกอบด้วย กิจกรรมที่สําคัญ 4 ประการ ได้แก่ 1) การวางแผน (planning) เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการกําหนดเป้าหมาย และวางกลยุทธ์ รวมทั้งแผนปฏิบัติการ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ 2) การจัดองค์การ (organizing) เป็นการจัดวางโครงสร้างองค์การเพื่อรองรับการดําเนินงานตามแผนที่วางไว้ 3) การโน้มนํา (leading/influencing) เป็นการจูงใจ โน้มนําพนักงานรายบุคคลและกลุ่ม ให้ปฏิบัติงาน มีการติดต่อสื่อสาร รวมถึงการรับมือกับประเด็นต่างๆเกี่ยวกับพฤติกรรมของพนักงานในองค์การ และ 4) การควบคุม (controlling) เป็นกิจกรรมเกี่ยวกับการติดตามประเมินผลงาน เปรียบเทียบกับเป้าหมาย หรือมาตรฐานที่กําหนดไว้ และทําการแก้ไข เพื่อให้ผลการดําเนินงานเป็นไปตามเป้าหมาย หรือมาตรฐานที่กําหนดไว้ 5. ทักษะที่จําเป็นของผู้บริหาร ได้แก่ ทักษะด้านเทคนิค (technical skills) ทักษะด้านคน (human skills) และทักษะด้านความคิด (conceptual skills) ผู้บริหารในระดับต่างๆ ต้องการทักษะในแต่ละด้านแตกต่างกัน ผู้บริหารระดับสูงจะต้องการทักษะด้านความคิดสูงกว่าผู้บริหารระดับต้น และผู้บริหารระดับต้นจําเป็นต้องมีทักษะด้านเทคนิคมากกว่าผู้บริหารระดับสูง ส่วนด้านทักษะเกี่ยวกับคนนั้นจําเป็นสําหรับทุกระดับ 6. ผู้บริหารมักเป็นผู้ที่มีอํานาจในองค์การ และอาจใช้อํานาจในทางที่ขัดกับหลักจริยธรรม คือ ไม่ได้ใช้อํานาจเพื่อประโยชน์ส่วนรวม หรือเป็นไปตามเป้าหมายขององค์การ หรือใช้อํานาจซึ่งก้าวก่ายสิทธิอันชอบธรรมของผู้อื่น

หลักทฤษฎีองค์การ

หลักทฤษฎีองค์การ
สรุปสาระสำคัญ ทฤษฎีองค์การและการวิเคราะห์ (ทฤษฎี Max Weber) จากการศึกษาวิชา ทฤษฎีองค์การและการวิเคราะห์ในหัวข้อต่าง ๆ ได้แก่
          1) ทฤษฎีองค์การและพัฒนาการของทฤษฎี  
          2) การวินิจฉัยองค์การ (Diagnosis)      
          3) Strategy, Organization Design, and Effectiveness      
          4) Corporate Identity และวัฒนธรรมองค์การ สามารถสรุปสาระสำคัญได้เป็นลำดังดังนี้      
    1. ความหมายของ "องค์การ" คำว่า "องค์การ" มีนักวิชาการให้ความหมายไว้แตกต่างกัน เช่น Dimock ให้ความหมายว่า องค์การ หมายถึง การจัดระเบียบโดยการนำเอาส่วนต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องมารวมกันในรูปของส่วนรวม เพื่อให้มีการใช้อำนาจบริหารงานและเป็นศูนย์อำนวยการให้งานดำเนินลุล่วงเป้าหมายที่กำหนดไว้         
 Hicks & Gullett ให้ความหมายว่า องค์การ หมายถึง โครงสร้างที่จัดทำขึ้นตามกระบวนการสำหรับให้บุคคลฝ่ายต่าง ๆ เข้ามาร่วมปฏิบัติงานเพื่อความสำเร็จตามวัตถุประสงค์ต่าง ๆ         
 Max Weber ให้ความหมายว่า องค์การคือหน่วยสังคมหรือหน่วยงานซึ่งมีกลุ่มหนึ่งร่วมกันดำเนินกิจกรรมต่าง ๆ เพื่อบรรลุเป้าหมายอย่างใดอย่างหนึ่ง จากความหมายต่าง ๆ กล่าวได้ว่า องค์การต้องมีองค์ประกอบหรือลักษณะร่วมดังนี้        
                1.1 โครงสร้าง (structure) : องค์การต้องมีการจัดโครงสร้าง แบ่งหน่วยงานภายใน ตามหลักการแบ่งงานกันทำตามความถนัด หรือหลักความชำนาญเฉพาะอย่าง มีการกำหนดอำนาจหน้าที่และความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงานในองค์การ        
               1.2 กระบวนวิธีปฏิบัติงาน (process) : องค์การต้องมีกระบวนวิธีปฏิบัติงานที่เป็นแบบแผนคงที่แน่นอนเพื่อให้ทุกคนในองค์การยึดถือเป็นหลักในการปฏิบัติงาน        
               1.3 บุคคล (person) : องค์การต้องมีความเกี่ยวข้องกับบุคคลทั้งในลักษณะที่เป็นผู้ปฏิบัติงานในองค์การร่วมกันตามภารกิจที่ได้รับมอบหมาย และต้องเกี่ยวข้องกับบุคคลภายนอกองค์การด้วย                         1.4 วัตถุประสงค์ (objective) : องค์การต้องมีวัตถุประสงค์หรือจุดมุ่งหมายในการดำเนินงานเพื่อเป็นแนวทางไปสู่กิจกรรมหรือผลผลิตขององค์การ  
     2. แนวคิดเกี่ยวกับองค์การ แนวคิดเกี่ยวกับตัวองค์การ แบ่งเป็น 2 แนวคิดคือ
               2.1 องค์การไม่มีชีวิต คิดเองไม่ได้ เป็นแนวคิดเกี่ยวกับองค์การแบบดั้งเดิม กล่าวคือ องค์การไม่สามารถอยู่รอดหรือพัฒนาได้ด้วยตนเองเปรียบเสมือนสิ่งที่ไม่มีชีวิต องค์การจะมีลักษณะหรือรูปแบบใด พัฒนาไปในแนวทางขึ้นอยู่กับผู้นำและคนที่อยู่ร่วมในองค์การ
               2.2 องค์การเป็น self organization เป็นแนวคิดสมัยใหม่ กล่าวคือ มองว่าองค์การสามารถพัฒนาและอยู่ได้ด้วยตัวขององค์การเอง ดูแลตนเองและคิดเองเป็น การที่องค์การคิดเป็นเกิดจากการปล่อยให้คนในองค์การคิดโดยอิสระ มีการสื่อสาร และแลกเปลี่ยนข้อมูลจะนำไปสู่การคิดและเรียนรู้ เช่น learning organization เป็นต้น      
    3. ทฤษฎีองค์การ (Organization Theory) มีสาระสำคัญดังนี้    
           3.1 ความหมายของ "ทฤษฎีองค์การ" Henri Tosi ให้ความหมายของทฤษฎีองค์การว่า เป็นชุดของข้อความและแนวคิดซึ่งมีความสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน แสดงถึงภาพรวมของพฤติกรรมของบุคคล กลุ่มย่อยและกลุ่มต่าง ๆ ภายในองค์การอย่างเป็นระบบ แสดงถึงปฏิสัมพันธ์ของรูปแบบความสัมพันธ์ระหว่างส่วนต่าง ๆ ของกิจกรรมในองค์การ ดังนั้น โดยเนื้อหาที่แท้จริงแล้ว ทฤษฎีองค์การ คือ กรอบของแนวความคิด ทฤษฎีต่าง ๆ ที่ศึกษาเฉพาะเรื่องโครงสร้างขององค์การ (organization design) กล่าวคือ เป็นการศึกษาเพื่ออธิบายถึงการจัดโครงสร้างขององค์การ การออกแบบองค์การ รวมทั้งการเสนอทางเลือกในการบริหารองค์การเพื่อให้องค์การบรรลุถึงประสิทธิผลและประสิทธิภาพ  
