เผชิญหน้ากับความท้าทาย: แผนที่ในฐานะเป็นแบบจำลอง(Business Blueprint)

Business Blueprint   โดย ไทยแลนด์อินดัสตรี้ดอทคอม  วันที่ 2010-05-12 16:59:31 ผู้อ่าน 1242 คน Share        ดร.วิทยา สุหฤทดำรง ภาควิชาวิศวกรรมอุตสาหการ คณะวิศวกรรมศาสตร์ สถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าพระนครเหนือ . . ผมเคยได้ยินในต่างประเทศพูดกันถึง Business Blueprint หรือ พิมพ์เขียวธุรกิจกันมานานแล้ว แต่ก็ยังไม่แพร่หลายมากนักในเมืองไทย ตั้งแต่ผมให้ความสนใจการจัดการกระบวนการธุรกิจ (Business Process Management) ผมก็เริ่มใช้แนวคิดของ Business Blueprinting เพื่อที่จะอธิบายแนวคิดในการจัดการกระบวนการธุรกิจ แต่ก็ยังไม่เห็นใครที่ออกมาอธิบายให้เด่นชัดมากนัก . จนผมไปได้หนังสือชื่อ Get It Done ของ Ralph Welborn และ Vince Kasten ที่พิมพ์เมื่อตอนต้นปี 2006 นี้เอง ที่อธิบายเรื่องราวของการทำพิมพ์เขียวธุรกิจได้เป็นเรื่องเป็นราวน่าสนใจมากสำหรับผู้เริ่มต้น ซึ่งผมคิดว่ามีประโยชน์สำหรับท่านที่เริ่มต้นการจัดการกระบวนการธุรกิจ ผมได้อ่านแล้วจึงมาเล่าให้ฟัง . เผชิญหน้ากับความท้าทาย: แผนที่ในฐานะเป็นแบบจำลอง  สำหรับการจัดการเชิงวิทยาศาสตร์ทั่วไปเพื่อการวิเคราะห์หรือปรับปรุงจะต้องใช้แบบจำลองหรือ Model เสมอ แบบจำลองใด ๆ ก็ตามมีไว้เพื่อการสื่อสาร ในการจัดการธุรกิจเช่นกัน แบบจำลองธุรกิจก็ย่อมมีไว้สื่อสารให้กับผู้มีส่วนร่วมทุกคนในกระบวนการธุรกิจ นั่นหมายความว่า ควรจะมีแบบจำลองที่เป็นตัวแทนของธุรกิจในมุมมองต่าง ๆ ของธุรกิจ . เหมือนกับพิมพ์เขียวของบ้านหรือตึกที่ถูกออกแบบโดยสถาปนิก แล้วผู้รับเหมาในเรื่องต่าง ๆ ของการสร้างบ้านหรือตึกนั้น ๆ ใช้แบบพิมพ์เขียวนั้นในการดำเนินงานตามหน้าที่ที่ได้มอบหมาย Business Blueprint หรือพิมพ์เขียวธุรกิจจะเป็นเครื่องแสดงให้เห็นถึงข้อมูลสารสนเทศที่เกี่ยวกับในสิ่งที่ธุรกิจนั้นเป็นอยู่และธุรกิจนั้นทำงานได้อย่างไร  . ในขณะที่มีการจัดการระดับของรายละเอียดจนแบบพิมพ์เขียวนี้ไม่ได้ถูกใช้เป็นเครื่องมือแค่เพียงเพื่อความเข้าใจและชี้ทาง แต่ยังสามารถใช้เป็นเครื่องมือในการจัดการและผลักดันธุรกิจให้ก้าวไป . ลองนึกถึง แผนที่ พิมพ์เขียว และเอกสารราชการ มีความสัมพันธ์กับเมืองอย่างไร นักเดินทางที่เดินทางไปในเมืองที่ไม่คุ้นเคยก็ใช้แผนที่ในการไปไหนมาไหน ทำไมหรือ ? เพราะแผนที่ได้เข้ารวบรวมความรู้ที่อยู่ในสมองของผู้คนต่าง ๆ ที่คุ้นเคยกับที่ใด ๆ ก็ตามที่เขาเดินทางไป เพื่อช่วยให้คนที่ไม่เคยเดินทางไปได้เดินทางไปในสถานที่ต่าง ๆ ด้วยความสะดวกด้วยแผนที่ . ถ้าคุณเป็นนักเดินทางไปในสถานที่ต่าง ๆ คุณคงจะใช้แผนที่ในหลายรูปแบบ เช่น แผนที่ทางหลวงสำหรับการเดินทางระหว่างจังหวัด แผนที่ถนนและทางร่วมทางแยกในเขตเมืองใช้หาตำแหน่งที่ตั้งที่อยู่ และแผนที่สถานที่ท่องเที่ยวหรือคู่มือสถานที่ท่องเที่ยวที่ให้รายละเอียดที่ตั้งของแต่ละสถานที่   . แผนที่ทั้งสามลักษณะที่มีการเชื่อมต่อกัน จากถนนระหว่างจังหวัด สู่ถนนในเมืองและตำแหน่งที่อยู่ของสถานที่นั้น ๆ ถ้าเรามีที่อยู่ของสถานที่ที่เราต้องการจะไป เราก็สามารถที่จะเลือกใช้แผนที่ในแต่ละประเภทได้อย่างเชื่อมโยงกัน เรียกได้ว่า มีความสามารถในการสืบย้อนกลับ (Traceability) ซึ่งจะบอกเราว่า อะไร (What) เชื่อมต่อกับอะไร (What) ที่ไหน (Where) เมื่อไร (When) อย่างไร (How) และเป็นจำนวนเท่าไร (How Much) . ถ้ามองให้ลึกลงไปอีกผู้บริหารเมืองก็ย่อมจะมีแผนที่หรือแผนผังของเมืองสำหรับความรับผิดชอบของตัวเอง เช่น แผนผังของท่อน้ำประปาและท่อแก๊สที่อยู่ใต้ดิน ทางเดินสายไฟฟ้าและสายโทรศัพท์ต่าง ๆ โครงสร้างพื้นฐานต่าง ๆ ผู้ดูแลสถานที่ต่าง ๆ ก็จะมีแผนที่ภายในหรือแผนผังภายในของสถานที่แต่ละแห่งซึ่งก็จะมีความสัมพันธ์โดยตรงกับสถานที่หรือเมืองนั้น ๆ ไม่มีแผนที่ใดที่ได้กล่าวมาบอกถึงภาพใหญ่ (Total Picture) ของเมืองได้ . ถึงแม้ว่าเอาแผนที่หรือแผนผังทั้งหมดมารวมกัน จะต้องมีเอกสาร (Documents) หรือกฎข้อบังคับ (Rules or Regulations) อะไรก็ตามที่แสดงให้เห็นถึงความสัมพันธ์ในแต่ละส่วนเพื่อแสดงให้เห็นถึงความเป็นเหตุเป็นผลผลและรวมถึงการสื่อสารกัน . การนำเอาแผนที่หรือแผนผังต่างมารวมกันและมีเอกสารที่เป็นกฎข้อบังคับของเมืองที่แสดงถึงความเชื่อมโยงต่าง ๆ ของสถานที่และคนที่อยู่ในเมืองนั้นเป็นการสร้างกลุ่มของแบบจำลองต่าง ๆ ที่ให้ภาพของเมืองได้สมบูรณ์ยิ่งขึ้น แผนที่แต่ละแผ่นก็แสดงให้เห็นถึงข้อมูลและรายละเอียดของตัวเองสำหรับบุคคลที่สนใจ แต่แผนที่ทั้งหมดนั้นจะต้องนำมารวมกันเพื่อที่จะเชื่อมโยงให้เกิดความเข้าใจที่เกิดผลในสิ่งที่จะต้องทำและจะต้องทำอย่างไร . แผนที่และแบบจำลอง - เจาะลึกและปฏิบัติการ แนวคิดของแผนที่ของเมืองที่กล่าวมาทั้งหมดสามารถใช้ได้กับธุรกิจ ธุรกิจหนึ่งธุรกิจรู้จักข้อมูลสารสนเทศที่เกี่ยวกับตัวเองมากเท่าไร ก็ยิ่งทำให้คนเหล่านั้นดำเนินการธุรกิจนั้นสามารถที่นำพาธุรกิจได้รับรู้ถึงการเปลี่ยนแปลงที่กำลังมาถึง  และเพื่อที่จะเข้าใจในผลกระทบต่อธุรกิจและเตรียมที่จะรับมืออย่างมีประสิทธิผล แผนที่ต่าง ๆ ถูกใช้สำหรับกลุ่มคนต่าง ๆ ที่อยู่ในเมือง แบบจำลองธุรกิจก็ถูกใช้สำหรับคนที่ต้องการที่จะเข้าใจธุรกิจ . เราใช้คำว่าแบบจำลองในฐานะที่เป็นแนวคิดที่สำคัญและอย่างเปิดเผยด้วยคำนิยามว่า แบบจำลอง คือรายละเอียดของบางสิ่งหรือแนวคิดที่อธิบายคุณสมบัติที่สำคัญของสิ่งนั้นหรือแนวคิดนั้น  Deming เองเคยกล่าวไว้ว่า แบบจำลองทั้งหลายนั้นไม่ถูกต้อง แต่แบบจำลองบางตัวมีประโยชน์ แผนที่ถนนเป็นแบบจำลอง แต่แผนที่ถนนก็คงยังไม่ใช่ถนนอยู่ดี มันคงเป็นแค่นามธรรมของคุณสมบัติที่แน่นอนของถนน . ตัวอย่าง เช่น ถนนไหนขึ้นเขาหรือลงเขา แผนที่อาจจะมีประโยชน์ต่อคนเดินทาง แต่สำหรับสถาปนิกคนออกแบบตึกแล้วถือว่าไม่มีประโยชน์ เพราะว่า แบบจำลองไม่ใช่ความเป็นจริง แต่เป็นตัวแทนของความเป็นจริง มันอาจจะมีข้อเสียหรือมีข้อจำกัดสำหรับกลุ่มคนบางกลุ่ม . หลักสำคัญในการสร้างแบบจำลองที่ดีและมีประโยชน์ คือ การให้รายละเอียดคุณสมบัติที่สำคัญของสิ่งที่คุณกำลังจะอธิบาย และพยายามที่ซ่อนรายละเอียดที่ไม่สำคัญต่อสิ่งที่คุณกำลังจะอธิบาย ปริมาณและชนิดของรายละเอียดนั้นขึ้นอยู่กับใครจะเป็นคนที่ใช้แบบจำลองนั้นและแบบจำลองนั้นจะมีประโยชน์กับอะไรบ้าง . แล้วที่กล่าวมาทั้งหมดเกี่ยวกับธุรกิจหรือเปล่า ? ลองคิดดูถึงความซับซ้อนมากมายของธุรกิจของคุณในเชิงการปฏิบัติการที่มีส่วนที่เชื่อมต่อกันเป็นพัน ๆ จุด การติดต่อสื่อสารกันระหว่างคน การผูกไขว้กันของเทคโนโลยี ความสัมพันธ์กันกับพันธมิตรของคุณ ข้อบังคับที่มีต่อลูกค้าแต่ละราย ข่ายใยของผู้ค้า (Webs of Vendors)กับหุ้นส่วน ยังมีอีกมากสำหรับธุรกิจของคุณ เกินกว่าที่ใครสักคนหนึ่งจะจำได้หมด . แต่เมื่อคุณถูกถาม คุณก็ต้องสามารถอธิบายธุรกิจของคุณได้ภายในสองประโยคสั้น ๆ (Elevator Pitch) ที่มีความหมาย ประโยคสั้น ๆ หรือคำอธิบายสั้นที่มีความหมายนั้นเป็นแบบจำลองระดับสูงของธุรกิจของคุณ เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงรายละเอียดสั้น ๆ เหล่านี้อาจจะไม่เปลี่ยนแปลงธุรกิจของคุณ แต่ที่ใดที่หนึ่งในธุรกิจมีหลายสิ่งกำลังเปลี่ยนแปลงไป ความเข้าใจในความสัมพันธ์ระหว่างการเปลี่ยนแปลงที่กำลังจะเกิดขึ้นและผลกระทบของมัน เช่น บางสาเหตุที่ทำให้เกิดผลกระทบมากมาย . ซึ่งหมายความว่าคุณสามารถที่ดำเนินการได้อย่างมีประสิทธิภาพ การที่คุณขาดความเข้าใจจะทำให้การเปลี่ยนแปลงนั้นเพิ่มความเสี่ยงขึ้นไปอีก และทำให้ทรัพยากรไม่อยู่ในความควบคุม มันก็เลยย้อนกลับมาที่ อะไรเชื่อมต่อกับอะไร เมื่อไร ที่ไหน อย่างไร และเป็นเงินเท่าไร ที่กล่าวมาทั้งหมด หมายถึง ความสามารถในการรับรู้ (Visibility) และความสามารถในการสืบย้อนกลับ ของ สิ่งต่าง ๆ นั่นเอง . พิมพ์เขียวธุรกิจ เล่นเกมซ่อนหาในองค์กรธุรกิจของคุณ สมมุติว่าคุณมีแบบจำลองของธุรกิจของคุณที่มีรายละเอียดของคุณสมบัติที่สำคัญของทั้งหมด จากมุมมองที่ไม่ต้องอธิบายมาก (Elevator Pitch) ตลอดไปจนถึงการปฏิบัติงานจริงประจำวันที่แสนจะซับซ้อนของกระบวนการธุรกิจของคุณ แบบจำลองเช่นนี้น่าจะเป็นเหมือนแผนที่ที่เป็นที่ตั้ง ๆ ของเมืองที่อธิบายไปแล้วก่อนหน้านี้  . ซึ่งที่จริงแล้วก็ประกอบไปด้วยแบบจำลองในรูปแบบต่าง ๆ แต่ละแบบจำลองที่เป็นเอกเทศจะแสดงรายละเอียดที่สำคัญของแต่ละส่วนของธุรกิจในรูปแบบที่แต่ละบุคคลที่รับผิดชอบสำหรับส่วนนั้นจะใช้ประโยชน์ แบบจำลองนี้อาจจะเชื่อมต่อกันเหมือนเหมือนแผนที่ทางหลวงและแผนที่ถนนในเมืองที่เชื่อมต่อถึงที่อยู่โดยการสืบย้อนกลับ . ตัวอย่างเช่น พนักงานศูนย์ Call Center ใช้ซอฟต์แวร์ประยุกต์ (Applications) ความท้าท้ายก็คือการกำหนดกลุ่มของแบบจำลองและระดับของรายละเอียดที่มีอยู่ในข้อมูลสารสนเทศที่คุณต้องการ เช่น คุณสมบัติที่สำคัญซอฟต์แวร์ประยุกต์ ในขณะเดียวกันก็ซ่อนรายละเอียดบางอย่างไว้เพื่อที่จะได้กลับนำมาใช้ได้อย่างเหมาะสม นี่คือสิ่งที่ Business Blueprint หรือ พิมพ์เขียวธุรกิจสามารถที่จะบอกเราได้ . จากรูปที่ 1 แสดงให้เห็นถึงชั้น (Layers) ต่าง ๆ ของพิมพ์เขียวธุรกิจในรูปแบบการเชื่อมต่อกันเป็นชั้น ๆ ร่วมกัน ในธุรกิจสามารถที่แบ่งแยกกิจกรรมและสิ่งต่าง ๆ ได้อย่างง่ายและมีที่มาที่ไป กิจกรรมเหล่านั้น คือ ยุทธศาสตร์ (Strategy) กระบวนการธุรกิจ (Business Process) ซอฟต์แวร์ประยุกต์ (Applications) และ โครงสร้างพื้นฐาน (Infrastructure) . ทั้งหมดนี้ต้องทำงานร่วมกัน และแต่ละส่วนนี้ก็มีกลุ่มคนของตัวเองซึ่งทำงานด้วย คุณสมบัติ, มุมมอง, มาตรวัด และภาษาของพวกเขาเอง ในขณะธุรกิจที่กำลังดำเนินไปอยู่ พวกเขาทำงานร่วมกันในกิจกรรมเหล่านั้น ความท้าทายก็คือ การค้นหาเข้าไปในแต่ละชั้น (Layers)และทำความเข้าใจว่า อะไรมีผลกระทบกับอะไรเมื่อไร ที่ไหน อย่างไร และเป็นเงินเท่าไร . พิมพ์เขียวธุรกิจประกอบด้วยกลุ่มของแบบจำลองที่ถูกเชื่อมต่อกัน แบบจำลองนี้มีคุณสมบัติที่เป็นประโยชน์ซึ่งเป็นที่ต้องการที่จะเข้าใจและคาดการณ์ผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงในขณะที่หลีกเลี่ยงการที่จะมาเปรียบและแข่งกันเองภายในองค์กร การสร้างพิมพ์เขียวธุรกิจจะกำหนดกลุ่มของแบบจำลองและวิธีการที่สามารถนำมาใช้ร่วมกันในการแสดงให้เห็นถึงมุมมองที่สำคัญของปัญหาทางธุรกิจต่าง ๆ ตั้งแต่ยุทธศาสตร์ที่เหมาะสมจนถึงโครงสร้างพื้นฐาน . มันคงไม่มีเหตุผลและไม่น่าพิสมัยเลยที่จะคาดหวังว่าทุกคนในธุรกิจจะรู้ถึงรายละเอียดของที่ทุกคนทำและแบ่งปันรายละเอียดการสื่อสารในการทำงานนั้น แต่มันก็มีเหตุผลและน่าจะหาวิธีในการสร้างสรรค์การแบ่งปันรายละเอียดการสื่อสารในการทำงานออกไปให้ทุกคนได้รับรู้ ราวกับว่ามันเป็นเรื่องที่มีความสำคัญถึงเป็นวิกฤติการณ์เลยทีเดียว . รูปที่ 1 พิมพ์เขียวธุรกิจ (Business Blueprint) . แต่ละชั้น (Layer) ในรูปที่ 1 ก็มีวิธีการของตัวเองในการทำในสิ่งที่จะต้องทำและแยกแยะอะไรที่มีความสำคัญที่จะทำ    แต่ละชั้นจะมีแบบจำลองของตัวเองเพื่อที่จะแบ่งแยกกิจกรรมเฉพาะ แต่ละคนก็จะมุ่งไปที่ผู้ที่เกี่ยวข้องด้วยภาพของปัญหาธุรกิจทั้งหมดโดยใช้คำศัพท์ (Vocabulary) หรือภาษาเฉพาะ และวิธีในการปฏิบัติเพื่อให้เหมาะสมกับคนที่เกี่ยวข้อง . ความสัมพันธ์หรือการเชื่อมต่อระหว่างแบบจำลองต่าง ๆ ทำให้พิมพ์เขียวทางธุรกิจสื่อสารได้ถึงผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงในแบบจำลองหนึ่งไปสู่แบบจำลองอื่น ๆ ในพิมพ์เขียวธุรกิจ เพื่อที่จะตอบคำถามที่ว่า อะไรมีผลกระทบต่ออะไร ที่ไหนเมื่อไร อย่างไร และ เป็นเงินเท่าไร ภาษาของพิมพ์เขียวธุรกิจสร้างสรรค์ตัวกลางในการสื่อสารที่ต้องการความสม่ำเสมอเชิงการดำเนินการ . ไม่ใช่ให้ทุกคนในองค์กรต้องเข้าใจในงานที่ทุกคนทำ แต่โดยใช้เครื่องมือ เทคนิคและวิธีการที่เฉพาะเจาะจงในการทำให้กลุ่มต่าง ๆ เข้าใจว่า “เมื่อผมพูดอย่างนี้แล้วทำอย่างนั้น” แบบจำลองจะวาดภาพให้พวกเขาเห็นการทำงานของคุณและผลกระทบต่อคุณอย่างนั้นและอย่างนี้ แบบจำลองจะถูกออกแบบมาเพื่อที่เข้าใจได้ง่ายมาก ๆ สามารถนำไปใช้ได้ แต่ก็มีข้อจำกัดและสามารถเปลี่ยนแปลงได้โดยขึ้นกับผู้ที่จะใช้งาน . พิมพ์เขียวธุรกิจ ใครทำ อะไร ที่ไหน อย่างไร พิมพ์เขียวธุรกิจจะประกอบข้อมูลสารสนเทศ 4 กลุ่มที่แตกต่างกัน แต่ละกลุ่มก็เกี่ยวข้องกับแต่ละชั้น (Layer) ที่จริงแล้วก็ไม่มีอะไรวิเศษเลย สำหรับ 4 ชั้นของพิมพ์เขียวธุรกิจซึ่งเป็นกลุ่มของกิจกรรมต่าง ๆ ขององค์กรธุรกิจที่มารวมกันอยู่ในแบบจำลอง . สิ่งที่มีประโยชน์สำหรับชั้นต่าง ๆ ในพิมพ์เขียวธุรกิจ คือ 1) ง่ายและมีเหตุและผลเป็นไปตามสัญชาตญาณ 2) แต่ละชั้นของกิจกรรมจะมีกลุ่มของคนทำงานอยู่ด้วยภาษา คำศัพท์ มาตรวัด พฤติกรรม มุมมอง และกระบวนการของตัวเอง และ 3) เป็นเหมือนที่รวมของกิจกรรมที่จะต้องทำในชั้นสูงสุดของพิมพ์เขียวธุรกิจ ชั้นที่ 1 ชั้นยุทธศาสตร์ แบบจำลองในชั้นยุทธศาสตร์จะแสดงถึงสิ่งต่าง ๆ ที่การดำเนินงานของผู้บริหารสนใจ เช่น CEO หรือ ผู้บริหารระดับสูงที่ใหญ่มากพอที่จะสร้างสรรค์ยุทธศาสตร์และดำเนินการยุทธศาสตร์     . แบบจำลองในชั้นนี้จะต้องให้รายละเอียดที่ผู้บริหารระดับสูงสนใจ ช่วยให้ผู้บริหารมีความเข้าใจในเนื้อหาและผลกระทบของกระบวนภารธุรกิจและเทคโนโลยี และในขณะเดียวกันก็จะทำให้ผู้บริหารมีความมั่นใจว่าการดำเนินงานในระดับปฏิบัติการสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ขององค์กรหรือไม่ . ในชั้นที่ 2 ของพิมพ์เขียวธุรกิจ คือ ชั้นกระบวนการ (Process Layer) จะประกอบไปด้วยแบบจำลองสำหรับผู้จัดการธุรกิจในเชิงปฏิบัติการ แบบจำลองจะแสดงให้เห็นถึงกลุ่มของกิจกรรม เรื่องราวที่จะต้องทำ และกำหนดว่าองค์กรจะสร้างสรรค์คุณค่าได้อย่างไร องค์กรจะให้บริการลูกค้าอย่างไร จะปฏิบัติต่อผู้ค้าและพันธมิตรอย่างไร . ในชั้นที่ 3 ของพิมพ์เขียวธุรกิจ คือ ชั้นซอฟต์แวร์ประยุกต์ (Application Layer) ในกระบวนการธุรกิจที่คนทั่วไปที่อยู่ในกระบวนการธุรกิจก็จะใช้คอมพิวเตอร์และซอฟต์แวร์ประยุกต์ในการทำงานในกระบวนการธุรกิจนั้น ๆ แบบจำลองในชั้นซอฟต์แวร์ประยุกต์นี้จะมีคนอยู่สองประเภท คือ คนที่ปฏิบัติงานอยู่ในกระบวนการธุรกิจ  . เพราะว่าพวกเขาต้องการที่จะรู้ว่าซอฟต์แวร์ประยุกต์จะช่วยพวกเขาทำงานได้หรือไม่ แล้วอีกกลุ่มคน คือ กลุ่มคนที่เขียนซอฟต์แวร์ประยุกต์เพื่อสนับสนุนคนเหล่านี้ที่ปฏิบัติงานในกระบวนการธุรกิจ    . ที่จริงแล้วชั้นที่ 2 และ 3 นั้นมีความใกล้เคียงกันมาก แต่ก็มีอยู่ 2 เหตุผลที่ต้องแยกออกจากกัน คือ คนสองกลุ่มนี้มีการสื่อสารที่แตกต่างกัน ดังนั้นแบบจำลองของแต่ละแบบจำลองก็เลยพุ่งเป้าไปที่แต่ละกลุ่มคน ส่วนอีกเหตุผลหนึ่ง คือ ความยืดหยุ่นและความสม่ำเสมอในเชิงการดำเนินงาน มันเป็นเรื่องที่สำคัญมากที่กระบวนการธุรกิจไม่ควรที่จะผูกติดไปกับซอฟท์แวร์ประยุกต์ที่นำมาใช้งาน . กลุ่มคนในธุรกิจควรจะสามารถเปลี่ยนกระบวนการธุรกิจได้ตามความต้องการของการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจ กลุ่มคนทางด้านเทคโนโลยีเองก็จะต้องสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงนี้ แต่พวกเขาก็ต้องรับผิดชอบต่อการปรับเทคโนโลยีให้เหมาะสม . ในชั้นที่ 4 ของพิมพ์เขียวธุรกิจ เป็นชั้นที่ทั้ง คน ข้อมูลสารสนเทศ และซอฟต์แวร์ประยุกต์ จะต้องอาศัยอยู่ นั่น คือ โครงสร้างพื้นฐาน (Infrastructure) แสดงให้เห็นถึงสิ่งต่าง ๆ เชิงกายภาพที่องค์กรใช้ทำในสิ่งต้องการจะทำและการบริการด้วย . ซึ่งคนและซอฟท์แวร์ประยุกต์จะต้องอาศัยโครงสร้างพื้นฐานนี้ในการดำเนินงาน สิ่ง ๆ ต่าง ๆ ทางการภาพนี้ในโครงสร้างพื้นฐาน คือ คอมพิวเตอร์ ฐานข้อมูล โครงข่าย การเชื่อมต่อการสื่อสาร และเครื่องจักรทางกายภาพต่าง ๆ ผู้ที่รับผิดชอบในชั้นนี้ คือ CIO, CTO, ผู้จัดการ IT การลงทุนขององค์กรในด้าน IT จะอยู่ในชั้นนี้ . สรุป แต่ละชั้นของพิมพ์เขียวธุรกิจจะมีกลุ่มของกิจกรรมต่าง ๆ ที่มี มาตรวัด ผู้รับผิชอบกระบวนการและพฤติกรรมของกระบวนการ สิ่งที่ท้าทายของพิมพ์เขียวธุรกิจ คือ การสร้างความเข้าใจในสิ่งที่เชื่อมต่อกันว่าเชื่อมต่อกับอะไร ที่ไหน เมื่อไรอย่างไร และเป็นต้นทุนเท่าไร . พิมพ์เขียวธุรกิจทำให้เราสามารถที่จะเห็นได้ทั่วถึงองค์กรและตรวจสอบย้อนกลับได้สำหรับความเชื่อมต่อต่าง ๆ ในองค์กร เหมือนเราเป็นช่างซ่อมเครื่องจักรอะไรก็ตามจะต้องแผนผังวงจรในการซ่อมแซมเครื่องจักรนั้น แล้วองค์กรล่ะมีมูลค่ามากกว่าเครื่องจักรมากมายนัก ทำไมถึงไม่มี !

