8.26.2555

ทฤษฎีการบริหารองค์กร

ทฤษฎีการบริหารองค์กร



ทฤษฎีการบริหารองค์กรอาจจัดได้ 4 กลุ่มหลัก ดังนี้


1. ทฤษฎีการบริหารองค์กรตามแนวคิดคลาสสิก (classical organization theory) 

    1.1 ทฤษฎีบริหารองค์กรเชิงวิทยาศาสตร์ เป็นแนวคิดของ Taylor ความหมายสูงสุดของแนวคิดเชิงวิทยาศาสตร์ คือ จะบริหารให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลสูงสุดได้อย่างไร Taylor ได้เสนอระบบการจ้างงานบนพื้นฐานของการสร้างแรงจูงใจไว้ 3 ประการ คือ

       1.1.1 การแบ่งงาน (division of labors)

       1.1.2 การควบคุมดูแลบังคับบัญชาตามสายงาน (hierarchy)

       1.1.3 การจ่ายค่าจ้างเพื่อสร้างแรงจูงใจ (incentive payment)


   1.2 ทฤษฎีการบริหารองค์กรอย่างเป็นทางการ (Formal Organization Theory) จากแนวคิดของ Fayol ที่วางหลักการไว้ 7 ประการ ดังนี้

       1.2.1 หลักการทำงานเฉพาะทาง คือ การแบ่งงานให้เกิดความชำนาญเฉพาะทาง

       1.2.2 หลักสายบังคับบัญชา ที่เริ่มต้นจากยอดพีระมิดของผู้บังคับบัญชาสูงสุดสู่ระดับต่ำที่สุด

       1.2.3 หลักเอกภาพของการบังคับบัญชา

       1.2.4 หลักขอบข่ายของการควบคุมดูแล

       1.2.5 การสื่อสารแนวดิ่ง

       1.2.6 หลักการแบ่งระดับการบังคับบัญชาให้น้อยที่สุด

       1.2.7 หลักการแบ่งความรับผิดชอบระหว่างสายการบังคับบัญชา



หลักการบริหารการจัดโครงสร้างนี้ต่อมา Gulic ได้มาปรับจนเป็นหลักการบริหารที่สำคัญในยุคต้นของศาสตร์การบริหารที่มีชื่อย่อว่า POSDCORB



   1.3 ทฤษฎีการบริหารองค์กรในระบบราชการ (bureaucracy) หลักการและแนวคิดนี้มาจากแนวคิดของ Weber ประกอบด้วยหลักการดังนี้

      1.3.1 หลักของฐานอำนาจจากกฎหมาย ทุกคำสั่งมาจากอำนาจที่กำหนดไว้ในกฎหมาย หรือกฎระเบียบ

      1.3.2 การแบ่งหน้าที่ความรับผิดชอบ

      1.3.3 การแบ่งงานตามความชำนาญการเฉพาะทาง

      1.3.4 การบริหารงานไม่เกี่ยวกับผลประโยชน์ส่วนตัว

       1.3.5 มีระบบความมั่นคงในอาชีพ การเลื่อนชั้น เลื่อนระดับ เป็นไปตามหลักอาวุโส และระบบคุณธรรม



2. ทฤษฎีการบริหารองค์กรเชิงมนุษยสัมพันธ์ (human relations school) (วิชัย ตันศิริ, 2549, หน้า 297)

จากจุดอ่อนบางประการของทฤษฎีการบริหารตามแนวคลาสสิก คือ การที่แนวคลาสสิกมองคนเป็นเครื่องยนต์กลไก และสมาชิกขององค์กรเป็นเพียงเครื่องมือ แต่ด้วยข้อเท็จจริงแล้วในความเป็นมนุษย์ย่อมแตกต่างจากเครื่องยนต์ และมนุษย์ย่อมสร้างความสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน ทำให้เกิดกลุ่มที่ไม่เป็นทางการในองค์กร จึงทำให้เกิดทัศน์ใหม่ของกลุ่มมนุษยสัมพันธ์ โดยมีข้อค้นพบที่สำคัญของกลุ่มนี้คือการค้นพบว่าคนงานจะสร้างความสัมพันธ์ของมนุษย์มีความสำคัญมาก จึงเน้นให้ความสำคัญกับเรื่อง ขวัญกำลังใจแรงจูงใจ ลีลาการเป็นผู้นำแบบประชาธิปไตย ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล การสื่อสารอย่างไม่เป็นทางการ และพลวัตกลุ่ม