             3.2 ทฤษฎีองค์การ ทฤษฎีองค์การมีมากมาย แต่ที่สำคัญซึ่งนำมาศึกษาได้แก่                      1) ทฤษฎีองค์การสมัยดั้งเดิม ที่สำคัญคือ ทฤษฎีของ Max Waber                       Max Weber เป็นบุคคลแรกที่สร้างองค์การโดยนำโครงสร้างของระบบทหารหรือระบบราชการมาใช้ ทำให้องค์การมีลักษณะที่มีกฎ ระเบียบ ข้อบังคับ หรือมีระเบียบแบบแผน มีสายการบังคับบัญชา ไม่มีความยืดหยุ่น การบริหารองค์การมักเป็นขั้นตอนโดยเริ่มจากการวางแผน ลงมือปฏิบัติและควบคุม ภายหลังทฤษฎีของ Max ได้ถูกปฏิเสธโดย คาร์ล วิค แห่งมหาวิทยาลัยคอร์เนล โดยคาร์ล วิล เห็นว่า การนำเอาโครงสร้างแบบทหารมาใช้ทำให้การปรับปรุงพัฒนาองค์การไม่ประสบความสำเร็จเท่าที่ควร การอยู่ใต้กรอบการบังคับบัญชาจะทำให้ไม่อาจค้นพบการปฏิบัติงานในรูปแบบใหม่ ๆ ได้ และ เจมส์ มาร์ช แห่งมหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด ยังได้ปฏิเสธทฤษฎีของ Max โดยให้ความเห็นว่า องค์การเปรียบเสมือนกระป๋องขยะ ทุกคนในองค์การสามารถรับผิดชอบตัวเองได้ ต่างคนต่างทำงานก็สามารถทำให้องค์การประสบความสำเร็จได้โดยไม่ต้องมีแบบแผน กล่าวคือ ใช้หลักการลงมือทำก่อนคิดนอกจากนี้ ในสภาพความเป็นจริงการวางแผนไม่อาจนำมาใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพเนื่องจากการวางแผนจะใช้ได้ดีต่อเมื่อมีข้อมูลที่เพียงพอและถูกต้อง ซึ่งนำไปสู่การคาดการณ์ที่แม่นยำได้ แต่ในปัจจุบันการคาดการณ์มักเกิดความผิดพลาดบ่อยครั้งเพราะสภาพแวดล้อมไม่ว่าจะเป็นด้านสังคม เศรษฐกิจ การเมือง มีลักษณะซับซ้อนเปลี่ยนแปลงบ่อยและรวดเร็ว องค์การในปัจจุบันจึงต้องมุ่งเน้นเพิ่มสมรรถนะเพื่อให้รับมือได้กับทุกสถานการณ์ การปฏิเสธทฤษฎีดังกล่าวยังนับได้ว่าเป็นการปฏิเสธแนวความคิดโครงสร้างองค์การเชิงกลไกที่มีแนวคิดว่า การทำองค์การให้ใหญ่จะดีกว่า และควรทำการวิเคราะห์และควบคุมทุกอย่าง งานของผู้บริหารคือการตัดสินใจที่ถูกต้องเด็ดขาด และใช้การตรวจสอบเพื่อควบคุมคุณภาพ อีกด้วย                      2) ทฤษฎีองค์การสมัยใหม่ (Modern Theory) หลังจากที่มีข้อโต้แย้งและปฏิเสธทฤษฎีดั้งเดิม ทฤษฎีองค์การได้มีการพัฒนาการมาเป็นลำดับ ไม่ว่าจะเป็นกลุ่มทฤษฎีที่ศึกษาถึงพฤติกรรมศาสตร์ที่มุ่งเน้นส่งเสริมความเข้าใจในบุคคล พฤติกรรมของกลุ่มความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลภายในสถานที่ทำงาน การจูงใจและการให้ความสำคัญกับคนงาน การติดต่อสื่อสาร ภาวะผู้นำ การแก้ไขปัญหาความขัดแย้ง ความพึงพอใจในการทำงาน ความร่วมมือ ตลอดจนอิทธิพลของสิ่งแวดล้อมและสิ่งที่กระทบต่อพฤติกรรม จนกระทั่งมีการพัฒนามาสู่ทฤษฎีองค์การสมัยใหม่ที่สำคัญ ได้แก่ ทฤษฎีเชิงสถานการณ์หรือตามสถานการณ์ ทฤษฎีนี้มีข้อสมมติฐานคือ องค์การแต่ละองค์การมีความแตกต่างกันในทุก ๆ ด้าน ไม่ว่าจะเป็นองค์ประกอบหรือสภาพแวดล้อม หรือสถานการณ์ที่เผชิญอยู่ ดังนั้น การบริหารองค์การจึงเป็นเรื่องของการทำให้องค์การแต่ละแห่งสามารถปรับตัวเข้ากับสิ่งแวดล้อมให้ได้มากที่สุด โดยการปรับรูปแบบการจัดองค์การภายในแต่ละแห่งให้เหมาะสมจะนำไปสู่การเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลขององค์การ เป็นแนวคิดที่มุ่งค้นคว้ารูปแบบการบริหารที่ยืดหยุ่น (flexibility) และมีความปรับตัวได้สูง (adaptable) ของแต่ละองค์การ

ลักษณะสำคัญของทฤษฎี ลักษณะสำคัญของทฤษฎีการบริหารตามสถานการณ์ ได้แก่
                - ถือว่าการบริหารองค์การจะดีหรือไม่ขึ้นอยู่กับสถานการณ์  
                - ต้องวิเคราะห์สถานการณ์ให้ได้ผลดีที่สุด
                - เป็นทฤษฎีที่ยอมรับหลักการของทฤษฎีระบบ คือ สภาพที่ต้องสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน                             - เป็นทฤษฎีที่ใช้ได้กับการบริหารหลายอย่าง โดยเฉพาะในส่วนที่เกี่ยวกับพฤติกรรมของมนุษย์โดยตรง เช่น การกำหนดยุทธศาสตร์ การกำหนดรูปแบบองค์การ เป็นต้น   ทฤษฎีนี้ไม่ได้มุ่งเน้นที่การจัดวางแผนผังหรือโครงสร้างองค์การที่เป็นรูปแบบ คงมุ่งเน้นให้เกิดความยืดหยุ่นและความคล่องตัวในการปรับตัวขององค์การเป็นสำคัญ ซึ่งยังคงเป็นที่นิยมและใช้ได้อยู่ในปัจจุบัน และจากที่ได้ศึกษาพบว่า มีผู้สนับสนุนแนวคิดและทฤษฎีดังกล่าวมากมาย ที่สำคัญ เช่น เคน โอมาเอะ กล่าวว่าบริษัทในญี่ปุ่นส่วนใหญ่ไม่มีแผนผังองค์การ มีเพียงแค่การใช้ทีมงานบริหารโครงการต่าง ๆ และมีความยืดหยุ่นสูง ซึ่งเป็นคุณลักษณะที่มีประโยชน์อย่างยิ่งเป็นพิเศษ
          เดวิด แพ็คการ์ด แห่งบริษัทฮิวเล็ตต์แพ็คการ์ด กล่าวว่า ต้องหลีกเลี่ยงองค์การที่มีโครงสร้างที่เข้มงวดมากเกินไป ถ้าจะให้องค์การทำงานได้อย่างมีประสิทธิผลที่สุด การสื่อสารควรมีความคล่องตัว โดยไม่คำนึงว่าแผนผังองค์การจะเป็นอย่างไร