" AEC ไม่เกี่ยวกับ HR จริงหรือ? "

HR in Trend
" AEC ไม่เกี่ยวกับ HR จริงหรือ? " 

เมื่อกล่าวถึง AEC (ASEAN Economic Community) หรือ ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียนซึ่งจะเกิด ขึ้นในปี พ.ศ. 2558 (ค.ศ. 2015) อาจดูห่างไกลจากงานบริหารทรัพยากรมนุษย์ แต่ถ้าพูดถึงการเคลื่อนย้ายแรงงานฝีมืออย่างเสรีที่จะเกิดขึ้นในปี พ.ศ. 2558 จะเห็นว่าเกี่ยวข้องกับงานของ HR อย่างแน่นอน แต่ก่อนที่ชาว HR จะเตรียมพร้อมเพื่อรับมือกับสถานการณ์นี้ HR คงต้องเห็นภาพกว้างของ AEC ก่อน

ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน (AEC) คืออะไร
อาเซียน (ASEAN : Association of Southeast Asian Nations) เป็นองค์กรที่ก่อตั้งขึ้นตามปฏิญญากรุงเทพฯ เมื่อวันที่ 8 สิงหาคม พ.ศ. 2510 ประกอบด้วยสมาชิก 10 ประเทศ คือ ประเทศไทย มาเลเซีย ฟิลิปปินส์ สิงคโปร์ อินโดนีเซีย บรูไน กัมพูชา ลาว พม่า และเวียดนาม สำหรับสมาชิก 4 ประเทศคือ กัมพูชา ลาว พม่าและเวียดนาม จะเรียกว่า กลุ่ม CLMV ซึ่งเป็นสมาชิกที่เข้ามาเพิ่มภายหลัง สมาชิกอาเซียนได้ตกลงกันว่าจะร่วมมือกันใน 3 ด้านหลัก คือ ด้านความมั่นคง ด้านสังคมและวัฒนธรรม และด้านเศรษฐกิจ จึงได้จัดตั้งประชาคมแต่ละด้าน ดังนี้

•ประชาคมความมั่นคงอาเซียน (ASEAN Security Community : ASC) มีวัตถุประสงค์เพื่อให้ประเทศสมาชิกอยู่อย่างสันติสุขและมีความมั่นคง
•ประชาคมสังคมและวัฒนธรรมอาเซียน (ASEAN Socio - Cultural Community : ASCC)มีวัตถุประสงค์เพื่อให้ประชากรของประเทศสมาชิกมีสภาพความเป็นอยู่ที่ดี และได้รับการพัฒนาในทุกด้าน
•ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน (ASEAN Economic Community : AEC)
สำหรับ AEC หรือ ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียนที่จะเกิดขึ้นในปี พ.ศ. 2558 (ค.ศ. 2015) นั้น ได้มีการจัดทำAEC Blueprint ซึ่งได้กำหนดระยะเวลาการลดอัตราภาษีนำเข้าสินค้าของประเทศสมาชิกอาเซียนจนถึงปีพ.ศ. 2558 อาเซียนจะไม่เก็บภาษีสินค้ากับประเทศสมาชิก นอกจากนี้ใน AEC Blueprint ได้กำหนดยุทธศาสตร์ไว้ 4 ด้านหลัก ดังนี้

1.การเป็นตลาดเดียวและฐานการผลิตร่วมกัน ให้สามารถเคลื่อนย้ายสินค้า บริการ การลงทุน แรงงานฝีมือ (Skilled Labour) ได้อย่างเสรี
2.การสร้างขีดความสามารถในการแข่งขันทางเศรษฐกิจของอาเซียน เช่น กำหนดกรอบนโยบายภาษี นโยบายการแข่งขัน สิทธิในทรัพย์สินทางปัญญา การพัฒนาโครงสร้างพื้นฐาน ฯลฯ
3.การพัฒนาเศรษฐกิจอย่างเสมอภาค เพราะประเทศสมาชิกอาเซียนจะแบ่งเป็น 2 กลุ่ม คือ กลุ่มสมาชิกเก่าซึ่งมีฐานทางเศรษฐกิจดีกว่ากลุ่มสมาชิกใหม่ (กลุ่ม CLMV)
4.การบูรณาการเข้ากับเศรษฐกิจทั่วโลก ดำเนินการเพื่อประสานนโยบายเศรษฐกิจของอาเซียนกับประเทศนอกภูมิภาค เช่น การจัดทำเขตการค้าเสรี การสร้างเครือข่ายการผลิตและการจำหน่าย
นอกจากนี้ยังมีการเสริมสร้างความร่วมมือระหว่างอาเซียนกับประเทศอื่นในด้านต่างๆ เช่น อาเซียน + 3 (จีน เกาหลี ญี่ปุ่น), อาเซียน + 6 (จีน เกาหลี ญี่ปุ่น ออสเตรเลีย นิวซีแลนด์ และอินเดีย) เป็นต้น

จาก 4 ยุทธศาสตร์หลักของประชาคมเศรษฐกิจอาเซียนที่กล่าวมาข้างต้น ชาว HR คงปฏิเสธไม่ได้ว่าการเกิดของประชาคมเศรษฐกิจอาเซียนจะไม่กระทบกับการทำงานของฝ่าย HR เลย แต่ผลกระทบที่มีต่อ HR ในแต่ละองค์กรจะไม่เหมือนกัน ขึ้นอยู่กับว่าซีอีโอขององค์กรที่ท่านทำงานอยู่จะกำหนดกลยุทธ์ธุรกิจไปในทิศทางใด ส่วน HR ก็ต้องกำหนดกลยุทธ์ที่เกี่ยวกับบุคลากรให้สอดคล้องกัน HR หลายท่านต้องเหนื่อยหน่อย ถ้าพื้นฐานด้านบุคลากรไม่แข็งแรง ไม่สามารถตอบสนองทิศทางการดำเนินธุรกิจได้

ผลกระทบของ AEC ต่อเศรษฐกิจของไทย
ศูนย์ศึกษาการค้าระหว่างประเทศ มหาวิทยาลัยหอการค้าไทยได้สรุปผลกระทบจากการลดอัตราภาษีเป็น 0% ในปี พ.ศ. 2558 ไว้ดังนี้

•GDP ของประเทศไทยจะเพิ่มขึ้นเป็นอันดับ 2 รองจากสิงคโปร์ คือ เพิ่มขึ้นอีก 1.75%
•มูลค่าการส่งออกของประเทศไทยไปยังประเทศต่างๆ ในกลุ่มอาเซียนมีมูลค่าเพิ่มขึ้น 4,805.0 ล้านเหรียญสหรัฐฯ ซึ่งแยกเป็นรายสินค้าสำคัญ ดังนี้


•มูลค่าการนำเข้าสินค้าของไทยจากประเทศในกลุ่มอาเซียนเพิ่มขึ้นเป็น 3,404.3 ล้านเหรียญสหรัฐฯ ซึ่งแยกเป็นรายสินค้าสำคัญ ดังนี้

ดิฉันนำข้อมูลมาเล่าสู่กันฟัง ท่านผู้อ่านที่สนใจสามารถอ่านรายละเอียดเพิ่มเติมได้ที่ www.citsonline.utcc.ac.th

ผลกระทบของ AEC ต่อการทำงานของ HR
การเคลื่อนย้ายแรงงานฝีมืออย่างเสรีที่จะเริ่มขึ้นนั้น AEC ได้กำหนดไว้ว่าแรงงานกลุ่มนี้ต้องเป็นแรงงานฝืมือที่มีคุณสมบัติตามมาตรฐานที่กำหนดไว้ในข้อตกลงยอมรับร่วมกัน (Mutual Recognition Arrangements : MRAs) ซึ่งเริ่มที่ 7 สาขา คือ

1.แพทย์
2.ทันตแพทย์
3.พยาบาล
4.วิศวกรรม
5.บัญชี
6.สถาปัตยกรรม
7.การสำรวจ
นับว่าโชคดีที่เริ่มต้นด้วยการกำหนดเฉพาะกลุ่มแรงงานฝีมือใน 7 สาขาวิชาชีพเท่านั้น เพราะหากปล่อยให้เป็นการเคลื่อนย้ายแรงงานเสรีเลย อาจเกิดความวุ่นวายขึ้นได้ เราลองมาจินตนาการดูว่าน่าจะเกิดอะไรขึ้นบ้างในเวลานั้น ภาพในจินตนาการคงต้องเปลี่ยนแปลงไปตามสถานการณ์ เพราะ AEC อาจเพิ่มเติมรายละเอียดบางอย่างเมื่อใกล้ๆ ถึงวันเริ่มต้นจริงๆ ตัวอย่าง เช่น

1.ในภาพรวมของตลาดแรงงานไทย (ในมิติของคนทำงาน) คยไทยที่มีอาชีพใน 7 สาขาข้างต้น ถ้าเป็นคนเก่ง มีความพร้อมที่จะทำงานไกลบ้าน และทักษะการใช้ภาษาดีซึ่งอาจไม่ใช่ภาษา อังกฤษอย่างเดียว จะมีโอกาสหางานที่โดนใจมากขึ้นเพราะตลาดแรงงานจะใหญ่ขึ้น คนกลุ่มนี้อาจไปทำงานที่สิงคโปร์ซึ่งได้ค่าตอบแทนเพิ่มขึ้น 2-3 เท่า และจะกลับบ้านเมื่อไรก็ได้ ใกล้นิดเดียว ดังนั้นการย้ายงานจะอยู่ในลักษณะระหว่างประเทศ ไม่ใช่ระหว่างองค์กรใหญ่ๆ


2.ในภาพรวมของตลาดแรงงานไทย (ในมิติขององค์กร) ในเมื่อตลาดแรงงานใหญ่ขึ้นมาก องค์กรก็มีโอกาสในการเลือกแรงงานฝีมือจาก 10 ประเทศในกลุ่มอาเซียนได้เช่นกัน ไม่ว่าจะจ้างเข้ามาทำงานในประเทศไทย (ตรงนี้ HR ต้องจัดอบรมเกี่ยวกับวัฒนธรรมข้ามชาติ หรือ Cross – Cultural) หรือ ย้ายองค์กร/เพิ่มสาขาไปยังประเทศที่มีแรงงานฝีมือตามที่ต้องการ


3.ในภาพขององค์กรที่เห็นโอกาสทางธุรกิจ เช่น ภาษีนำเข้าเป็นศูนย์, ตลาดใหญ่ขึ้นเพราะ 10 ประเทศรวมเป็นตลาดเดียว (ประชากรเกือบ 600 ล้านคน), การย้ายฐานการผลิตไปยังประเทศที่ช่วยลดต้นทุนไม่ว่าจะเป็นต้นทุนแรงงาน หรือ ต้นทุนการขนส่งเพราะมีระบบโลจิสติกส์ที่สะดวกและถูกลง ฯลฯ แต่เมื่อองค์กรต้องการคว้าโอกาสที่เห็น กลับไม่มีคนทำงาน HR ต้องคิดวิธีการสรรหาคนที่มีคุณสมบัติตรงตามต้องการ, วิธีรักษาและพัฒนาบุคลากรไว้ล่วงหน้า เช่น การกำหนดค่าตอบแทนสำหรับคนไทยที่จะไปทำงานต่างประเทศและสำหรับคนต่างประเทศที่จะมาทำงานในไทย, การปรับโครงสร้างค่าจ้างให้แข่งขันได้, การคิดรูปแบบสวัสดิการที่ตรงกับพนักงานในกลุ่มต่างๆ, การจัดอบรมและกิจกรรมเพื่อให้คนหลายเชื้อชาติทำงานร่วมกันได้, การสร้างสภาพแวดล้อมให้คนทำงานรู้สึกกระฉับกระเฉง มีบรรยากาศของการเรียนรู้ ฯลฯ การจัดโปรแกรมการพัฒนาพนักงานอย่างต่อเนื่องเป็นสิ่งสำคัญไม่น้อยกว่าการหาคนที่ “ใช่” เข้ามาทำงานเพราะการพัฒนาให้คนเก่งขึ้นต้องใช้เวลาไม่น้อยกว่า 3 – 5 ปี

4.ในภาพขององค์กรเช่นกัน แต่เป็นองค์กรที่คาดว่าจะต้องเผชิญกับความท้าทาย เพราะคู่แข่งจะเข้ามาถึงในบ้าน เช่น ต้นทุนของคู่แข่งต่ำกว่า, เกิดคู่แข่งใหม่ๆ หรือ อาจสูญเสียธุรกิจให้คู่แข่ง ในสถานการณ์เช่นนี้ HR ต้องช่วยสนับสนุน CEO ในเรื่องการบริหารการเปลี่ยนแปลงก่อนที่วิกฤตจะมาถึงจริงๆ เพราะเมื่อถึงเวลานั้นต้องเปลี่ยนจากการบริหารความเปลี่ยนแปลง (Change Management) เป็นการบริหารวิกฤต (Crisis Management) แทน และต้องปรับเปลี่ยนขนานใหญ่ ตั้งแต่การปรับโครงสร้างองค์กรให้เกิดความคล่องตัว การปรับกระบวนการทำงานให้กระชับขึ้น การปรับทีมงานให้เหมาะสม และการสร้างความรู้สึกร่วมที่จะพัฒนาตนเองและร่วมฝ่าฟันไปด้วยกัน สิ่งสำคัญ CEO ต้องเป็นผู้นำที่กล้าตัดสินใจ และเมื่องานสำเร็จตามแผนการปรับเปลี่ยนต้องให้รางวัล
สรุปว่าในปี พ.ศ.2558 (ค.ศ.2015) อาเซียนจะเปลี่ยนเป็นประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน (AEC) แล้ว การเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นเป็นทั้ง “โอกาส” ที่คนไทยจะไปตักตวงผลประโยชน์ในต่างประเทศและเป็น “ความท้าทาย” ที่คนไทยต้องปรับตัวเพื่อให้แข่งขันกับต่างประเทศที่จะเข้ามาฉกฉวยโอกาสในประเทศของเราเช่นกัน เหลือเวลาอีกเพียง 4 ปีเท่านั้น คุณพร้อมแล้วหรือยังคะ?
ข้อมูลจากhttp://www.cdcthailand.com/news/HR/hr_law/2011/hr11_100.html

เทรนด์การบริหารงานบุคคล ปี 2555

เทรนด์การบริหารงานบุคคล ปี 2555
มี 4 ประเด็นที่ร้อนแรงในปีนี้ คือ Technology, Diversity, Mobility และ Employability