          เจฟฟรีย์ เฟรฟเฟอร์ และ เจอรัลด์ เซแลนซิค กล่าวว่า องค์การมีความเกี่ยวโยงกับเงื่อนไขของสภาพแวดล้อมอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ พฤติกรรมที่แสดงออกขององค์การก็คือ การปรับให้เข้ากับสภาพแวดล้อมที่เกิดจากบทสรุปที่มีเหตุผล   ดังนี้ การจัดองค์การในยุคปัจจุบันเพื่อให้เกิดความยืดหยุ่น คล่องตัวจึงมักเป็นไปในรูปแบบที่ไม่เป็นทางการ มีการแบ่งกลุ่มหรือสร้างทีมงาน ให้อิสระแก่พนักงานให้การทำงานอย่างเต็มที่ มุ่งเน้นการปฏิบัติมากกว่าการวางแผน และมีการสร้างระบบการสื่อสารที่รวดเร็วทันสมัย ลักษณะขององค์การที่เป็นเลิศ

องค์การที่เป็นเลิศคือองค์การที่มีการบริหารหรือประสานงานที่สัมฤทธิ์ผล ซึ่งขึ้นอยู่กับตัวแปรที่สำคัญคือ
          1. โครงสร้าง (structure) องค์การที่ประสบความสำเร็จโดยส่วนใหญ่จะมีโครงสร้างองค์การที่เรียบง่าย ไม่ซับซ้อน พนักงานอำนวยการมีอย่างจำกัด กระจายหน้าที่งานที่สำคัญ และสร้างทีมงานเพื่อรับผิดชอบ เน้นความกะทัดรัด และไม่เข้มงวดต่อกฎระบบ
          2. กลยุทธ์ (strategy) องค์การที่ประสบความสำเร็จโดยส่วนใหญ่จะมีความใกล้ชิดกับลูกค้าเพื่อให้ลูกค้า ชื่นชอบในการให้บริการ คุณภาพ และให้ความเชื่อถือองค์การ และทำธุรกิจในประเภทที่มีความชำนาญและเกี่ยวเนื่องกับธุรกิจที่ทำอยู่เดิม และต้องพัฒนามิให้องค์การหยุดการเจริญก้าวหน้า
          3. คนหรือพนักงาน (people) องค์การที่ประสบความสำเร็จโดยส่วนใหญ่จะให้ความสำคัญกับพนักงาน ให้อิสระ ในการทำงานเพื่อให้โอกาสในการคิดค้นผลิตภัณฑ์หรือวิธีการทำงานใหม่ ๆ และทำให้พนักงานรู้สึกเป็นเจ้าของกิจการร่วมด้วย  
        4. สไตล์การบริหาร (management style) องค์การที่ประสบความสำเร็จโดยส่วนใหญ่จะมีการบริหารงานที่สัมผัสกับงานอย่างใกล้ชิดโดยกำหนดเป้าหมายที่ต้องการจะบรรลุในเชิงคุณภาพมากกว่าปริมาณ           5. ระบบและวิธีการ (systems & procedures) องค์การที่ประสบความสำเร็จโดยส่วนใหญ่จะมุ่งเน้นการปฏิบัติมากกว่าการวางแผน ให้พนักงานลงมือทำเพื่อนำไปสู่ความสร้างสรรค์  
        6. คุณค่าร่วม (guiding concepts & shared values) องค์การที่ประสบความสำเร็จโดยส่วนใหญ่จะให้ความเชื่อมั่นในคุณค่าที่มีอยู่ร่วมกัน เพื่อใช้เป็นแรงผลักดันให้ไปสู่เป้าหมาย โดยนำระบบคุณค่ามาใช้เพื่อบันดาลใจให้พนักงานใช้ความสามารถที่มีอยู่อย่างเต็มที่
          7. ฝีมือ (skills) องค์การที่ประสบความสำเร็จโดยส่วนใหญ่จะเข้มงวดและผ่อนปรนในเวลาเดียวกัน พนักงานสามารถสับเปลี่ยนหรือโยกย้ายหน้าที่เพื่อทำงานแทนกันได้ วิธีการค้นหาความเป็นเลิศขององค์การ วิธีการค้นหาความเป็นเลิศขององค์การแตกต่างกันไปตามแต่แนวคิดของผู้นำและผู้ที่ทำงานร่วมอยู่ในองค์การนั้น จากการศึกษาพบว่า ในองค์การต่าง ๆ มีวิธีการต่าง ๆ กัน ที่สำคัญ เช่น                  - บริษัท ดิจิตอล อีควิปเมนท์ จำกัด มุ่ง เน้นการปฏิบัติ มากกว่าการวางแผน โดยเชื่อว่าไม่ควรใช้เวลาในการวางแผนมาก แต่ควรใช้เวลากับการลงมือเพื่อปฏิบัติ    
  - บริษัท ไอ บี เอ็ม จำกัด ให้ความสำคัญกับการ ใกล้ชิดลูกค้า โดยเชื่อว่าการเข้าถึงลูกค้าจะทำให้ทราบถึงปัญหาและแก้ไขปัญหาได้อย่างถูกต้อง และที่สำคัญจะทำให้ได้ผลิตภัณฑ์ใหม่ (new products) และให้ความ เคารพต่อพนักงานทุกคน โดยเชื่อว่าพนักงานทุกคนมีความสามารถที่เท่าเทียมกัน อันจะนำไปสู่การเพิ่มผลผลิตโดยพนักงาน
   - บริษัท 3 เอ็ม จำกัด บริหารงานโดย ให้อิสระในการทำงาน เพื่อให้พนักงานกล้าที่จะคิดและทำสิ่งใหม่ ๆ ให้เกิดขึ้นกับองค์การ 
    - โทมัส วัตสัน จูเนียร์ ใช้หลักการ ดูแลงานอย่างใกล้ชิด การที่จะทำให้พนักงานรู้สึกอยากทำงานต้องสร้างวิสัยทัศน์ เนื่องจากวิสัยทัศน์จะทำให้เกิดความท้าทายและต้องการทำงานไปสู่วิสัยทัศน์ที่กำหนดไว้ แต่อย่างไรก็ดี การจะให้พนักงานทำงานตามวิสัยทัศน์ได้ต้องเชื่อมด้วยรางวัล                  - เอ็ดเวิร์ด จี ฮาร์นเนส, พร็อคเตอร์ แอนด์แกมเบิล ใช้หลักการ ไม่ละทิ้งความชำนาญพื้นฐาน ที่องค์การมีอยู่ โดยไม่ผลิตสินค้าต่างประเภทที่หลากหลายหรือทำให้มั่วไปหมด การออกแบบองค์การ (organization design) มีสาระที่สำคัญแบ่งได้เป็นลำดับดังนี้  
        1. แนวคิดเกี่ยวกับการออกแบบองค์การ ได้แก่  
               1.1 Job Center Design กล่าวคือ เป็นการออกแบบองค์การโดยการมุ่งงานมากกว่ามุ่งคน มักจะใช้วิธีการวิเคราะห์องค์การโดยเริ่มจากตัวงานเป็นหลัก การออกแบบองค์การตามแนวคิดนี้เป็นผลให้องค์การนั้นขาดความยืดหยุ่น ไม่สามารถปรับเปลี่ยนองค์การได้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปอย่างรวดเร็วดังเช่นในปัจจุบัน      
               1.2 Human Center Design กล่าวคือ เป็นการออกแบบองค์การโดยการมุ่งคนมากกว่าการมุ่งงาน หรืออาจกล่าวได้ว่าเป็นการนำพฤติกรรมของมนุษย์โดยตรงมาใช้ในการบริหารงาน เช่น กำหนดยุทธศาสตร์ รูปแบบองค์การ การวินิจฉัยตามข้อมูลข่าวสาร ตลอดจนการปรับปรุงองค์การ ฯลฯ โดยมักจะมีการกำหนดปรัชญาการบริหาร สร้างวัฒนธรรมองค์การ มีการทำงานเป็นทีม และพัฒนาระบบการสื่อสารระหว่างภายในองค์การและภายนอกองค์การ แนวคิดนี้ถูกนำมาใช้หลังปี 1990 และเป็นที่นิยมในปัจจุบัน        
       2. ระดับของการออกแบบองค์การ แบ่งเป็น 2 ระดับคือ      
               2.1 Strategic Organization Design คือ การกลยุทธ์การออกแบบองค์การในระดับองค์การ เป็นการกำหนดวิสัยทัศน์ พันธกิจ หรือเป้าหมายหลักขององค์การในภาพรวม      
               2.2 Operational Organization Design คือ การออกแบบองค์การในระดับปฏิบัติการเพื่อให้องค์การพัฒนาไปสู่เป้าหมายขององค์การที่กำหนดไว้
      3. หลักการสำคัญในการออกแบบองค์การ ได้แก่   ข้อมูลและการประสานงานที่ดี เพื่อให้องค์การมีความยืดหยุ่น ปรับตัวได้ตามสถานการณ์ การออกแบบองค์การในยุคปัจจุบันจึงไม่มุ่งเน้นที่โครงสร้างขององค์การ

10 วิธีในการคิดของแอปเปิ้ล - สตีฟ

สตีฟ โทบัก เป็นนักที่ปรึกษา นักเขียน และผู้บริหารระดับอาวุโสของบริษัทเทคโนโลยีชื่อดังของสหรัฐฯ เขาคร่ำหวอดในวงการมานานกว่า 20 ปี ได้ทำการศึกษาบุคคลที่ร่วมงานกับแอปเปิล เขาได้สรุป รูปแบบวัฒนธรรมของแอปเปิล ออกมาเป็น 10 วิธีที่คิดต่างในแบบแอปเปิล ที่ทำให้บริษัทนี้ โดดเด่นกว่าบริษัทอื่นๆ และพลิกฟื้นจากบริษัทที่ใกล้ล้มละลาย มาเป็นบริษัทที่มีมูลค่าทางการตลาดสูงเป็นอันดับสองของโลก 1. เสริมสร้างให้พนักงานคิดต่าง พนักงานคนหนึ่งของแอปเปิลกล่าวว่า สตีฟ จ็อบส์มักจะพูดเสมอว่าเราต้องทำสิ่งที่แตกต่างจากคนอื่น และเขาเชื่อว่าพวกเราทำได้ 2. สิ่งที่สำคัญคือการให้คุณค่า อย่าใส่ใจกับเรื่องเล็กน้อย พนักงานของแอปเปิลทุกคนเห็นว่าออฟฟิศเป็นสถานที่ที่สนุกที่จะทำงาน ดังนั้นพวกเขาจึงอยู่กันอย่างไร้กฎระเบียบ ใครจะทำอะไรก็ได้ แต่ว่างานต้องเสร็จเรียบร้อย ซึ่งโทบักเคยเข้าประชุมร่วมกับผู้บริหารของแอปเปิล ที่มาร่วมประชุมด้วยเท้าเปล่า ที่น่าแปลกก็คือไม่มีใครสังเกตเห็นซะด้วยซ้ำ 3. รักและใส่ใจกับผู้ริเริ่มสิ่งใหม่ๆอยู่เสมอ เมื่อใส่ใจกับสิ่งใหม่ๆที่เกิดขึ้น จะทำให้เกิดการพัฒนาเพื่อหาสิ่งใหม่ที่ดีขึ้นไป 4. ทำทุกสิ่งที่สำคัญ และทำจากใจ โทบักตั้งข้อสังเกตว่า การบริหารงานของแอปเปิลนั้นจะไม่มีการแยกฝ่ายกันอย่างชัดเจน ทุกอย่างต้องทำภายใต้การรับผิดชอบร่วมกัน 5. ดูแลการตลาดอย่างใกล้ชิด จ็อบส์ให้ความสำคัญกับการทำการตลาดเป็นอย่างมาก โดยแอปเปิลจะไม่มีการจ้างบริษัทอื่นเพื่อมาทำการวิจัยทางการตลาด แต่พวกเขามีทีมเป็นของตัวเองในการรับผิดชอบเรื่องนี้ 6. ควบคุมสาส์นที่จะสื่อออกไปถึงผู้บริโภค ซึ่งแอปเปิลจะมีวิธีการในการนำเสนอผลิตภัณฑ์และการประชาสัมพันธ์บริษัทที่แตกต่างจากบริษัทเทคโนโลยีอื่นๆอย่างเห็นได้ชัด 7. สิ่งเล็กๆน้อยๆก็อาจสร้างความแตกต่างที่ยิ่งใหญ่ได้ พนักงานของแอปเปิลรู้ซึ้งถึงแนวคิดนี้เป็นอย่างดี ซึ่งตัวอย่างที่เห็นได้ชัดก็คือ ระหว่างการเปิดตัวไอโฟน 4 ซึ่งเป็นช่วงที่พนักงานทุกคนทำงานอย่างหนัก ผู้บริหารก็สั่งอาหารอย่างดีมาให้ บางสาขาถึงกับลงทุนจ้างพนักงานนวดมาเพื่อนวดคลายเส้นให้แก่พนักงานของแอปเปิลโดยเฉพาะ 8. อย่าปล่อยให้คนทำงานแต่เพียงอย่างเดียว แต่ต้องปล่อยให้พวกเขาทำงานให้ดีขึ้นเรื่อยๆ จ็อบส์เคยกล่าวเอาไว้ว่า หน้าที่หลักของเขาคือทำยังไงให้พนักงานทำงานดีขึ้นเรื่อยๆ ซึ่งคำตอบก็คือ เขาจะต้องคอยผลักดันให้พนักงานทุกคนก้าวหน้า 9. เมื่อคุณค้นพบว่าสิ่งนั้นทำแล้วได้ผล จงทำต่อไปเรื่อยๆ แอปเปิลเป็นบริษัทที่ทำในสิ่งที่ตนเองถนัด และพัฒนาจนสิ่งนั้นๆล้ำหน้ากว่าคนอื่น 10. การคิดต่าง จ็อบส์เคยกล่าวไว้ในงานวันรับปริญญาของมหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ดว่า อย่าปล่อยให้เสียงหรือความคิดของคนอื่น ดังกว่าเสียงหรือความคิดของตัวคุณเอง ดังนั้น ไม่ว่าสิ่งที่คุณคิดจะแตกต่างจากคนอื่นแค่ไหน จงเชื่อมั่นและทำต่อไป หวังว่าคงมีประโยชน์กับทุกๆคน...   Create Date : 18 กุมภาพันธ์ 2555 Last Update : 18 กุมภาพันธ์ 2555 7:18:20 น.

ยอดคนตามหานายดี

กลยุทธ์มนุษย์เงินเดือน ฉบับสามก๊ก ตอน 5 ยอดคนตามหานายดี จากเมล์ที่ได้รับ บางท่านคิดว่า ผมเสนอแต่พวกสายบุ๋น ไม่เห็นกล่าวถึงพวกสายบู้ ดูบ้างเลย ขอลองยกตัวอย่าง จูล่ง คนดีมีความสามารถ ต้องเปลี่ยนนายใหม่ จึงจะรุ่ง เดิมที่เริ่มงานกับอ้วนเสี้ยว แต่ดูแล้วเป็นคนหยาบช้ามิได้รักษาสัตย์ จึงสมัครไปอยู่กับกองซุนจ้าน สู้อุตสาห์สร้างผลงานให้ปรากฏ ต่อกรกับบุนทิว ยอดทหารเอกของอ้วนเสี้ยว ได้อย่างสูสี แต่กับไม่ไว้ใจ มีตาหามีแววไม่ ก็ไม่รู้ว่าทำไม กองซุนจ้านจึงไม่ใจในตัวจูล่ง ถ้าจะเห็นว่าเป็นคนแปลกหน้า ไม่น่าไว้ใจ ก็ไม่น่าใช่ ถ้าตอนนั้น จูล่งไม่ยื่นทวน เข้าไปช่วย ซอกคอกองซุนจ้าน ก็คงไม่พ้นปลายทวนบุนทิวอย่างแน่นอน ในสามก๊กฉบับ เจ้าพระยาพระคลัง (หน) ท่านบรรยายไว้ดังนี้ แลทหารเอกกองซุนจ้าน ๔ คนขับม้าประดากันเข้ารบด้วยบุนทิวๆ เอาทวนแทงถูกทหารตกม้าตายคนหนึ่ง ทหาร ๓ คนก็ขับม้าหนี บุนทิวเงื้อทวนจะแทงกองซุนจ้าน ฝ่ายจูล่งเห็นดังนั้นก็ขับม้ารำทวนออกสกัดหน้าบุนทิวไว้ แลกองซุนจ้านนั้นก็หนีเข้าซ่อนอยู่ในเงื้อมเขาได้ จูล่งกับบุนทิว รบกันถึง สิบหกเพลงมิได้แพ้ชนะกัน พอเหล่าทหารกองซุนจ้านซึ่งแตกนั้นคุมกันไล่ตามทัน เข้าล้อมบุนทิวไว้ บุนทิวเห็นจะเสียทีก็ขับม้าฝ่าออกมาได้ แล้วหนีไป กองซุนจ้านจึงออกมาจากเงื้อมเขา เห็นทหารคนนั้นสูงประมาณประมาณ ๖ ศอก หน้าผากแลคิ้วใหญ่ตาโต จึงถามว่าท่านชื่อใด มาช่วยเรานี้ขอบใจนัก จูล่งย่อตัวคำนับแล้วว่า ข้าพเจ้าชื่อจูล่งแซ่เตียว อยู่ณเมื่องเสียงสัน แต่ก่อนนั้นข้าพเจ้าอยู่ด้วยกับอ้วนเสี้ยว ข้าพเจ้าเห็นว่าอ้วนเสี้ยวเป็นคนพยศหยาบช้ามิได้รักษาสัตย์ ข้าพเจ้าจึงหนีมาพึ่งอยู่ด้วยท่าน