โดย สำหรับปี 2554 ที่เพิ่งผ่านไป แม้ว่าแนวโน้มทางเศรษฐกิจในช่วงครึ่งปีแรกจะปรับตัวดีขึ้นเนื่องจากปัจจัยทางการเมืองภายหลังการเลือกตั้งเริ่มคลี่คลาย แต่ปัญหามหาอุทกภัยตอนปลายปีก็ส่งผลกระทบโดยตรง ทำให้การดำเนินธุรกิจขาดความต่อเนื่อง มาตรการเตรียมความพร้อมสำหรับบริหารงานในภาวะวิกฤต(Crisis Management) โดยกำหนดแผนรองรับเหตุการณ์ที่อาจส่งผลกระทบต่อการดำเนินงาน ความปลอดภัยในชีวิตและทรัพย์สิน กลายเป็นประเด็นใกล้ตัวที่ทุกองค์กรต้องหันมาเอาใจใส่มากขึ้น เช่นเดียวกับปัญหาการสรรหาและรักษาบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถในวิชาชีพที่ขาดแคลน ซึ่งจะทวีความซับซ้อนยิ่งขึ้น เนื่องจากข้อตกลงประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน (ASEAN Economic Community: AEC) กำลังจะเริ่มมีผลในทางปฏิบัติ การเปิดเสรีให้แรงงานฝีมือเคลื่อนย้ายได้อย่างอิสระ ทำให้พนักงานที่มีความรู้ความสามารถสูงมีโอกาสมากขึ้นที่จะเคลื่อนย้ายไปทำงานในตลาดแรงงานอื่นๆ ในภูมิภาค

ถ้ามองทิศทางการบริหารงาน HR ในปี 2555 ประเด็นสำคัญที่นักบริหารทรัพยากรมนุษย์ควรพิจารณาเป็นปัจจัยหลักในการกำหนดกลยุทธ์ ส่วนใหญ่ยังคงเป็นเรื่องเดิม แต่อาจมีแง่มุมของปัญหาที่เปลี่ยนไป รวมทั้งมีเรื่องใหม่ๆ ที่กำลังได้รับความสนใจเพิ่มขึ้นเช่นกัน ถ้าจะกล่าวโดยรวม สามารถแยกออกได้เป็น 4 ประเด็น คือ Technology, Diversity, Mobility และ Employability

Technology: HR จะก้าวไกลต้องอาศัย ไอที เทคโนโลยี

เทคโนโลยีสมัยใหม่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว การนำเทคโนโลยีสารสนเทศที่เกี่ยวข้องกับงาน HR มาใช้ในงานบริหารบุคคลมีการพัฒนามากขึ้นเป็นลำดับ นอกเหนือจากจะช่วยในเรื่องการการสื่อสารภายในองค์กรได้ทั่วถึงและมีประสิทธิภาพ เช่น เว็บสื่อสารสำหรับพนักงาน (Employees’ Portals) การประชุมทางไกลด้วยวิดีโอ (VDO Conference) เทคโนโลยียังช่วยให้พนักงานสามารถบริหารจัดการข้อมูลทางออนไลน์ได้ด้วยตนเอง (Employee Self-Service Online) เช่น การลากิจ ลาป่วย การใช้สิทธิ์บริการด้านสุขภาพ รวมทั้งระบบแจ้งเงินเดือน ค่าล่วงเวลา ค่าเดินทาง และค่าใช้จ่ายทั่วไป นอกจากนี้ยังมีการนำเทคโนโลยีสารสนเทศมาพัฒนาระบบสำหรับหัวหน้างานใช้บริหารบุคลากรในหน่วยงานของตนเอง เช่นระบบการประเมินผลงานที่เชื่อมโยงเป้าหมายและดัชนีชี้วัดความสำเร็จของงาน การให้รางวัลและการยกย่องผลงาน เป็นต้น เทคโนโลยีสำหรับ HR ที่จะถูกนำมาใช้มากขึ้นในอนาคต คือ ระบบที่ช่วยในการเรียนรู้และพัฒนาศักยภาพของพนักงาน เช่น การใช้ e-learning เพื่อสร้างความสะดวกสำหรับผู้เรียน สามารถเข้าไปศึกษาและพัฒนาความรู้ของตนเองได้โดยไม่จำกัดเวลาและสถานที่ โปรแกรมฝึกอบรมที่ผสมผสานการใช้คอมพิวเตอร์ สร้างแบบจำลองสถานการณ์ ทำให้ผู้เข้ารับการอบรมสามารถเข้าใจเนื้อหาได้ดีขึ้น การใช้เว็บบอร์ดและ Weblog เพื่อสร้างความสะดวกให้พนักงานมีการแลกเปลี่ยนความรู้ระหว่างกัน รวมทั้งระบบติดตามและสนับสนุนการสอนงาน (Mentoring and Coaching) เป็นต้น ที่สำคัญและเริ่มเป็นที่นิยมมากขึ้น คือ การใช้ Twitter และ Facebook เป็นช่องทางสื่อสารสำหรับองค์กรถึงกลุ่มเป้าหมายผ่านทางเครือข่ายสังคมออนไลน์ ทำให้เกิดความรู้สึกผูกพันเชื่อมโยงระหว่างองค์กรกับบุคคลภายนอก สนับสนุนการรับสมัครงาน รวมทั้งยังช่วยลดช่องว่างการสื่อสารระหว่างคนต่างรุ่น อีกด้วย

Diversity: ถึงเวลาต้องเรียนรู้การบริหารงานบนความหลากหลาย

โครงสร้างบุคลากรในองค์กรส่วนใหญ่ มีแนวโน้มเปลี่ยนแปลงไปจากเดิม เริ่มมีบุคลากรอายุน้อย กลุ่ม Generation Y มากขึ้น ผสมผสานกับผู้บริหารระดับสูงในกลุ่ม Baby Boomer และ ผู้บริหารระดับกลางในกลุ่ม Generation X อายุและเพศ เป็นส่วนหนึ่งของความหลากหลาย (Diversity) ที่พบเห็นได้ง่ายในองค์กร ถ้าสามารถบริหารความหลากหลายดังกล่าวได้ดี จะนำไปสู่ความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรมที่สามารถเสริมศักยภาพขององค์กรให้แข่งขันได้และเติบโตอย่างยั่งยืน ความหลากหลาย (Diversity) ไม่ใช่ความแตกต่าง (Difference) การจัดการความหลากหลายที่ HR ต้องเข้าไปมีส่วนร่วม จึงต้องเริ่มต้นจากส่งเสริมการยอมรับและเคารพในความแตกต่างของแต่ละบุคคล สภาพแวดล้อมรวมทั้งกฎระเบียบในสำนักงาน ต้องไม่ขัดขวางหรือเลือกปฏิบัติ HR ควรทำงานร่วมกับผู้บริหาร สร้างบรรยากาศที่ดีในที่ทำงาน เน้นเพิ่มพื้นที่เปิด (Open Space) สำหรับการนั่งพูดคุยหรือประชุมงาน รวมทั้งจัดหาสิ่งอำนวยความสะดวกที่จำเป็น ถ้าพนักงานรู้สึกมีอิสระ สามารถแสดงออกโดยไม่ติดขัดที่ลำดับขั้นในองค์กร จะทำให้เกิดแรงบันดาลใจสร้างแนวความคิด หรือผลงานใหม่ๆ นอกจากนี้ยังมีงานวิจัยที่แสดงให้เห็นว่า องค์กรมีแนวโน้มจะประสบความสำเร็จมากขึ้น ถ้ายอมรับให้มีการเพิ่มสัดส่วนสตรีในคณะกรรมการเจ้าหน้าบริหาร เพราะจะทำให้การตัดสินใจโดยเฉพาะกลยุทธ์ทางการตลาด มีความละเอียดรอบคอบมากขึ้นเนื่องจากผู้หญิงมีแนวโน้มที่จะเข้าใจพฤติกรรมการบริโภคของผู้บริโภคได้ดีกว่าผู้ชาย นอกเหนือจากเรื่องเพศและวัย ผู้บริหารจำเป็นต้องเข้าใจความหลายหลายทางวัฒนธรรมให้มากขึ้นเพราะการเปิดตลาดเสรี ทำให้มีการตั้งฐานการผลิตในต่างประเทศ การเข้าใจระบบเศรษฐกิจ กฎหมาย สังคม ขนบธรรมเนียมประเพณี ให้การยอมรับและเต็มใจที่จะเรียนรู้ความหลากหลายทางมิติวัฒนธรรมของประเทศที่เข้าไปดำเนินธุรกิจ จึงเป็นสิ่งสำคัญ

Mobility: การเคลื่อนย้ายแรงงานฝีมือ คือโอกาส

อาเซียนมีเป้าหมายให้ปี 2558 เป็นปีเริ่มต้นในการรวมกลุ่มประเทศในลักษณะของ “ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน” ซึ่งจะทำให้การเคลื่อนย้ายแรงงานเป็นไปได้เสรีมากขึ้น ผลกระทบที่ตามมาคือ แรงงานฝีมือจะออกไปทำงานนอกประเทศเพิ่มขึ้น โดยเฉพาะแรงงานในสาขาวิศวกรรม สถาปัตยกรรม แพทย์ ทันตแพทย์ และบัญชี ประเทศที่มีศักยภาพ เช่นสิงคโปร์ จะดึงบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถไปร่วมงาน ด้วยค่าแรงที่จูงใจมากกว่า ในอดีตการเคลื่อนย้ายแรงงานฝีมือไปทำงานในต่างประเทศ ถูกมองในแง่ลบ ว่านำไปสู่ปัญหาสมองไหล (Brain Drain) แต่ปัจจุบัน ควรจะมองว่าเป็นโอกาสในการพัฒนา หรือ Reverse Brain Drain องค์กรที่มีสำนักงานในต่างประเทศ สามารถขอรับใบอนุญาตทำงานให้กับพนักงานได้ง่ายขึ้น ซึ่งจะช่วยสร้างโอกาสสำหรับหมุนเวียนพนักงานในระหว่างสำนักงาน เกิดการแลกเปลี่ยนองค์ความรู้ ทักษะ และเทคโนโลยี อย่างไรก็ตาม แรงงานฝีมือจำเป็นต้องมีความสามารถเชิงสมรรถนะที่เป็นที่ต้องการในตลาดแรงงานสากล เช่น การใช้ภาษาอังกฤษเพื่อการสื่อสาร (English Communication) ความสามารถในการเรียนรู้ด้วยตนเอง (Self-Learning) ความแคล่วคล่องในการใช้คอมพิวเตอร์ (Computer Literacy) ความคิดเชิงระบบ (Systematic Thinking) และการตระหนักรู้ในวัฒนธรรม (Cultural Awareness) HR จำเป็นต้องออกแบบการพัฒนาบุคลากรให้พนักงานท้องถิ่นมีความสามารถเพียงพอและมีศักยภาพตามที่หน่วยงานในต่างประเทศต้องการ การหมุนเวียนพนักงานไปทำงานในต่างประเทศจะเป็นอีกช่องทางหนึ่งในการรักษาคนเก่ง (Talent Retention) ให้อยู่กับองค์กรได้นานขึ้น

Employability: จะได้งานดี ต้องมีทั้ง ทักษะ ความสามารถ และประสบการณ์

ในอดีต HR มักจะถามผู้สมัครงานว่าจะทำอะไรให้เป็นประโยชน์กับองค์กรได้บ้าง แต่ในปัจจุบันการสรรหาคนเก่งไม่ใช่เรื่องง่าย ผู้สมัครจะตั้งคำถามกลับว่า ถ้าเลือกที่จะมาทำงานที่นี่จะได้เรียนรู้อะไรบ้าง ความรู้ ที่เรียนมาจากสถาบันการศึกษาอาจใช้ได้แค่บางส่วน การทำงานในองค์กรที่ดี จะช่วยเพิ่มพูนทักษะความ สามารถ และถ้าได้รับการสอนงานจากหัวหน้างานที่เป็นต้นแบบ (Role Model) จะยิ่งเพิ่มศักยภาพได้ในช่วงเวลาอันสั้น หากบุคลากรสามารถเรียนรู้ได้อย่างรวดเร็ว เป็นไปได้ว่าองค์กรอาจไม่สามารถรักษาพนักงานไว้ได้นาน เพราะคนรุ่นใหม่จะแสวงหาสิ่งที่ท้าทายกว่าอยู่เสมอ HR จะต้องปรับเปลี่ยนวิธีบริหารจัดการเพื่อให้สามารถรักษาคนเก่งไว้ได้นาน ๆ ซึ่งรวมถึงการบริหารค่าตอบแทนต้องเป็นไปแบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ ไม่ใช่จ่ายตามอายุงาน ตำแหน่งหรือขอบเขตความรับผิดชอบ ต้องจัดหาเทคโนโลยีที่ทันสมัยให้ใช้งาน ออกแบบการฝึกอบรมให้เหมาะกับตัวพนักงาน (Training Customization) เพิ่มโอกาสโยกย้ายข้ามไปทำงานในหน่วยธุรกิจอื่น เพื่อให้สามารถเรียนรู้งานได้ในวงกว้าง รวมทั้งสร้างบรรยากาศการทำงานที่ทำให้พนักงานรู้สึกสนุกกับงาน และเอื้ออำนวยให้พนักงานอยากนำศักยภาพของตนเองออกมาใช้ให้มากที่สุด

แนวโน้มดังกล่าวข้างต้น มีแง่มุมที่อาจเป็นประโยชน์ต่อนักบริหารทรัพยากรมนุษย์ ในการกำหนดกลยุทธ์ HR สำหรับปี 2555 ซึ่งการเข้าใจปัญหาอย่างถ่องแท้ จะช่วยกำหนดทิศทางกลยุทธ์ได้ถูกต้องมากขึ้น
-------------------------

ข้อมูลจาก ดร. ณัฐวุฒิ พงศ์สิริ ดำรงตำแหน่ง ผู้ช่วยผู้ว่าการ สายทรัพยากรบุคคลและพัฒนาองค์กร ธนาคารแห่งประเทศไทย ติดต่อ nutavoot@bot.or.th

HAPPY MODEL สร้างสุขให้ ทรัพยากรมนุษย์ จุดเริ่มแรกสมาชิกคุณภาพ AEC

HAPPY MODEL สร้างสุขให้ ทรัพยากรมนุษย์ จุดเริ่มแรกสมาชิกคุณภาพ AEC

อีกเพียง 3 ปี เท่านั้น!!! ประเทศไทยก็จะกลายเป็นหนึ่งเดียวกับภูมิภาคอาเซียน ทั้งทางด้านการเมือง เศรษฐกิจและวัฒนธรรม ด้วยการเข้าเป็นหนึ่งในสมาชิกประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน หรือ AEC ในปี 2558