พอมาพบที่กลางทางนี้ กองซุนจ้านได้ฟังดังนั้นมีความยินดีนัก จึงขึ้นขี่ม้าตัวหนึ่งแล้วพาจูล่งกับทหารทั้งปวงยกกลับไป ณ ค่ายริมแม่น้ำ ที่ผมต้องกล่าวเสียยืดยาว อยากให้เห็นสาระสำคัญตอนนี้ นักรบสมัยก่อน ถ้าเก่ง ก็คือเก่งจริงๆ ดูอย่างบุนทิว คนเดียว ทหารเอก กองซุนจ้าน ๔ คนเทียบไม่ติด จูล่งตอนนั้น เป็นทหารโนเนมอยู่ สามารถต่อกรกับ ทหารเอกมีชื่อแห่งยุค บุนทิว ได้อย่างสูสี เปิดตัวได้งดงาม มาแบบวีรบุรุษ ปกป้องชีวิตคนที่จะเป็นเจ้านายในอนาคต แต่กลับไม่คิดทวงบุญคุญ เรียกร้องค่าตอบแทนเลยสักนิด เพียงแต่ตอบว่า " จึงหนีมาพึ่งอยู่ด้วยท่าน" ช่างตอบได้นอบน้อมถ่อมตัวเสียนี่กระไร ความสามารถระดับนี้ไม่ต้องหนีหรอกครับ มีแต่คนโหยหา พอกองซุนจ้านตาย อ้วนเสี้ยว ส่งคนไปตามง้อกลับ แต่จูล่งไม่เอาด้วย ตอนนั้นอ้วนเสี้ยว เป็นก๊กใหญ่สุด จูล่งกลับเข้าไปอย่างน้อย ก็ได้เป็นทหารเอกคนหนึ่ง แต่จูล่งมองการณ์ไกล อยู่ไปก็รุ่งไม่นาน ด้วยอ้วนเสี้ยวเป็นคนโลเล ทำการใหญ่ไม่สำเร็จ กองซุนจ้าน ก็มีตาหามีแววไม่ เหมือนไก่ได้พลอย ลิงได้แหวน หารู้คุณค่าไม่ แลกองซุนจ้านนั้นยังไม่รู้จักน้ำใจจูล่ง จึงให้จูล่งคุมทหารเป็นกองหลัง ก็ไม่รู้ว่าทำไม กองซุนจ้าน จึงไม่ไว้ใจจูล่ง ถ้าจูล่งคิดไม่ซื่อ ก็ปล่อยให้บุนทิวเอาทวนแทงตายเสียที่เนินเขาเรื่องก็จบ อ้วนเสี้ยวจะส่งจูล่งมาเป็นไส้ศึกให้เสียเวลาทำไม หรือเป็นเพราะจูล่ง บอกว่าเคยอยู่กับอ้วนเสี้ยว กองซุนจ้านจึงไม่ไว้ใจ ความสามารถจูล่งนั้น ต้องให้เป็นกองหน้าประจัญบาน ไม่ใช่กองหลัง ใช่คนอย่าระแวง ถ้าระแวงแล้วอย่าใช่ คนที่จะเป็นเจ้านายทั้งหลาย พึ่งวิเคราะห์ นิสัยและความสามารถลูกน้องตัวเองให้ดี อย่าให้เหมือนกองซุนจ้าน ที่มีคนดี มีความสามารถ แต่อนาถไม่รู้จักใช้ จูล่ง เองก็เริ่มรู้ตัวว่าเลือกนายผิดเข้าให้แล้ว พอได้มาเจอเล่าปี่ ใช่เลย เจ้านายในอุดมคติ คือคนนี้แน่นอน จึงเผยความรู้สึกในใจให้เล่าปี่ฟัง " แต่ก่อนข้าพเจ้าเห็นว่าอ้วนเสี้ยวเป็นหยาบช้า ข้าพเจ้าจึงมาอยู่ด้วยกองซุนจ้าน บัดนี้ก็เห็นว่ากองซุนจ้านนี้หาความคิดมิได้ ข้าพเจ้ามีความลำบากใจ ครั้นมาเห็นท่านค่อยมีสติปัญญา คิดว่าจะทำราชการด้วยก็ต่างคนต่างอยู่ มิรู้ที่จะทำประการใด" เล่าปี่ก็ตอบ รู้จักกันไว้เป็นคนสนิท จงอยู่กับกองซุนจ้านก่อนเถิด แม้ไม่ตาย ก็คงได้ร่วมงาน แล้วภายหลังโชคชะตาฟ้าลิขิต ให้จูล่งเจอกับเล่าปี่ยามยากกันอีกครั้ง คราวนี้ จูล่งร่วมรบเคียงบ่าเคียงไหล่ สร้างผลงานลือลั่น ฝ่าทัพรับอาเต๊า สังหารแม่ทัพใหญ่ ๒ คน ทหารเอก ๕๐ คนของโจโฉ ในการรบครั้งเดียว ย้ำครั้งเดียว และคนเดียว ด้วยม้า ๑ ตัว ทวน ๑ เล่ม ยอดกระบี่ ๑ เล่มของโจโฉ พร้อมทารกน้อยเล่าเสี้ยน เป็นตัวถ่วงอีกต่างหาก ( กระบี่โจโฉคืนสนอง สังหารทหารเอกของตัวเอก) สมกับเป็นยอดขุนพลประจัญบาน ที่ผมว่าดีแล้วที่โชคชะตา ลิขิตมาให้รู้จักเล่าปี่ที่หลัง ถ้าได้มารู้จักพร้อมกับ กวนอู เตียวหุย แล้วสาบานกันพี่น้อง เห็นจูล่ง คงต้องตายด้วยแรงคำสาบานไปอีกคน ( แม้ไม่ได้เกิดวันเดียวกัน แต่ขอตายพร้อมกัน ) จูล่งจึงอยู่ค้ำบัลลังเล่าเสี้ยนไปอีกนาน เล่าปี่นับถือจูล่ง เรียกว่าน้อง๔ แม้มิได้สาบานเป็นพี่น้อง เล่าเสี้ยน เรียกท่านอาจูล่ง บุคคลผู้นี้งดงาม สมกับเป็นวีรบุรุษ สมแล้วที่พระราชวังต้องห้าม วาดวีระกรรมจูล่งไว้ติดฝาผนัง การกระทำของจูล่ง สอนอะไรกับเราเหล่ามนุษย์เงินเดือน อยู่กับอ้วนเสี้ยว เป็นแค่ทหารธรรมดา ไม่มีชื่อเสียงอะไร อยู่กับกองซุนจ้าน ได้เป็นแม่ทัพกองหลัง ยังใช้ความสามารถได้ไม่เต็มที อยู่กับเล่าปี่ ได้เป็นทหารเสือ ได้รับความยกย่องนับถือ จากเจ้านาย เต็มที สมที่จูล่งรอคอย ตามหา เจ้านายแบบนี้ แม้ช่วงหนึ่ง ตอนที่กองซุนจ้านตาย ต้องเร่ร่อนสักพัก ก็จะกลัวไปไย ความสามาถอยู่กับตัวกลัวอะไร แล้วคุณละ มีความสามารถ และกล้าพอที่จะตามหาเจ้านายในอุดมคติอย่างจูล่งหรือเปล่า แอ็ดบาว เคยกล่าวไว้ ทำงานฉันทำจริงๆ ฉันทำทุกสิ่งยกเว้นประจบเจ้านาย วัดคนเขาวัดกันที่น้ำลาย ลาก่อนเจ้านาย

พฤติกรรมของผู้นำ ใน ยุควิกฤติ

พฤติกรรมของผู้นำในยุควิกฤติ ในปัจจุบันนี้ มีการพูดถึงเรื่อง "ภาวะของการเป็นผู้นำ" หรือคำว่า "ผู้นำ" กันมากขึ้น จึงอยากเน้นในเรื่อง "พฤติกรรมของผู้นำ" ในขณะนี้ องค์กรธุรกิจต่างๆ ในประเทศไทยอยู่ในภาวะที่ตึงเครียด มีความกดดันสูงทั้งจากภายในและภายนอก บุคคลที่นั่งอยู่ในตำแหน่งของผู้นำนั้นควรจะต้องมีพฤติกรรมของการเป็นผู้นำให้เหมาะสมอยู่กับตำแหน่งที่ตนนั่งอยู่ด้วย การเป็นผู้นำนั้นมิใช่แค่เพียงเป็นผู้เสนอความคิดเพียงอย่างเดียว แต่ต้องนำเอาความคิดและความเห็นเหล่านั้นนำมาปฏิบัติให้เป็นรูปธรรม และจะต้องเป็นผู้ที่อยู่ในทุกกระบวนการของการเปลี่ยนแปลง เพื่อนำเอาวิสัยทัศน์ของตนมาดำเนินการให้เกิดเป็นรูปธรรมด้วย เพราะฉะนั้น ภารกิจของผู้นำองค์กร คือ การที่บุคคลผู้นั้นจะต้องนำเอาธุรกิจพร้อมทั้งคนในองค์กรก้าวออกจากที่หนึ่งไปยังอีกที่หนึ่ง ซึ่งคนเหล่านั้นไม่เคยไปมาก่อน จริงๆ แล้วคนในองค์กรหรือคนรอบข้างนั้นอาจไม่มีความเข้าใจเลยว่าองค์กรของเรากำลังเดินทางไปสู่ที่ใด แต่ผู้นำนั้นจะต้องรู้ว่า เป้าหมายขององค์กรคืออะไร เพราะฉะนั้นผู้นำจึงจะต้องมีวิสัยทัศน์ที่แจ่มชัดจริงๆ และเป็นรูปธรรมที่ชัดเจน เราอาจพบว่าผู้นำหลายๆ คน อาจถูกมองว่าเป็นบุคคลที่นำปัญหามาสู่องค์กร แต่คนที่ไม่มีความเป็นผู้นำกลับถูกมองว่าเป็น Popular Vote เนื่องจากตนเองไม่ได้นำสิ่งใหม่ๆ มาสู่องค์กรนั้นเลย แต่กลับได้รับคะแนนนิยมมากกว่า ดังนั้น จึงขอนำเสนอถึงองค์ประกอบ 3 ประการ ที่จะมีส่วนช่วยให้ผู้นำได้รับความเข้าใจจากบุคคลรอบข้างมากขึ้น ประการแรก คือ ผู้นำจะต้องสร้างความรู้สึกของความจำเป็น หรือที่เรียกว่า "Sense of Urgency" ให้พนักงาน รวมถึงบุคคลรอบข้างได้มีความรู้สึกร่วมกันถึงความจำเป็นในการปรับเปลี่ยนตนเอง ประการที่สอง คือ การกำหนดทิศทางขององค์กรอย่างชัดเจน และให้เป็นไปในทางที่ก้าวหน้าขึ้น สิ่งที่สำคัญคือ คนที่เป็นผู้นำนั้นต้องสามารถมองเห็นถึงจุดหมายปลายทางขององค์กร และต้องไม่ลืมว่าจุดหมายปลายทางที่ว่านั้นจะมองเห็นเพียงคนเดียวนั้นไม่พอ แต่จะต้องให้ผู้อื่นมองเห็นจุดหมายดังกล่าวด้วยโดยการสื่อออกไป ไม่ว่าจะเป็นสื่อสดหรือสื่อแห้ง ไม่ว่าจะด้วยวาจาหรือผ่านทางสื่ออื่นใดของภายในแต่ละองค์กรนั้นๆ ประการที่สาม คือ ผู้นำจะต้องเป็นผู้นำพาพนักงานหรือองค์กรธุรกิจนั้นไปในทุกย่างก้าวของการเปลี่ยนแปลง ไม่ใช่ว่าผู้นำจะเป็นเพียงผู้ที่พูดหรือเสนอความคิดเห็นแล้วหายไปโดยไม่ได้ลงมือร่วมกันปฏิบัติไปกับบุคลากรภายในองค์กร หากทว่าต้องเดินไปพร้อมๆ กันในแต่ละก้าวตลอดการเปลี่ยนแปลงนั้น ทั้งกับพนักงานและทั้งกับธุรกิจจึงจะเรียกว่าเป็น "ผู้นำ" ที่แท้จริง นี่คือองค์ประกอบ 3 ประการของผู้นำในยุคปัจจุบัน "การสร้างความเข้าใจ" นั้น จะเห็นได้ว่าเป็นศาสตร์และศิลป์ที่ผู้นำยุคใหม่จำเป็นต้องรู้ ซึ่งมีขั้นตอนการสร้างความเข้าใจอยู่ 4 ขั้นตอน คือ 1. Awareness 2. Understanding 3. Buy-In 4. Commitment โดยปกติของคนเรานั้น เมื่อเริ่มมีการเปลี่ยนแปลงใดๆ ก็ตาม เมื่อได้มีการแจ้งข่าวสาร ข้อมูล หรือข้อเท็จจริงนั้นออกไป ผู้รับฟังก็จะเริ่มรับรู้ (Aware) ข้อมุล ข่าวสาร ข้อเท็จจริงที่เข้ามา ถ้าข้อมูลนั้นเป็นสิ่งที่พนักงานคนนั้นไม่สนใจ ไม่นานข้อมูลเหล่านั้นก็จะถูกลืม แต่กลับกัน หากข้อมูลนั้นเกี่ยวข้องกับตัวพนักงาน ไม่ว่าจะเป็นในปัจจุบันหรืออนาคตก็ตาม พวกเขาก็จะเริ่มตั้งคำถามว่า ข้อมูลเหล่านั้นมีผลกระทบที่ดีหรือไม่ดีอย่างไรบ้าง หรือยังมีข้อสงสัยอะไรอยู่บ้าง เมื่อนั้น จึงก้าวสู่ขั้นที่ 2 คือ ผู้นำต้องสร้างความเข้าใจให้กับพนักงานของตน การที่จะสร้างความเข้าใจได้นั้น ก็ต่อเมื่อคำถามหรือข้อสงสัยเหล่านั้นได้รับคำตอบ เพราะฉะนั้น การสื่อสารในขั้นตอนนี้ จึงจำเป็นต้องเป็นการสื่อสารแบบ Two ways Communication คือ "รับฟัง" และ "ตอบคำถาม" ด้วย มีการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นซึ่งกันและกัน ในระดับนั้นคนจึงจะเกิดความเข้าใจ (Understanding) เมื่อเกิดความเข้าใจแล้ว พนักงานก็จะเกิดคำถามตามมาว่า ควรจะต้องทำอย่างไรต่อไป เราในฐานะผู้นำจะต้องมีคำตอบที่มากขึ้น ในช่วงนี้เองที่ผู้นำต้องมีรูปธรรมเข้ามาประกอบ เช่น องค์กรจะมีผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ไปในทิศทางใด องค์กรจะมีการปรับเปลี่ยนระบบอย่างไร ฯลฯ ผู้นำจะต้องทำให้พนักงานเกิดความเข้าใจภายใน และความเข้าใจนั้นสามารถจับต้องได้ด้วยมือ ด้วยตา หรือรับรู้ได้ด้วยระบบความคิดจองตัวพนักงานเอง เพราะฉะนั้นจึงเป็นทั้งการรับรู้แบบ Mental Try-out คือ การรับรู้ได้จากการเห็น และทางมโนภาพหรือจินตภาพ คือ การทำให้พนักงานเกิดการรับรู้ให้ได้ ด้วยการนำเอาแบบจำลองหรือตัวอย่างของสินค้า หรือรูปแบบของผลิตภัณฑ์ออกมานั้นคือ หากต้องมีการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กร ผู้นำก็ควรที่จะมี Model ที่ชัดเจน เช่น อาจต้องมีสิ่งอ้างอิงอื่นๆ ให้พนักงานเกิดความมั่นใจและพร้อมที่จะเดินไปพร้อมๆ กับการเปลี่ยนแปลง และพร้อมที่จะก้าวไปกับผู้นำขององค์กรด้วย เมื่อผู้นำทำให้เกิดความเข้าใจได้แล้วนั้น ก็จะก้าวเข้าสูขั้น Buy-In คือ ขั้นที่เหนือไปกว่าความเข้าใจ และพนักงานสามารถนำไปปฏิบัติได้ เพราะได้เห็น ได้จับต้องแล้ว ช่วงนี้ถือว่าเป็นช่วงที่สำคัญที่สุดหรือเป็นช่วงวิกฤติ เพราะเป็นช่วงที่จะต้องนำไปปฏิบัติจริง ช่วงนี้นับว่าเป็นช่วงที่มีโอกาสเกิดปัญหาต่างๆ ได้มากที่สุด ฉะนั้น หากผู้นำได้อยู่ช่วยเหลือและคอยให้การปรึกษา เพื่อแก้ปัญหาต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องผลิตภัณฑ์ใหม่ บริการใหม่ วิธีการทำงานแบบใหม่ หรือโครงสร้างองค์กรแบบใหม่ เมื่อได้อยู่แก้ปัญหาในการ Implement ในการนำไปใช้อย่างต่อเนื่องแล้วนั้น เมื่อพนักงานได้เห็นผลตามที่ผู้นำได้เคยกล่าวถึงวิสัยทัศน์นั้นเป็นจริง พนักงานก็จะเกิด Commitment ซึ่งเป็นขั้นสุดท้าย คือ การยอมรับและนำเอามาปฏิบัติอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้เกิดเป็นรูปธรรม ที่กล่าวมานี้ก็คือ ศาสตร์และศิลป์ของการสร้าง "ความเข้าใจ" และ "การยอมรับ" ให้เกิดขึ้นภายในองค์กร ซึ่งเป็นสิ่งที่คนที่อยู่ในฐานะของผู้นำต้องทำให้ได้ ก่อนที่เราจะนำองค์กรไปสู่อนาคตได้นั้น ผู้นำจะต้องมีความเข้าใจถึงปฏิกิริยาของมนุษย์ที่มีต่อการเปลี่ยนแปลงเสียก่อน ซึ่งเป็นจิตวิทยาขั้นพื้นฐาน 5 ประการ คือ 1. Validation คือ มนุษย์มีความต้องการให้ตนเองเป็นที่ยอมรับของสังคม