ในส่วนของระบบเศรษฐกิจที่ถือเป็นคีย์แมนในการขับเคลื่อนประเทศ ก็กำลังเตรียมความพร้อมในเรื่องนี้อย่างยิ่งยวด เพื่อให้การเปลี่ยนฐานการผลิตเข้าสู่โหมดของ AEC สร้างคุณประโยชน์อย่างเอนกอนันต์ ให้แก่ ประเทศไทย และน่าทึ่งว่ามุมมองของการปรับเปลี่ยนเตรียมพร้อมนี้ มิได้มุ่งหวังแต่การทำกำไรหรือมุ่งเน้นแต่จะสร้างสร้างมูลค่าผลิตภัณฑ์มวลรวมในประเทศ (GDP) แต่หากยังคำนึงถึงการพัฒนาฐานเศรษฐกิจในรูปแบบ องค์กรแห่งความสุข (Happy Workplace) ร่วมด้วย

โดยงานนี้หัวเรือใหญ่จากภาคธุรกิจอย่าง พยุงศักดิ์ ชาติสุทธิพล ประธานสภาอุตสาหกรรมแห่งประเทศไทยบอกไว้ว่า การเข้าสู่การเป็นสมาชิก AEC จำเป็นที่ภาครัฐและภาคเอกชนต้องร่วมมือกันในการเตรียมความพร้อม เพื่อใช้ประโยชน์จากโอกาสที่เกิดขึ้นอย่างสูงสุด แต่กระนั้น เราไม่สามารถหลีกเลี่ยงผลกระทบโดยตรงในการเกิดการแข่งขันที่รุนแรงขึ้นได้เลย จึงจำเป็นที่จะต้องหากลไกวิธีการให้การแข่งขันที่รุนแรงนี้ ไม่กระทบกับความเป็นอยู่ของแรงงานไทยที่มีคุณภาพและฝีมือ ส่วนตัวคิดว่าหลักคิดแบบองค์กรแห่งความสุขหรือแฮปปี้ เวิร์คเพลส ของสำนักงานกองทุนสนับสนุนการเสริมสุขภาพ (สสส.) จะเป็นเครื่องมือตอบโจทย์ในจุดนี้ได้

ขึ้นชื่อว่าเป็นสภาอุตสาหกรรม สมาชิกส่วนใหญ่จึงเป็นระบบการผลิตที่มีพนักงาน เจ้าหน้าที่ และวิทยาศาสตร์เทคโนโลยีจำนวนมาก ซึ่งส่วนใหญ่จะใช้ชีวิตอยู่ในที่ทำงานอาทิตย์ละ 5-6 วัน วันละ 8 ชั่วโมงหรือมากกว่า ทำให้บรรยากาศในการทำงานไม่น่าพิศมัย เนื่องจากเน้นการแข่งขันที่เร่งรีบและกดดันเป็นหลัก ทำให้ผู้คนไม่อยากตื่นเช้ามาทำงานสักเท่าไรนัก หรือถ้ามาทำก็ทำแบบซังกะตายไปอย่างนั้น

ทว่า หลังจากที่สภาอุตสาหกรรมแห่งประเทศไทย โดยสภาอุตสาหกรรมจังหวัดได้ร่วมมือกับ สสส. จัดทำโครงการแฮปปี้ เวิร์กเพลส กับองค์กรต่างๆ ผลที่ออกมานั้นดีเกินคาด เพราะมุมมองต่อแรงงานนั้นเปลี่ยนไป คือไม่ได้มองแค่เชิงของรายได้หรือจำนวนการผลิต แต่มองในเชิงฝีมือ การให้ใจ การสร้างความสุขในที่ทำงานมากขึ้น ผลลัพธ์ที่ได้ตอบกลับมาก็คือพนักงานทำงานอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น ให้ความร่วมมือกับองค์กรจนบริษัทเจริญรุดหน้า ซึ่งนั่นหมายถึงการขับเคลื่อนระดับประเทศ

"ภายใต้การเปิดเสรี AEC ที่อาจทำให้เกิดการแข่งขันอย่างรุนแรง ขณะที่ทุนแรงงานหรือมนุษย์เป็นปัจจัยสำคัญหนึ่งที่ส่งผลต่อความสำเร็จและอยู่รอดขององค์กรท่ามกลางกระแสการค้าเสรี ดังนั้น องค์กรจำเป็นต้องให้ความสำคัญกับการพัฒนาทุนมนุษย์อย่างต่อเนื่อง เพื่อสร้างข้อได้เปรียบในการแข่งขัน และเป็นภูมิคุ้มกันต่อการเปิดเสรี AEC" พยุงศักดิ์ ระบุ

เขายังบอกต่อด้วยว่า ผู้นำองค์กรในฐานะที่เป็นปัจจัยหลักในการสร้างความสุขในที่ทำงาน ต้องส่งเสริมการทำงานและกำหนดทิศทางที่ชัดเจนในการทำงาน การสร้างขวัญกำลังใจ รวมถึงโอกาสและความพึงพอใจให้แก่พนักงานของตนเอง จึงเป็นบทสรุปได้ว่าการพัฒนาทุนมนุษย์จำเป็นต้องดำเนินไปพร้อมๆ กับวิสัยทัศน์ของผู้นำในอันที่จะสร้างความสุขในที่ทำงาน

"ผมมองว่าแฮปปี้ เวิร์กเพลส เป็นเครื่องมือสำคัญในการสร้างความสมดุลระหว่างความสุขและความสำเร็จ องค์กรที่มีวิสัยทัศน์กว้างไกลสามารถริเริ่มความสุขแก่พนักงานได้เพียงแค่กล้าปรับทัศนคติเรื่องคน และมีการลงทุนเพื่อพัฒนาและสร้างมูลค่าเพิ่มในตัวคน เพื่อให้แรงงานเหล่านี้นำความรู้และทักษะที่เพิ่มพูน มาพัฒนาผลิตภาพแรงงาน เพิ่มประสิทธิภาพประสิทธิผลในการทำงาน อันจะนำพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จอย่างยั่งยืนท่ามกลางการเคลื่อนย้ายแรงงานฝีมืออย่างเสรีภายใต้กรอบ AEC จึงเป็นความท้าทายไม่น้อยว่า องค์กรหรือบริษัทของไทยจะรักษาแรงงานฝีมือที่มีอยู่ไว้ได้อย่างไร" พยุงศักดิ์ ให้ข้อคิดเพิ่มเติม

อย่างไรก็ตาม นอกจากการนำเอาแนวคิดแฮปปี้ เวิร์กเพลส เข้าสู่ระบบการทำให้เศรษฐกิจไทยมุ่งหน้าสู่ AEC อย่างมีคุณภาพแล้ว ทางสภาอุตสาหกรรมแห่งประเทศไทยยังได้คลอด 5 ยุทธศาสตร์ ขับเคลื่อนชาติสู่ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียนด้วย โดยยุทธศาสตร์ที่ 1 จะเป็นการส่งเสริมความร่วมมือด้านต่างประเทศเพื่อสนับสนุนการเข้าสู่ AEC ผ่านการดำเนินงานของหน่วยงานรัฐ เช่น กระทรวงพาณิชย์ ในการประชุมหารือ หรือแลกเปลี่ยนการเยือนของภาครัฐและภาคเอกชนของประเทศสมาชิกอาเซียน ยุทธศาสตร์ที่ 2 เน้นการปรับตัวและการพัฒนาอุตสาหกรรมเพื่อเข้าสู่ AEC โดยเร่งการผลักดันการกำหนดมาตรฐานสินค้าอาเซียน ควบคู่กับการกำหนดมาตรฐานบังคับสำหรับสินค้านำเข้า เพื่อป้องกันการนำสินค้าที่ไม่ได้มาตรฐานจากต่างประเทศ ยุทธศาสตร์ที่ 3 เตรียมความพร้อมด้านการเคลื่อนย้ายแรงงานใน AEC ด้วยการพัฒนาฝีมือแรงงานให้อยู่ในระดับสากล และผลักดันในภาษาอังกฤษภาษาทางการภาษาที่ 2 ของประเทศ ยุทธศาสตร์ที่ 4 พัฒนาระบบโลจิสติกส์ เนื่องจากขาดความเชื่อมโยงระหว่างประเทศไทยกับประเทศเพื่อนบ้านทางกระทรวงคมนาคม จึงจำเป็นต้องพัฒนาระบบขนส่งที่เชื่อมโยงอย่างเป็นรูปธรรม และ ยุทธศาสตร์ที่ 5 ส่งเสริมการลงทุนในประเทศสมาชิกอาเซียน เพื่อสร้างหรือรักษาความได้เปรียบในการแข่งขันด้านต้นทุนการผลิต แรงงาน วัตถุดิบ หรือต้นทุนโลจิสติกส์ โดยเฉพาะอุตสาหกรรมที่ใช้แรงงานเข้มข้น โดยศึกษาจากการวิจัยข้อมูลเชิงลึกด้านกฎหมาย กฎระเบียทางการค้าการลงทุน และวัฒนธรรมของแต่ละประเทศสมาชิกอาเซียน "คน" สินทรัพย์ที่มีค่าที่สุดขององค์กร ...และการจะให้คนทำงานอย่างมีความสุขภายใต้สภาวะแวดล้อมที่เหมาะสมตามแนวคิด แฮปปี้ เวิร์กเพลส ได้อย่างแท้จริงนั้น ต้องอาศัยความมุ่งมั่นและเจตนารมณ์อันแรงกล้าของทั้งผู้นำสูงสุดขององค์กร ฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์ และตัวพนักงานขององค์กรเอง ที่จะร่วมใจกับการเปลี่ยนที่ทำงานให้เป็นบ้านหลังที่สอง และสร้างสรรค์ให้เป็นองค์กรแห่งความสุขอย่างแท้จริง

สนใจแนวคิด "องค์กรแห่งความสุข หรือ Happy Work Place" ประธานสภาอุตสาหกรรมแห่งประเทศไทย ฝากบอกว่าไม่ควรพลาดงาน Happy Workplace Forum:5 Apps to happy Workplace3.0 ที่จะจัดขึ้นในวันที่ 5 มี.ค.2555 ณ ห้องบอลลูม ศูนย์การประชุมแห่งชาติสิริกิตติ์ ดูข้อมูลเพิ่มเติมwww.thaihealth.or.th



ข่าวทั่วไป หนังสือพิมพ์ไทยโพสต์ -- พฤหัสบดีที่ 16 กุมภาพันธ์ 2555 00:00:40 น.

แนวทางการบูรณาการความรับผิดชอบต่อสังคม

ISO 26000 มาตรฐานความรับผิดชอบต่อสังคม (ตอนที่ 10)   โดย ไทยแลนด์อินดัสตรี้ดอทคอม  วันที่ 2012-03-23 09:51:38 ผู้อ่าน 151 คน Share        กิตติพงศ์  จิรวัสวงศ์ แนวทางการบูรณาการความรับผิดชอบต่อสังคม          ในหัวข้อนี้ จะอธิบายถึงแนวทางในการนำความรับผิดชอบต่อสังคมมาสู่การปฏิบัติในองค์กร ทั้งนี้ องค์กรต่าง ๆ สามารถนำไปประยุกต์ใช้ทั้งกับระบบการบริหารจัดการ กระบวนการ และกิจกรรมต่าง ๆ ที่มีอยู่แล้วภายในองค์กร โดยในบางกิจกรรมอาจมีความจำเป็นที่จะต้องมีการปรับเปลี่ยนวิธีการทำงานใหม่ หรือมีการพิจารณาถึงปัจจัยต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องในขอบเขตที่กว้างขึ้น ในรูปที่ 1 จะแสดงถึงแนวทางในการบูรณาการความรับผิดชอบต่อสังคมมาใช้ให้เกิดขึ้นทั่วทั้งองค์กร รูปที่ 1 แสดงถึงการบูรณาการความรับผิดชอบต่อสังคมทั่วทั้งองค์กร ความสัมพันธ์ระหว่างคุณลักษณะต่าง ๆ ขององค์กรและความรับผิดชอบต่อสังคม           ในขั้นตอนแรกของการดำเนินการในการสร้างความรับผิดชอบต่อสังคมให้เกิดขึ้นทั่วทั้งองค์กร จะเป็นการวิเคราะห์ถึงคุณลักษณะต่าง ๆ ขององค์กรว่ามีความสัมพันธ์กับความรับผิดชอบต่อสังคมอย่างไร ซึ่งการวิเคราะห์นี้จะช่วยให้องค์กรสามารถระบุถึงประเด็นต่าง ๆ ที่เกี่ยวกับความรับผิดชอบต่อสังคมในแต่ละหัวข้อหลัก และระบุถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต่าง ๆ ขององค์กรด้วย ทั้งนี้ การทบทวน ควรจะครอบคลุมถึงปัจจัยต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้อง ประกอบด้วย           * ประเภท วัตถุประสงค์ ลักษณะของธุรกิจ และขนาดขององค์กร           * สถานที่ตั้งขององค์กรที่มีการดำเนินการอยู่ รวมถึงกรอบของกฎหมายที่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจ และการดำเนินการต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับความรับผิดชอบต่อสังคม และคุณลักษณะต่าง ๆ ในพื้นที่ของการดำเนินการในประเด็นทางด้านสังคม สิ่งแวดล้อม และเศรษฐกิจ           * ข้อมูลสารสนเทศเกี่ยวกับผลการดำเนินงานด้านความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กรในอดีต           * คุณลักษณะต่าง ๆ ขององค์กรด้านแรงงาน หรือลูกจ้าง รวมถึงแรงงานรับเหมา           * องค์กรในภาคธุรกิจต่าง ๆ ที่องค์กรได้เข้าไปมีส่วนร่วม รวมถึงกิจกรรมต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับความรับผิดชอบต่อสังคม ที่มีการดำเนินการโดยองค์กรต่าง ๆ เหล่านี้ และวิธีปฏิบัติงาน หรือข้อกำหนดอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับความรับผิดชอบต่อสังคม ที่ได้รับการส่งเสริมโดยองค์กรต่าง ๆ เหล่านี้ด้วย           * พันธกิจ วิสัยทัศน์ หลักการต่าง ๆ และแนวปฏิบัติขององค์กร           * ข้อกังวลต่าง ๆ ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งภายในและภายนอก ที่เกี่ยวข้องกับความรับผิดชอบต่อสังคม           * โครงสร้างต่าง ๆ และลักษณะของการตัดสินใจภายในองค์กร           * ห่วงโซ่คุณค่าขององค์กร           สิ่งสำคัญที่องค์กรควรจะตระหนักถึงคือ ทัศนคติ ระดับของความมุ่งมั่น และความเข้าใจของผู้นำองค์กร ที่มีต่อความรับผิดชอบต่อสังคมในหลักการ และหัวข้อหลักต่าง ๆ รวมถึงประโยชน์ของการมีความรับผิดชอบต่อสังคม ซึ่งจะช่วยให้การบูรณาการความรับผิดชอบต่อสังคมเกิดขึ้นได้ทั่วทั้งองค์กรอย่างมีประสิทธิผล รวมถึงสามารถขยายการดำเนินการภายใต้ขอบเขตอิทธิพลขององค์กรด้วย การทำความเข้าใจความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กร           ในการทำความเข้าใจเกี่ยวกับความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กร จะประกอบด้วย           * การพิจารณาบริบทของความรับผิดชอบต่อสังคม            * การพิจารณาความสัมพันธ์ของหัวข้อหลัก           * การพิจารณาความสำคัญ           * ขอบเขตอิทธิพลขององค์กรและบทบาทขององค์กรตามขอบเขตอิทธิพล และ           * การกำหนดความสำคัญของหัวข้อหลัก และประเด็นต่าง ๆ   การพิจารณาบริบทของความรับผิดชอบต่อสังคม          การพิจารณาบริบทของความรับผิดชอบต่อสังคม จะเป็นกระบวนการที่ต้องทำอย่างละเอียดครบถ้วน และเป็นการดำเนินการในเชิงรุก เพื่อชี้บ่งถึงผลกระทบที่ไม่ดีต่อสังคม สิ่งแวดล้อม และเศรษฐกิจ ทั้งที่เกิดขึ้นแล้ว หรือที่อาจจะเกิดขึ้นจากการตัดสินใจ และการดำเนินการต่าง ๆ ขององค์กร โดยมีเป้าหมายเพื่อหลีกเลี่ยง และบรรเทาผลกระทบต่าง ๆ เหล่านั้น นอกจากนั้น การพิจารณา ยังเกี่ยวข้องกับการใช้อิทธิพลขององค์กรที่มีต่อพฤติกรรมขององค์กรอื่น ๆ หากพบว่าองค์กรต่าง ๆ เหล่านั้น จะเป็นสาเหตุของการละเมิดสิทธิมนุษยชน หรือในด้านอื่น ๆ ที่องค์กรอาจมีส่วนเกี่ยวข้องอยู่ด้วย           ทั้งนี้ องค์กรควรจะพิจารณาไปถึงบริบทของประเทศที่องค์กรเข้าไปดำเนินการ หรือในที่ที่มีกิจกรรมต่าง ๆ ขององค์กรเกิดขึ้น รวมถึงผลกระทบต่าง ๆ ทั้งที่อาจจะเกิดขึ้น หรือได้เกิดขึ้นแล้วจากกิจกรรมต่าง ๆ ขององค์กรเองด้วย นอกจากนั้น ควรพิจารณาถึงผลกระทบที่จะตามมาในด้านลบ ที่อาจจะเกิดขึ้นจากการกระทำของหน่วยงานหรือบุคคลอื่น ๆ ที่มีกิจกรรมต่าง ๆ ที่เชื่อมโยงอย่างมีนัยสำคัญกับกิจกรรมต่าง ๆ ขององค์กรด้วยเช่นเดียวกัน            กระบวนการพิจารณา ควรเหมาะสมกับขนาด และสถานการณ์ขององค์กร ในประเด็นต่าง ๆ ดังต่อไปนี้           * นโยบายต่าง ๆ ขององค์กรที่เชื่อมโยงเข้ากับหัวข้อหลักของความรับผิดชอบต่อสังคม ซึ่งจะเป็นแนวทางสำหรับหน่วยงานภายในองค์กร และหน่วยงานอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับองค์กร            * วิธีการที่จะนำมาใช้ในการประเมินถึงผลกระทบที่มีต่อเป้าประสงค์ของนโยบายจากกิจกรรมต่าง ๆ ที่ดำเนินการอยู่ในปัจจุบัน และที่วางแผนจะดำเนินการต่อไป            * วิธีการที่จะนำมาใช้ในการบูรณาการหัวข้อหลักต่าง ๆ ของความรับผิดชอบต่อสังคมให้เกิดขึ้นทั่วทั้งองค์กร            * วิธีการที่จะนำมาใช้ในการติดตามผลการดำเนินการตามช่วงเวลาที่กำหนด เพื่อให้สามารถปรับเปลี่ยนลำดับของความสำคัญ และแนวทางการปฏิบัติอื่น ๆ            * การดำเนินการต่าง ๆ เพื่อจัดการกับผลกระทบด้านลบที่เกิดจากการตัดสินใจ และการดำเนินการต่าง ๆ ขององค์กร           นอกเหนือจากการประเมินตนเองตามประเด็นต่าง ๆ แล้ว ในบางกรณี องค์กรอาจจะต้องใช้อิทธิพลที่มีที่ส่งผลต่อพฤติกรรมขององค์กรอื่น ๆ เพื่อเป็นการยกระดับของการดำเนินการด้านความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กรเหล่านั้นให้ดีขึ้นด้วย การพิจารณาความสัมพันธ์           ในทุก ๆ องค์กรจะมีความสัมพันธ์กับหัวข้อหลักต่าง ๆ ทุกหัวข้อ แต่อาจจะมีความสัมพันธ์กับประเด็นต่าง ๆ บางประเด็นเท่านั้น ดังนั้น องค์กรควรจะมีการทบทวนหัวข้อหลักต่าง ๆ ทั้งหมด เพื่อพิจารณาว่ามีประเด็นใดบ้างที่มีความสัมพันธ์กับองค์กร โดยองค์กรควรจะ           * แจกแจงรายการของกิจกรรมต่าง ๆ ขององค์กรที่มีอยู่ทั้งหมด            * ระบุถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย           * ระบุถึงกิจกรรมต่าง ๆ ที่เป็นการดำเนินการขององค์กรเอง และเป็นขององค์กรอื่น ๆ ที่อยู่ภายใต้ขอบเขตอิทธิพลขององค์กร รวมถึงการตัดสินใจและการดำเนินการต่าง ๆ ของผู้ส่งมอบและผู้รับเหมา ที่อาจส่งผลกระทบต่อความรับผิดชอบต่อสังคมขององค์กรด้วย           * พิจารณาว่ามีหัวข้อหลัก และมีประเด็นใดบ้างที่จะเกี่ยวข้อง เมื่อองค์กร หรือองค์กรอื่น ๆ ที่อยู่ภายใต้ขอบเขตอิทธิพลขององค์กร และภายในห่วงโซ่คุณค่าเหล่านี้ มีการดำเนินการ โดยพิจารณาจากข้อกฎหมายทั้งหมดที่เกี่ยวข้องด้วย           * ตรวจสอบขอบเขตของผลกระทบต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นจากการตัดสินใจและการดำเนินการต่าง ๆ ขององค์กรที่มีต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และต่อการพัฒนาอย่างยั่งยืน           * ตรวจสอบเส้นทางต่าง ๆ ซึ่งผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และประเด็นต่าง ๆ ด้านความรับผิดชอบต่อสังคม ที่อาจส่งผลกระทบต่อการตัดสินใจ การดำเนินการ และแผนงานต่างๆ ขององค์กร           * ระบุถึงประเด็นต่าง ๆ ด้านความรับผิดชอบต่อสังคมทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมขององค์กรที่ทำเป็นประจำ และที่อาจกระทำเป็นครั้งคราวภายใต้สถานการณ์เฉพาะต่าง ๆ           ในบางกรณีองค์กรบางแห่งอาจจะเห็นว่า การที่องค์กรมีการดำเนินการให้สอดคล้องกับที่กฎหมายต่าง ๆ ซึ่งครอบคลุมถึงหัวข้อหลักต่าง ๆ ของความรับผิดชอบต่อสังคมอยู่แล้ว ก็อาจจะเพียงพอ อย่างไรก็ตาม การที่ได้มีการทบทวนเกี่ยวกับหัวข้อหลัก และประเด็นต่าง ๆ ตามที่ได้กล่าวมาแล้ว อาจจะพบว่า อาจจะยังมีบางประเด็นที่เกี่ยวข้อง ซึ่งยังไม่มีกฎหมายมาควบคุม หรือกฎหมายมีการควบคุมแล้ว แต่การบังคับใช้อาจจะยังไม่เหมาะสมเพียงพอ หรือกฎหมายมีความคลุมเครือ ไม่ชัดเจน หรือรายละเอียดไม่เพียงพอก็ได้           แม้ว่าหัวข้อหลัก และประเด็นต่าง ๆ จะมีการกำหนดไว้ในกฎหมายแล้วก็ตาม แต่ในบางกรณี ก็อาจจะมีการดำเนินการที่เหนือกว่าที่กฎหมายกำหนดไว้ เช่น กฎหมายสิ่งแวดล้อมกำหนดค่าควบคุมการปลดปล่อยมลพิษทางอากาศ หรือทางน้ำไว้ที่ปริมาณ หรือระดับหนึ่ง แต่องค์กรควรจะนำวิธีการปฏิบัติที่ดีมาใช้เป็นแนวทางในการลดการปลดปล่อยมลพิษดังกล่าวให้ดีกว่าที่กำหนดไว้ หรือดำเนินการเปลี่ยนแปลงกระบวนการต่าง ๆ ที่มีอยู่ เพื่อขจัดการปลดปล่อยมลพิษดังกล่าวให้ดียิ่งขึ้น หรือให้หมดไปอย่างสมบูรณ์ การพิจารณาความสำคัญ           เมื่อองค์กรได้ทำการระบุถึงประเด็นต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจและการดำเนินการต่างๆ ขององค์กรแล้ว ขั้นตอนถัดไป จะเป็นการพิจารณาประเด็นต่าง ๆ ที่ได้ระบุไว้อย่างละเอียด และกำหนดหลักเกณฑ์เพื่อการตัดสินใจว่ามีประเด็นใดบ้างที่มีความสำคัญสูงสุดต่อองค์กร โดยหลักเกณฑ์ดังกล่าวจะครอบคลุมถึง           * ขอบเขตของผลกระทบในแต่ละประเด็นต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและการพัฒนาอย่างยั่งยืน           * ผลกระทบที่อาจจะเกิดขึ้นจากการดำเนินการ หรือจากการที่ไม่ได้ดำเนินการต่อประเด็นต่าง ๆ           * ระดับของข้อกังวลของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต่อประเด็นที่เกี่ยวข้อง           * การระบุถึงความคาดหวังทางด้านสังคมต่อการปฏิบัติอย่างมีความรับผิดชอบต่อสังคมที่เกี่ยวข้องกับผลกระทบต่าง ๆ เหล่านั้น           โดยทั่วไป ประเด็นต่าง ๆ ที่จะได้รับการพิจารณาว่าเป็นประเด็นที่มีความสำคัญ คือการที่ไม่เป็นไปตามข้อกฎหมาย มีการปฏิบัติตามแนวทางของสากลได้ไม่สม่ำเสมอ มีแนวโน้มที่จะละเมิดสิทธิมนุษยชน การปฏิบัติต่าง ๆ ที่อาจเป็นอันตรายต่อชีวิต หรือสุขภาพ และการปฏิบัติต่าง ๆ ที่อาจก่อให้เกิดผลกระทบอย่างรุนแรงต่อสิ่งแวดล้อม ขอบเขตอิทธิพลขององค์กรและบทบาทขององค์กรตามขอบเขตอิทธิพล           องค์กรสามารถใช้อิทธิพลจากแหล่งต่าง ๆ ได้แก่           * การเป็นเจ้าของและการกำกับดูแล รวมถึงลักษณะและขอบเขตของการเป็นเจ้าของ หรือการเป็นผู้แทนของหน่วยงานที่ทำหน้าที่กำกับดูแลองค์กรที่เกี่ยวข้อง           * ความสัมพันธ์เชิงเศรษฐกิจ รวมถึงขอบเขตของความสัมพันธ์ทางด้านเศรษฐกิจ และระดับความสำคัญของความสัมพันธ์สำหรับแต่ละองค์กร            * อำนาจตามกฎหมาย การเมือง เช่น การมีข้อตกลง หรือสัญญาที่มีผลผูกพันตามกฎหมาย หรือการที่องค์กรได้รับอนุญาตตามกฎหมายในการไปบังคับองค์กรอื่น ๆ ให้มีพฤติกรรมตามที่ต้องการ            * ความคิดเห็นสาธารณะ รวมถึงความสามารถขององค์กรในการมีอิทธิพลต่อความคิดเห็นสาธารณะ และผลกระทบจากความคิดเห็นสาธารณะที่มีต่อผู้อื่น ซึ่งองค์กรพยายามเข้าไปมีอิทธิพล           ทั้งนี้ การใช้อิทธิพลขององค์กรอาจขึ้นอยู่กับหลาย ๆ ปัจจัย รวมถึงขอบเขตทางกายภาพ ขอบข่าย ระยะเวลา และความเข้มแข็งของความสัมพันธ์ โดยองค์กรสามารถใช้อิทธิพลของตนเองกับองค์กรอื่น ๆ เพื่อส่งเสริมให้เกิดผลกระทบที่ดีต่อการพัฒนาอย่างยั่งยืน หรือเพื่อลดผลกระทบที่ไม่ดี หรือทั้งสองอย่าง           วิธีการต่าง ๆ ในการใช้อิทธิพล จะประกอบด้วย           * การกำหนดเงื่อนไขในข้อสัญญา หรือสิ่งจูงใจในรูปแบบต่าง ๆ           * การประกาศต่อสาธารณะโดยองค์กร           * การสานสัมพันธ์กับชุมชน ผู้นำทางการเมือง และผู้มีส่วนได้เสียอื่น ๆ           * การตัดสินใจในการลงทุน           * การแบ่งปันความรู้และสารสนเทศ           * การดำเนินการในโครงการต่าง ๆ ร่วมกัน           * การโน้มน้าวชักจูงที่ทำอย่างมีความรับผิดชอบ และการใช้ความสัมพันธ์กับสื่อมวลชน           * การสนับสนุนแนวทางการปฏิบัติที่ดี           * การสร้างความเป็นหุ้นส่วนกับสมาคมของกลุ่มธุรกิจเดียวกัน องค์กรต่าง ๆ รวมถึงหน่วยงานอื่น ๆ           ในการใช้อิทธิพลขององค์กร ควรยึดแนวทางของการปฏิบัติอย่างมีจริยธรรม รวมถึงหลักการและแนวปฏิบัติอื่น ๆ ของความรับผิดชอบต่อสังคมอยู่เสมอ เมื่อมีการใช้อิทธิพลขององค์กร ในขั้นแรกองค์กรควรพิจารณาถึงการสานสัมพันธ์ โดยมีการสานเสวนาที่มีจุดมุ่งหมาย เพื่อปรับปรุงจิตสำนึกด้านความรับผิดชอบต่อสังคม และส่งเสริมให้เกิดพฤติกรรมที่มีความรับผิดชอบต่อสังคม หากการสานเสวนาไม่ประสบความสำเร็จ องค์กรอาจพิจารณาการดำเนินการด้วยวิธีอื่น ๆ ซึ่งอาจรวมถึงการเปลี่ยนลักษณะของความสัมพันธ์ที่เกิดขึ้นด้วย   การกำหนดความสำคัญของหัวข้อหลัก และประเด็นต่าง ๆ           องค์กรควรกำหนดลำดับความสำคัญของหัวข้อหลัก และประเด็นต่าง ๆ ที่ได้มีการพิจารณาแล้วว่ามีนัยสำคัญ และมีความสัมพันธ์กับการดำเนินการขององค์กร นอกจากนั้น ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียควรเข้ามามีส่วนร่วมในการกำหนดลำดับความสำคัญด้วย ทั้งนี้ลำดับความสำคัญอาจมีการเปลี่ยนแปลงไปตามกาลเวลา           ในการตัดสินใจว่าจะดำเนินการกับประเด็นใดในลำดับต้น ๆ องค์กรควรจะพิจารณาถึง           * ผลการดำเนินงานขององค์กรที่เกี่ยวกับการปฏิบัติตามข้อกฎหมาย มาตรฐานระหว่างประเทศ การปฏิบัติตามแนวทางของสากล การปฏิบัติที่ทันสมัย และแนวทางการปฏิบัติที่ดี           * ประเด็นที่สามารถส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อความสามารถขององค์กรในการบรรลุวัตถุประสงค์ต่าง ๆ            * ผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นจากการดำเนินการที่เกี่ยวข้อง โดยเปรียบเทียบกับทรัพยากรต่าง ๆ ที่ต้องใช้ในการดำเนินการ           * ระยะเวลาที่จะบรรลุผลต่าง ๆ ตามที่ต้องการ           * ปัญหาต่าง ๆ ที่เกี่ยวกับค่าใช้จ่ายอย่างมีนัยสำคัญ หากไม่ได้ดำเนินการอย่างทันท่วงที           * ความยากง่าย และความรวดเร็วในทางปฏิบัติ ในการสร้างความตระหนัก และกระตุ้นให้มีการดำเนินการ เพื่อความรับผิดชอบต่อสังคมภายในองค์กร (อ่านต่อตอนถัดไป)