และรู้สึกว่าตนนั้นเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร เพราะฉะนั้นถ้าการเปลี่ยนแปลงใดๆ ทำให้คนผู้นั้นขาดการยอมรับจากกลุ่ม หรือขาดความภาคภูมิใจในตัวเอง เมื่อนั้นคนที่เป็นผู้นำจะได้รับการต่อต้านทันที แต่กลับกัน ถ้าการเปลี่ยนแปลงนั้นไม่มีผลกระทบกับพนักงาน หรือเป็นการส่งเสริมความมั่นใจให้แก่พนักงาน ผู้นำก็จะได้รับการยอมรับและสนับสนุนในทันทีเช่นกัน 2. Idealization คือ มนุษย์มีสิทธิ์ที่จะฝันถึงอนาคตได้ และย่อมอยากเห็นตัวเองในอนาคตนั้นดีขึ้น เพราะฉะนั้น การเปลี่ยนแปลงใดๆ ที่เปิดโอกาสให้พนักงานสามารถสร้างอนาคต สร้างความก้าวหน้าในอาชีพการงานได้ ผู้นำก็จะได้รับการยอมรับจากตัวพนักงาน หรือหากว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นไม่ได้มีผลกระทบใดๆ ก็ถือว่าคงที่ และถ้าการเปลี่ยนแปลงนั้นไปมีผลกระทบให้พนักงานหมดอนาคตหรือตัดความก้าวหน้าของพนักงานในองค์กร ก็จะทำให้พนักงานเหล่านั้นท้อแท้และไม่สนับสนุนต่อการเปลี่ยนแปลงใดๆ 3. Structure คือ มนุษย์เรานั้นต้องการภาวะที่มีรูปแบบ ถ้าหากว่าพนักงานต้องตกอยุ่ในภาวะไร้ที่พึ่ง บ้านแตกสาแหรกขาด เมื่อมีปัญหาเกิดขึ้นแล้วไม่สามารถหาที่พึ่งได้ เพราะฉะนั้น เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กร ผู้นำควรสร้างหลักหรือกรอบว่า เมื่อมีเรื่องนี้ต้องคุยกับใคร ใครที่สามารถให้คำตอบกับพนักงานได้จริงๆ ใครที่สามารถให้คำปรึกษา ให้คำชี้แจงในแต่ละคำถามได้ หากว่าทำเช่นนี้ได้แล้ว ผู้นำก็จะได้รับการสนับสนุนในการเปลี่ยนแปลง แต่ถ้าหากทำไม่ได้แล้วย่อมได้รับการต่อต้านจากพนักงาน 4. Kinship คือ มนุษย์ต้องการรู้สึกว่าตนเองเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่ม สังเกตได้จากการที่พนักงานในแต่ละองค์กรย่อมมีกลุ่มในการทำกิจกรรมร่วมกันต่างๆ กันไป ไม่ว่าจะเป็นกลุ่มที่จะไปทานอาหารกลางวันด้วยกัน กลุ่มที่จะเล่นกีฬาด้วยกัน กลุ่มที่สามารถพูดคุยกันได้ เป็นต้น ดังนั้น ถ้ามีการเปลี่ยนแปลงใดๆ ที่ทำให้กลุ่มของพนักงานเหล่านั้นต้องแตกแยกกัน กลุ่มพนักงานเหล่านั้นก็จะรู้สึกต่อต้าน แต่ถ้าการเปลี่ยนแปลงใดทำให้กลุ่มของพนักงานนั้นยังคงรวมกันเป็นกลุ่มอยู่ได้หรือดีขึ้น กลุ่มของพนักงานเหล่านั้นย่อมให้การสนับสนุน และผู้บริหารที่ดีย่อมให้ความสำคัญกับทุกๆ กลุ่มของพนักงานภายในองค์กร เมื่อเล็งเห็นถึงกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งที่มีพฤติกรรมที่ไม่เหมาะไม่ควร เช่น กลุ่มที่ชอบเล่นการพนัน กลุ่มที่ชอบเบียดเบียนเวลาทำงาน เหลวไหลไม่มีคุณภาพ ก็ควรใช้โอกาสนี้ในการทำลายกลุ่มนี้ให้แยกออกจากกัน ขณะเดียวกันกลุ่มใดที่เป็นกลุ่มที่ดี เช่น กลุ่มที่มีศักยภาพ มีอนาคต มีความพยายาม มีความขยันขันแข็งอยู่แล้ว ผู้บริหารก็ควรรักษากลุ่มคนเหล่านี้ไว้ 5. Autonomy คือ มนุษย์แต่ละคนย่อมต้องการอิสระของตนเองในระดับหนึ่ง พนักงานทุกคนย่อมไม่อยากให้ผู้บริหารมาควบคุมอยู่ตลอดเวลา สร้างความอึดอัดให้เกิดขึ้นกับตัวพนักงาน ดังนั้น ผู้บริหารควรมีช่องว่างที่จะให้โอกาสพนักงานแต่ละคนได้บริหารหรือทำงานอย่างอิสะในระดับหนึ่ง การสร้างสมดุลนั้นมีความสำคัญอย่างมาก ผู้บริหารจึงควรสร้างสมดุลในการให้อิสระกับพนักงาน และระดับการควบคุมที่ผู้บริหารพึงจะต้องมี เพื่อให้เกิดคุณภาพและมาตรฐานของงาน ความจริงแล้วนั้น คนเราเมื่อต้องพบกับการเปลี่ยนแปลงใดๆ ที่ก่อให้เกิดกรอบหรือสร้างความอึดอัดก่อให้เกิดความกลัวการเปลี่ยนแปลงและไม่พร้อมที่จะก้าวไปกับผู้นำ ซึ่งไม่เป็นเพียงเรื่องของอนาคต หรือวิสัยทัศน์ของผู้นำเท่านั้น เพราะหากว่าอนาคตหรือวิสัยทัศน์เหล่านั้น ถ้าไม่มีอคติมากจนเกินไป พนักงานก็จะยอมรับและมีความเข้าใจ แต่สิ่งที่ทำให้คนเราเกิดความกลัวหรือไม่อยากสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงจากผู้บริหาร เกิดจากช่วงเวลาระหว่างปัจจุบันและอนาคต ในระหว่างของการก้าวเดินไปในแต่ละก้าวสู่การเปลี่ยนแปลง ในช่วงเวลานี้เองที่พนักงานอาจเกิดความไม่แน่ใจหรือแตกแถวได้ง่ายที่สุดเป็นช่วงที่เกิดความรู้สึกขาดสิ่งยึดเหนี่ยว ขาดที่ปรึกษาหรือหลัก เหล่านี้คือ สิ่งที่ "ผู้นำ" ต้องบริหารให้ภาวะต่างๆ ในเรื่องความต้องการพื้นฐาน 5 ประการของมนุษย์ในด้านลบให้ลดลง ในขณะเดียวกันก็เพิ่มปัจจัยในด้านบวกเข้าไปเพื่อให้การเปลี่ยนแปลงนั้นราบรื่นไปในทิศทางที่ผู้นำต้องการ ผู้นำที่มีคุณภาพจะต้องมีคุณสมบัติดังต่อไปนี้ 1. มีอำนาจและบารมี (POWER) เพราะผู้นำมีหน้าที่ปรับเปลี่ยนระบบงานและกระบวนการทำงานหลายๆ อย่าง ซึ่งเมื่อได้กำหนดสิ่งใหม่ๆ ขึ้นมาแล้ว ย่อมต้องมีคนที่รับไปปฏิบัติ ดังนั้นพนักงานจะต้องยอมรับในคำสั่งหรือการเปลี่ยนแปลงที่มาจากตัวผู้บริหาร 2. เป็นผู้ที่มีความอดทน (PAIN) ผู้บริหารจะต้องมีระดับของความอดทนสูง เพราะจะต้องได้รับความกดดันจากสิ่งต่างๆ รอบข้างเข้ามา เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงในแต่ละครั้งที่มีการก้าวไปข้างหน้าและต้องพบกับแรงกดดันทั้งจากภายในและภายนอก 3. เป็นผู้ที่มีวิสัยทัศน์ (VISION) ผู้นำต้องมองเห็นอนาคตอย่างชัดเจน และสามารถที่จะอธิบายให้พนักงานและผู้บริหารคนอื่นๆ สามารถเข้าใจถึงเป้าหมายและเหตุผล ว่าเพราะเหตุใดจึงต้องมีการเปลี่ยนแปลง และต้องมองเห็นถึงความเป็นไปได้ ปัญหาหรืออุปสรรคในภายภาคหน้า สิ่งที่อาจทำให้งานไม่สำเร็จ รวมถึงต้องสามารถระบุแนวทางในการลดปัญหาและอุปสรรคเหล่านั้นได้ 4. ผู้บริหารจะต้องเป็นผู้สนับสนุนปัจจัยในการทำงาน (RESOURCES) ผู้นำต้องมีความเข้าใจในการจัดแบ่งปัจจัยในการทำงาน เพื่อให้การทำงานหรือการเปลี่ยนแปลงนั้นประสบความสำเร็จ และผุ้บริหารยังต้องมีความจริงใจในการให้ปัจจัยเหล่านั้นกับความเปลี่ยนแปลงหรือการก้าวไปข้างหน้าอย่างต่อเนื่อง และเกิดความสำเร็จขึ้นได้ 5. ผู้นำต้องทราบหรือเข้าใจผลกระทบที่มีต่อองค์กรจากการเปลี่ยนแปลงนั้น (ORGANIZATION IMPACT) ผู้บริหารจะต้องมีความเข้าใจว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นมีผลอย่างไรบ้างต่อองค์กร และต้องมีการเตรียมตัวรับต่อผลกระทบซึ่งอาจเป็นทางลบได้อย่างไรบ้าง และผลกระทบในทางบวกนั้นจะมีแนวทางอย่างไรบ้างที่จะเสริมผลเหล่านั้นให้เกิดได้มากขึ้น 6. ผู้บริหารจะต้องเข้าใจถึงผลกระทบต่อพนักงานจากการเปลี่ยนแปลงนั้น (HUMAN IMPACT) ผู้นำที่ดีจะต้องมีความเข้าใจ เห็นอกเห็นใจ มีความเอื้ออาทรแก่พนักงานเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงในแต่ละครั้ง หรือการนำองค์กรไปสู่อนาคตในแต่ละครั้ง จะต้องถามตัวเองเสมอว่า สิ่งเหล่านั้นสร้างผลกระทบต่อความเป็นอยู่ของพนักงานในแต่ละระดับหรือทุกระดับอย่างไรบ้าง ไม่ว่าจะเป็นพนักงานชั้นผู้น้อย พนักงานในระดับกลาง หรือผู้บริหารในระดับอื่นๆ เพื่อที่จะหาทางบรรเทาหรือลดผลกระทบในทางลบลงให้ได้ 7. ขอบเขตของการเปลี่ยนแปลงหรือการก้าวไปข้างหน้า (SCOPE) ผู้บริหารจะต้องมีความเข้าใจในขนาดของกลุ่ม ซึ่งจะต้องถูกกระทบจากการเปลี่ยนแปลง ไม่ว่าจะเป็นกลุ่มของพนักงาน ลูกค้า หรือกลุ่มผลิตภัณฑ์ ซึ่งถูกกระทบจากแผนกลยุทธ์ที่มีผู้บริหารได้วางเอาไว้ เพื่อที่จะได้มองหาถึงแนวทางในการตอบรับ ไม่ว่าจะเพื่อการบรรเทาหรือเพิ่มผลให้ได้ดีขึ้น 8. บทบาทอย่างเป็นทางการของผู้นำ (PUBLIC ROLE) ผู้นำต้องสามารถแสดงบทบาทของตนเองต่อหน้าพนักงานหรือผู้บริหารด้วยกันเอง หรือแม้ในที่สาธารณะ เพื่อที่จะถ่ายทอดเป้าหมายขององค์กรได้อย่างมีความน่าเชื่อถือ ในฐานะที่เป็นตัวแทนขององค์กรได้เป็นอย่างดี รวมทั้งมีบุคลิกภาพและพฤติกรรมที่เป็นที่ยอมรับและนับถือจากบุคคลรอบข้าง ก็จะเป็นการเสริมบารมีให้กับตนเองได้ในการที่จะไปติดต่อหรือขอความร่วมมือจากคนรอบข้าง 9. บทบาทของผู้นำอย่างไม่เป็นทางการ (PRIVATE ROLE) หมายความว่า ผู้นำต้องสามารถแสดงความเมตตาอย่างเป็นส่วนตัวทั้งต่อพนักงานและกลุ่มของพนักงาน ให้พวกเค้าเกิดความรู้สึกเป็นกันเองมนฐานะที่เป็นปุถุชนคนหนึ่ง อย่างไรก็ตาม บทบาทอย่างไม่เป็นทางการนี้ ไม่ควรนำเอาเรื่องส่วนตัวหรือความรู้สึกส่วนตัวที่เมื่อกล่าวออกไปแล้วจะค้านกับแนวทางขององค์กรหรือการเปลี่ยนแปลงนั้นอย่างเด็ดขาด 10. ต้องมีการบริหารผลต่อเนื่องของการเปลี่ยนแปลงหรือจากกลยุทธ์นั้น (CONSEQUENCE MANAGEMENT) ผู้บริหารหรือผู้นำจะต้องเตรียมตัวเพื่อที่จะรับภาระผลต่อเนื่องอันเป็นผลกระทบจากกลยุทธ์หรือโครงการ ซึ่งอาจจะมีความไม่พอใจเกิดขึ้น ผู้บริหารจะต้องแสดงจุดยืนของตนเองอย่างชัดเจนในกลยุทธ์หรือการเปลี่ยนแปลงที่ได้นำเสนอไป และต้องสามารถแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้าเพื่อให้เกิดการยอมรับในการเปลี่ยนแปลงหรือกลยุทธ์ใหม่ๆ นั้น 11. การติดตามความก้าวหน้าของงาน (MONITORING ACTIVITIES) ผู้นำนั้นจะต้องติดตามงานอย่างต่อเนื่อง เพราะการติดตามงานจะแสดงให้คนรอบข้างเห็นถึงความจริงจังต่อการทำงานเพื่อให้งานประสบผลสำเร็จ อีกทั้งการติดตามผลงานด้วยตัวเองอย่างต่อเนื่อง จะทำให้สามารถมองเห็นถึงปัญหาและอุปสรรค ซึ่งพนักงานรอบข้างหรือคณะทำงานอาจไม่ได้รายงานให้ทราบ แต่เราจะทราบได้ก็ต่อเมื่อได้ลงไปพบกับปัญหาและกับโครงการหรือกลยุทธ์เหล่านั้นในระหว่าการนำไปใช้และการนำไปปฏิบัติ 12. การเสียสละ (SACRIFICE) ผู้นำจะต้องเป็นผู้ที่อุทิศตนให้กับกลยุทธ์ โครงการ หรือการเปลี่ยนแปลงที่ตนได้อนุมัติหรือนำเสนอไป เพราะในการเปลี่ยนแปลงแต่ละครั้งนั้น อาจจะต้องผ่านกระแสการเมืองภายในองค์กร หรืออาจมีความผิดพลาดที่ก่อให้เกิดความเสียหายขึ้นได้ บางครั้งผู้บริหารจึงต้องยอมเสียสละบางสิ่งบางอย่างด้วย เพื่อให้งานใหญ่นั้นประสบผลสำเร็จ ในบางครั้งที่มีความเสียหายเกิดขึ้นนั้น ผู้บริหารอาจจะต้องยอมรับว่าเกิดจากความผิดพลาดของตนเอง ไม่ควรโยนความผิดให้กับผู้อื่น เพราะจะเป็นการทำลายภาพพจน์ของตนเองได้ 13. ต้องให้การสนับสนุนอย่างต่อเนื่อง (SUSTAINED SUPPORT) ผู้นำจะต้องแสดงออกอย่างชัดเจนว่าให้การสนับสนุนต่อโครงการหรือกลยุทธ์ที่ตนได้อนุมัติไปอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้เกิดประโยชน์หรือเห็นผลอย่างชัดเจน ในบางครั้งหากว่าเป็นโครงการระยะยาวอาจต้องสนับสนุนให้มีการทำ Short Term Benefit ขึ้นมา หรือเป็นผลประโยชน์ที่มองเห็นได้ชัดในระยะเวลาอันสั้น เพื่อทำให้คนรอบข้างได้มองเห็นว่าโครงการหรือกลยุทธ์ที่ทำอยู่นั้น เป็นโครงการหรือเป็นกลยุทธ์ที่ดีมีผลทั้งในระยะสั้นและระยะยาว ข้อนี้นับเป็นจิตวิทยาอย่างหนึ่งที่จะทำให้คนสนใจและให้การสนับสนุนต่อการเปลี่ยนแปลงหรือกลยุทธ์ใหม่ๆ เหล่านั้นอย่างต่อเนื่องทั้งระบบ ใ โดย ทายาท ศรีปลั่ง