BPM: แผนผังบูรณาการกระบวนการธุรกิจ

โดย ไทยแลนด์อินดัสตรี้ดอทคอม  วันที่ 2010-06-09 14:12:01 ผู้อ่าน 1617 คน

Share

ดร.วิทยา สุหฤทดำรงภาควิชาวิศวกรรมอุตสาหการ คณะวิศวกรรมศาสตร์ สถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าพระนครเหนือ . . ในช่วงเวลากลางปี 2007 ภาวะธุรกิจในประเทศไทยได้หยุดชะงักไปหลายเดือนแล้วและยังไม่ค่อยมีทิศทางเลยว่าจะไปทางไหนดี แต่ภาวะอย่างนี้ของธุรกิจก็เป็นมานานแล้ว ทำให้ผู้บริหารองค์กรธุรกิจทั้งหลายโดยเฉพาะองค์กรใหญ่ ๆ ต้องคิดหนักสำหรับการจัดการกับความไม่แน่นอนที่จะเกิดในอนาคต . แต่สำหรับความไม่แน่นอนทั้งหลายที่เกิดขึ้นภายในองค์กรธุรกิจแล้ว การปรับปรุงเปลี่ยนแปลงหรือการจัดสรรทรัพยากรภายในองค์กรเองจะต้องมีความแน่นอนมากขึ้น ยิ่งภาวะภายนอกมีความไม่แน่นอนมากขึ้นเท่าไร โอกาสที่ภาวะภายในองค์กรธุรกิจจะมีความไม่แน่นอนก็มีมากขึ้น เพราะว่าองค์กรธุรกิจไม่สามารถสร้างคุณค่าให้ได้ตรงกับความต้องการของลูกค้าได้ ธุรกิจหรือการสร้างกำไรจึงไม่เกิดขึ้น . BPM  เมื่อพูดถึง BPM แล้ว คำนี้สามารถถูกแปลความหมายออกไปได้หลายความหมายและยังสามารถเชื่อมโยงไปถึงกิจกรรมอื่น ๆ ได้อีกหลากหลายกิจกรรมที่มีส่วนในการสร้างสรรค์คุณค่าให้กับลูกค้า เช่น Business Process Management, Business Process Modeling, Business Process Mapping, Business Process Improvement ไม่ว่า M ตัวหลังสุดจะเป็นอะไรก็ตาม   . แต่แนวคิดก็ยังอยู่บนพื้นฐานของกระบวนการธุรกิจหรือ Business Process เสมอ ปัญหาที่ผมพบเห็นอยู่เสมอ คือ ความไม่เข้าใจถึงการบูรณาการกระบวนการธุรกิจ (Business Process Integration) ไม่ว่าจะเป็นเทคนิคการจัดการอะไรก็ตามที่เกิดขึ้นมาใหม่และความพยายามที่จะสร้างผลกำไรให้องค์กรแล้ว ล้วนแต่เกี่ยวข้องกับกระบวนการธุรกิจทั้งสิ้น . หลายองค์กรในปัจจุบันพยายามหาหนทางจากกลยุทธ์ในการจัดการที่โด่งดังทั้งหลายเช่น Supply Chain, Logistics, Six Sigma, ERP, Balance Scorecard, Knowledge Management และอื่น ๆ อีกมากมาย จนทำให้คนในองค์กรเกิดความสับสนว่าแล้วจะมีอะไรใหม่อื่น ๆ เกิดขึ้นมาอีกหรือไม่ เพราะมีการเปลี่ยนแปลงกันตลอดเวลา . ต้องเรียนรู้เรื่องใหม่แล้วหรือ เรื่องเก่าเมื่อสองสามปีที่แล้วยังไม่ทันใช้ให้คุ้มค่าเลย เรื่องราวเหล่านี้เกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลาในองค์กรธุรกิจทั้งไทยและต่างประเทศ แล้วที่เกิดเหตุการณ์เช่นนี้เป็นเพราะอะไร ? คำตอบคือ คนในองค์กรไม่เข้าใจการเปลี่ยนแปลง จึงมีคำถามอยู่เสมอว่า มีเรื่องใหม่มาอีกแล้วหรือ ? . อีกเรื่องหนึ่งก็คือ คนในองค์กรไม่เข้าใจธุรกิจและกระบวนการธุรกิจของตัวเอง รวมทั้งความหมายของการจัดการธุรกิจด้วย คนเหล่านี้ผมหมายถึงทุกคนในองค์กรตั้งแต่พนักงานปฏิบัติงานขึ้นไปจนถึงผู้นำองค์กร เพราะคนเหล่านี้อยู่ในกระบวนการธุรกิจ เป็นผู้ปฏิบัติงานในกระบวนการธุรกิจ เป็นคนจัดการกระบวนการธุรกิจ เป็นคนปรับปรุงและเปลี่ยนแปลงกระบวนการธุรกิจ . คนเหล่านี้รู้แต่ว่าต้องทำงานอะไรตามรายละเอียดการทำงาน (Job Descriptions) ไม่เข้าใจรายละเอียดของกระบวนการธุรกิจซึ่งจะต้องมีการสื่อสารในเชิงบูรณาการเพื่อให้องค์กรธุรกิจสามารถสร้างคุณค่าให้กับลูกค้าได้ และปรับเปลี่ยนกระบวนการธุรกิจตามคุณค่าของลูกค้าที่เปลี่ยนไป คนในองค์กรเช่นนี้ส่วนใหญ่จึงมีการทำงานแบบ Reactive มากกว่าที่จะเป็นแบบ Proactive ซึ่งรับรู้การเปลี่ยนแปลงและพร้อมที่จะเปลี่ยนแปลง  . BPI ในหลายองค์กรที่มีผู้นำซึ่งมีวิสัยทัศน์และมีความเข้าใจในกระบวนการธุรกิจเป็นอย่างดี ผู้นำองค์กรเหล่านั้นจึงเห็นความสำคัญของการปรับปรุงกระบวนการธุรกิจ (Business Process Improvement) แต่อาจจะมีชื่อเรียกที่แตกต่างกันออกไปตามความเข้าใจและการประยุกต์ใช้งาน มีองค์กรธุรกิจไม่มากนักที่มีความเข้าใจในแนวคิดในการจัดการกระบวนการธุรกิจ     . ส่วนมากจะยึดเอาแนวคิดในการจัดการประเภท Supply Chain, Logistics, Lean และ Six Sigma มาใช้จัดการในองค์กรเลย โดยมองข้ามความสำคัญของการจัดการกระบวนการธุรกิจไป สำหรับมุมมองของผมแล้ว    แนวทางเหล่านี้คงไปได้ไม่ไกลเท่าไรนัก สุดท้ายก็จะต้องย้อนกลับมาจัดการที่กระบวนการธุรกิจอยู่ดี  . แต่ก็มีองค์กรธุรกิจที่มองการจัดการหรือการปรับปรุงกระบวนการธุรกิจเป็นโครงการที่นำเอา IT มาใช้งานในลักษณะการลงทุนระบบ ERP ในองค์กร แต่ก็ไม่ได้เน้นหรือมีแนวคิดในการปรับปรุงกระบวนการธุรกิจ การลงทุนด้าน IT เช่นนั้นค่อนข้างจะไม่คุ้มค่าเท่าไรนัก การใช้ IT ในลักษณะขาดแนวคิดหลักของการปรับปรุงกระบวนการเป็นการผิดวัตถุประสงค์ของการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ (IT) หรือไม่เข้าใจในแนวคิดของทั้งการจัดการธุรกิจและแนวคิดของ IT . สำหรับมุมมองของผมแล้วการปรับปรุงกระบวนการธุรกิจ (Business Process Improvement) ต้องมาจากสมการทางธุรกิจ (Business Equation) คือ คุณค่าของธุรกิจ (Business Values) จะต้องเท่ากับคุณค่าที่ลูกค้าต้องการ (Customer Values) เมื่อใดที่คุณค่าทางธุรกิจที่เราสร้างไม่เท่ากับคุณค่าที่ลูกค้าต้องการ ธุรกิจก็จะไม่เกิดขึ้น . องค์กรธุรกิจที่สร้างคุณค่าที่ลูกค้าไม่ต้องการก็จะไม่มีรายได้เข้ามา ดังนั้นประเด็นของการปรับปรุงกระบวนการธุรกิจจึงประกอบด้วย ลูกค้าคือใคร ลูกค้าต้องการคุณค่าอะไร องค์กรของเรามีกระบวนการธุรกิจที่รองรับคุณค่านั้นได้หรือไม่ และโซ่อุปทานที่ช่วยสนับสนุนการสร้างสรรค์คุณค่านั้น   . ดังนั้นการปรับปรุงกระบวนการธุรกิจคงจะไม่ใช่ประเด็นเล็ก ๆ อย่างแน่นอน ที่จริงแล้วการปรับปรุงกระบวนการธุรกิจไม่ใช่การปรับปรุงกระบวนการทำงานทั่วไป แต่เป็นกระบวนการธุรกิจที่หมายถึงกำไรหรือขาดทุน ดังนั้นทุก ๆ สิ่งที่เกี่ยวข้องกับกำไรและขาดทุนจะต้องนำเข้ามาพิจารณาร่วมกันอย่างมีความสัมพันธ์กันทั้งภายในและภายนอก . สิ่งที่เป็นโจทย์ให้กับการปรับปรุงกระบวนการธุรกิจคือ คุณค่าที่ลูกค้าต้องการซึ่งเปลี่ยนตามเวลาและคู่แข่งขันที่เข้ามาแย่งส่วนแบ่งการสร้างคุณค่าให้กับลูกค้า คุณค่าที่นำเสนอต่อลูกค้าจึงต้องดีกว่า (Better) เร็วกว่า (Faster) และถูกกว่า (Cheaper) . และการทำให้กระบวนการธุรกิจไปสู่จุดที่องค์กรอยู่รอดในธุรกิจได้นั้น สิ่งที่ผู้บริหารต้องตระหนักอยู่เสมอก็คือ การจัดการการเปลี่ยนแปลง (Change Management) โดยที่จะต้องเข้าใจถึงต้นกำเนิดแห่งการเปลี่ยนแปลงว่ามาจากคุณค่าที่เปลี่ยนแปลงไปของความต้องการของลูกค้า และปลายทางของการเปลี่ยนแปลงอยู่ที่การเปลี่ยนแปลงกระบวนการธุรกิจนั่นเอง . ที่จริงแล้วมีการจัดการการเปลี่ยนแปลงมากมายในองค์กร แต่ก็ไม่สำคัญเท่ากับการเปลี่ยนแปลงที่กระบวนการธุรกิจ ถึงแม้ว่าจะมีนักจัดการมืออาชีพหรือเทคโนโลยีสารสนเทศชั้นยอดหรือทุนอันมหาศาลก็คงไม่สามารถทำให้สมการธุรกิจสมดุลได้ ถ้าไม่มีการปรับปรุงเปลี่ยนแปลงกระบวนการธุรกิจ . กระบวนการธุรกิจ: ศูนย์รวมแนวคิดการจัดการ เมื่อกระบวนการธุรกิจ คือคำตอบของธุรกิจ เทคนิคการจัดการทั้งหลายจะต้องเกี่ยวข้องกับกระบวนการธุรกิจอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ รูปที่ 1 แสดงให้เห็นถึงความสัมพันธ์ของกระบวนการธุรกิจกับเทคนิคการจัดการทั้งหลาย  . โซ่คุณค่า (Value Chain) เป็นแบบจำลองที่แปลงการออกแบบผลิตภัณฑ์จากความต้องการของลูกค้ามาเป็นขั้นตอนต่าง ๆ ในการเพิ่มคุณค่าให้กับวัตถุดิบจนเป็นผลิตภัณฑ์และการบริการ โซ่คุณค่าจึงเป็นรายละเอียดของกระบวนการในการสร้างสรรค์คุณค่าตามความต้องการของลูกค้า  . แต่กระบวนการดังกล่าวยังไม่เป็นกระบวนการธุรกิจ เพราะยังไม่ได้ถูกจัดสรรทรัพยากรต่าง ๆ ในการสร้างคุณค่าทั้งโดยตรงและโดยการสนับสนุน ดังนั้นกระบวนการธุรกิจจึงประกอบไปด้วยรายละเอียดของ 5M+I (Man, Machine, Material, Money, Method, Information) และความสัมพันธ์ระหว่างขั้นตอนต่าง ๆ ที่เชื่อมโยงกันอย่างเป็นระบบเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ออกมาเป็นคุณค่าที่ลูกค้าต้องการ . รูปที่ 1 ความสัมพันธ์ของกระบวนการธุรกิจกับเทคนิคการจัดการทั้งหลาย . กระบวนการธุรกิจ (Business Process) จึงเป็นเสมือนรายละเอียดของทรัพยากรต่าง ๆ ที่มีส่วนในการสร้างสรรค์คุณค่า (Value Creation) รายละเอียดเหล่านี้จะต้องเชื่อมโยงกันทั้งในระดับกายภาพ (Physical) หรือสายธารคุณค่า (Value Stream) หรือเส้นทางการไหลของลอจิสติกส์ (Logistics Pipeline) . ในระดับข้อมูลสารสนเทศ (Information) ที่มีเชื่อมโยงข้อมูลสมรรถนะ (Performances) และข้อมูลในการสั่งการหรือการดำเนินการ (Executions) เพื่อให้เกิดกิจกรรมการเพิ่มคุณค่า (Value Added Activities) ในระดับการตัดสินใจวางแผน (Decision and Planning) ก็ควรจะมีช่องทางในการสื่อสารการตัดสินใจในส่วนต่าง ๆ ของกระบวนการธุรกิจให้สอดคล้องกันเพื่อให้เกิดเป็นคุณค่าที่ลูกต้องการ    . และที่สำคัญต้นทุน (Cost) หรือค่าใช้จ่ายของกระบวนการซึ่งจะเป็นตัวชี้วัดของกระบวนการและการจัดการด้านการเงินโดยเฉพาะการลงทุน โดยปกติแล้วการประยุกต์แนวคิดของการคิดต้นทุนตามฐานกิจกรรม (Activity Based Costing) กับกระบวนการธุรกิจจะทำให้ผู้บริหารเห็นภาพรวมของต้นทุนในแต่ละกิจกรรมซึ่งจะเป็นตัวชี้วัดด้านการเงินของกระบวนการหรือกิจกรรมนั้น ๆ ได้ . ดังนั้นเมื่อมองเข้าไปในกระบวนการธุรกิจแล้วจะต้องเห็นภาพรวมทั้งหมดของทรัพยากร (5M+I) ที่เชื่อมโยงกันอย่างเป็นระบบตามลำดับชั้นดังที่กล่าวมาข้างต้น ถ้ากระบวนการธุรกิจไม่ได้เชื่อมโยงกันอย่างถูกต้องเหมาะสมตามสมการธุรกิจ (Business Equation) แล้ว องค์กรธุรกิจคงจะสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์และบริการออกมาไม่ได้หรือผลิตออกมาแล้วไม่ตรงตามความต้องการของลูกค้า หรือผลิตออกมาแล้วได้กำไรน้อยหรือขาดทุน หรือไม่สามารถผลิตหรือตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงในความต้องการของลูกค้าได้ . ดังนั้นผู้นำหรือผู้บริหารขององค์กรธุรกิจจึงต้องจัดการเปลี่ยนแปลง (Change Management) หรือปรับปรุง (Improvement) กระบวนการธุรกิจให้ตอบสนองต่อลูกค้าได้ ไม่ใช่มองการจัดการการเปลี่ยนแปลงเป็น การเปลี่ยนแปลงคน การเปลี่ยนแปลง IT การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กร การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม การเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยี . แต่จะต้องเป็นการเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงกระบวนการธุรกิจ เพราะผลลัพธ์จาการเปลี่ยนแปลงกระบวนการธุรกิจจะเป็นต้นกำเนิดสำหรับการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ดังที่กล่าวมาแล้ว   กระบวนการธุรกิจเป็นจุดสุดท้ายที่เชื่อต่อใกล้ชิดกับลูกค้ามากที่สุด และลูกค้าต้องการคุณค่าที่ออกมาจากกระบวนการธุรกิจเท่านั้น ลูกค้าไม่ได้ต้องการทรัพยากรอื่น ๆ ขององค์กรธุรกิจ . BPI คือ Lean Six Sigma Supply Chain ที่จริงแล้วแนวคิดของ SCM (Supply Chain Management), Six Sigma และ Lean เกิดขึ้นมาต่างเวลาและต่างสถานการณ์กัน แต่สุดท้ายแล้วแนวคิดทั้งหลายก็ต้องมาบรรจบที่การจัดการและปรับปรุงกระบวนการธุรกิจนั่นเอง การจัดการโซ่อุปทานจะมุ่งเน้นที่การเชื่อมต่อของข้อมูลในการวางแผนตัดสินใจระหว่างหน่วยงานหรือฝ่ายในองค์กรที่ทำให้เกิดการตัดสินใจแบบการทำงานร่วมกัน (Collaboration)    . โดยมีจุดมุ่งหมายให้เกิดการไหลของคุณค่าในองค์กรตั้งแต่ต้นจนปลาย (End to End) หรือระหว่างองค์กรตั้งแต่ต้นน้ำไปยังปลายน้ำหรือเส้นทางการไหลของลอจิสติกส์นั่นเอง   ตามปกติแล้วการจัดการโซ่อุปทานเกิดขึ้นบนกระบวนการธุรกิจเพราะเส้นทางการไหลของลอจิสติกส์ก็อยู่ในกระบวนการธุรกิจนั่นเอง . ส่วนแนวคิดแบบลีนก็เช่นกันมีจุดมุ่งหมายเช่นเดียวกันกับการจัดการโซ่อุปทาน แต่แนวคิดแบบลีนมุ่งที่จะปรับปรุงให้กระบวนการธุรกิจมีความกระชับขึ้นโดยการวิเคราะห์ว่าตรงส่วนใดของกระบวนการธุรกิจที่มีความสูญเปล่า (Waste) เพราะว่าลูกค้าคงไม่อยากจะเสียค่าใช้จ่ายตรงนี้ ความสูญเปล่านี้จะต้องถูกจำกัดไปจากกระบวนการธุรกิจ   . ในขณะเดียวกันก็พยายามสร้างคุณค่าด้วยกระบวนการเพิ่มคุณค่า (Value Added Process) ให้ตรงกับความต้องการของลูกค้า โดยมุ่งเน้นการจัดการไปที่สายธารคุณค่าซึ่งถ้ามองในมุมมองของการจัดการโซ่อุปทานก็คือ เส้นทางการไหลของลอจิสติกส์ (Logistics Pipeline) นั่นเอง ที่จริงแล้วการนำแนวคิดแบบลีนไปใช้ก็คือ การจัดการโซ่อุปทานบนกระบวนการธุรกิจนั่นเอง แต่การจัดการโซ่อุปทานจะเน้นไปที่โครงสร้างการไหลของข้อมูลสารสนเทศและการใช้ประโยชน์จากข้อมูลในการตัดสินใจเพื่อให้เกิดการไหลของคุณค่าอย่างเหมาะสม    . ส่วน Six Sigma นั้นจะเน้นเป็นจุด ๆ หรือเป็นกลุ่มอย่างไม่เกี่ยวข้องกัน (Individual) ในกระบวนการธุรกิจเพื่อทำให้กระบวนการธุรกิจมีความแม่นยำในกระบวนการสร้างคุณค่าเพื่อให้ตรงตามข้อกำหนดของกระบวนการ การทำ Six Sigma อย่างเดียวอาจจะไม่สามารถบูรณาการกระบวนการย่อยทั้งหมดขององค์กรได้ ในยุคแรก ๆ ของ Six Sigma นั้นจะเน้นในการจัดทำโครงงานต่าง ๆ ในกระบวนการธุรกิจ แต่เป็นการจัดการเฉพาะจุด ยังขาดการมองกระบวนการทั้งหมดจากต้นชนปลายหรือการบูรณาการกระบวนการธุรกิจทั้งองค์กร    . ในขณะเดียวกันเมื่อมามองการประยุกต์แนวคิดแบบลีนแล้ว กิจกรรมการวิเคราะห์สายธารคุณค่า (Value Stream Analysis) เป็นการวิเคราะห์การไหลของลอจิสติกส์และการวิเคราะห์โซ่อุปทานที่เป็นกิจกรรมการตัดสินใจให้เกิดการไหลของคุณค่าตั้งแต่ต้นชนปลายและมีความสัมพันธ์เชื่อมโยงกัน . การประยุกต์ใช้แนวคิดแบบลีนสามารถให้ภาพของการบูรณาการกระบวนการธุรกิจได้ดีกว่า Six Sigma ในขณะเดียวกันแนวคิดแบบลีนก็ไม่มีเครื่องที่ช่วยในการวิเคราะห์จัดการที่ทำให้กระบวนการมีความแม่นยำมากขึ้น แนวคิดแบบลีนมีแต่เครื่องมือในการจัดการกับความสูญเปล่า . ส่วน Six Sigma มีเครื่องมือที่ช่วยในการปรับปรุงกระบวนการให้มีความแม่นยำขึ้น ดังนั้นนักอุตสาหกรรมจึงรวมเอา Lean และ Six Sigma มาเป็น Lean Six Sigma และแนวทางสุดท้ายจึงกลายมาเป็นการเอา Lean Six Sigma ไปใช้กับการจัดการข้อมูลสารสนเทศและการตัดสินใจในการจัดการโซ่อุปทานจึงกลายเป็น Lean Six Sigma Supply Chain ซึ่งสุดท้ายแล้วแนวคิดที่รวมกันใหม่นี้ก็อยู่บนพื้นฐานของกระบวนการธุรกิจนั่นเอง . BPM: Business Anatomy เมื่อกล่าวถึง BPM ในฐานะที่เป็น Business Process Model ซึ่งใช้เป็นแบบจำลองหรือตัวแบบในการสื่อสารระหว่างผู้มีส่วนได้เสีย (Stakeholders) อะไรบ้างจะเป็นองค์ประกอบของแบบจำลองกระบวนการธุรกิจ ? ในอีกมุมมองหนึ่งในเชิงอุดมคติ แบบจำลองกระบวนการธุรกิจเป็นเสมือนกับพิมพ์เขียวของธุรกิจ (Business Blueprint) ที่ประกอบด้วยรายละเอียดต่าง ๆ ของทรัพยากรที่เกี่ยวข้องรวมทั้งความสัมพันธ์ของทรัพยากรต่าง ๆ ด้วย . เมื่อนำเอาแบบจำลองกระบวนการธุรกิจไปใช้ปฏิบัติงานในเชิงการจัดการและการปฏิบัติการจะเปรียบเสมือนกับแพทย์ที่ทำการศึกษากายวิภาคของระบบต่าง ๆ ภายในร่างกาย . ดังนั้นการนำเอา BPM ไปใช้ในการจัดการกระบวนการธุรกิจก็ คือ การทำกายวิภาคของธุรกิจหรือ Business Anatomy ในเชิงการแพทย์นั้นจะต้องเข้าใจองค์ประกอบทุกส่วนของร่างกายของเราโดยแบ่งออกเป็นระบบต่าง ๆ เช่น ระบบกล้ามเนื้อ ระบบประสาท ระบบสมอง ระบบเลือด และระบบอื่น ๆ ดังแสดงอยู่ในรูปที่ 2 สำหรับธุรกิจเช่นกันจะต้องศึกษาองค์ประกอบและโครงสร้างของทรัพยากร 5M+I และความสัมพันธ์ระหว่างกัน . รูปที่ 2 Anatomy and Business Process . BPM คือ Platform ของการจัดการธุรกิจ ในอนาคตความเข้าใจกระบวนการธุรกิจของแต่ละองค์กรจะต้องเป็นพื้นฐานสำหรับการสื่อสารขององค์กรและขยายผลออกไปสู่ส่วนต่าง ๆ ในโซ่อุปทาน เมื่อทุกคนในองค์กรและทุกองค์กรในโซ่อุปทานใช้ Platform เดียวกันในการสื่อสารถึงฟังก์ชั่นในการทำงานและการจัดการแล้ว จะทำให้เกิดความสอดคล้องในการตัดสินใจต่างในโซ่อุปทานย่อมทำให้เกิดความสามารถในตอบสนองต่อคุณค่าที่ลูกต้องการ นั่นก็คือ ความได้เปรียบเชิงการแข่งขันขององค์กร