ทฤษฎีการจูงใจ (motivation hygiene theory) Harzberg เชื่อว่าปัจจัยที่จูงใจให้คนทำงาน คือ

1) ความสำเร็จ

2) การยกย่อง

3) ความก้าวหน้า

4) ลักษณะงาน

5) ความรับผิดชอบ

6) ความเจริญเติบโต



3. ทฤษฎีการบริหารองค์กรตามแนวคิดเชิงระบบ (system theory) (วิชัย ตันศิริ, 2549, หน้า 298)

ทฤษฎีระบบมีข้อสมมติฐานว่า สังคมเป็นระบบอุปมาเหมือนระบบร่างกายมนุษย์สัตว์ พืช ที่ทำงานเป็นระบบซึ่งหมายความว่าทุก ๆ ส่วนของร่างกายมนุษย์มีส่วนสัมพันธ์กันหากส่วนหนึ่งส่วนใดเกิดปัญหา (ติดเชื้อโรค) ก็จะกระทบการทำงานของอวัยวะส่วนอื่น ๆ ด้วย ขณะเดียวกันระบบของร่างกายมนุษย์ก็ดำรงอยู่ในสิ่งแวดล้อม ระบบของร่างกายมนุษย์จะดำรงอยู่ได้ต้องสามารถปรับตนเองให้เข้ากับสิ่งแวดล้อม เช่น ในพื้นที่ที่อากาศร้อน ร่างกายก็จะมีเหงื่อออก เพื่อลดความร้อน หรืออุณหภูมิในร่างกาย หากในสภาพอากาศหนาวร่างกายก็ต้องปรับอุณหภูมิให้ร่างกาย


โดยสรุป ระบบจึงมีข้อสมมติฐานว่า ส่วนประกอบของระบบต้องสัมพันธ์กันระบบต้องปรับตัวให้เข้ากับสิ่งแวดล้อม นอกจากนั้นสังคมยังต้องพิจารณาถึงระบบปิดระบบเปิด ระบบปิด คือ ไม่ยอมรับข้อมูลใหม่จากสิ่งแวดล้อม ส่วนระบบเปิดนั้น ยอมรับข้อมูลใหม่ตลอดเวลา



การบริหารเชิงระบบ การเอาแนวความคิดเชิงระบบเข้ามาใช้ในการบริหาร ก็ด้วยเหตุผลที่ว่าในปัจจุบันองค์กรมีการขยายตัวสลับซับซ้อนมากขึ้นจึงเป็นการยากที่พิจารณาถึงพฤติกรรมขององค์กรได้หมดทุกแง่ทุกมุม นักทฤษฎีบริหารสมัยใหม่ จึงหันมาสนใจการศึกษาพฤติกรรมขององค์กร เพราะคนเป็นส่วนหนึ่งของระบบองค์กร องค์กรเป็นส่วนหนึ่งของระบบสังคม ระบบในเชิงบริหารหมายถึงองค์กรประกอบหรือปัจจัยต่าง ๆที่มีความสัมพันธ์กันและมีส่วนกระทบต่อปัจจัยระหว่างกันในการดำเนินงาน เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร องค์ประกอบพื้นฐานของทฤษฎีระบบ ได้แก่

1) ปัจจัยการนำเข้า Input

2) กระบวนการ Process

3) ผลผลิต Output

4) ผลกระทบ Impact



วิธีการระบบเป็นวิธีการที่ใช้หลักตรรกศาสตร์วิทยาศาสตร์อย่างมีเหตุผล และมีความสัมพันธ์กันไปตามขั้นตอนช่วยให้กระบวนการทั้งหลายดำเนินไปอย่างต่อเนื่องและสามารถช่วยให้การบริหารบรรลุวัตถุประสงค์ไปด้วยวิธีทางวิทยาศาสตร์อย่างถูกต้องและไม่ลำเอียง (สมศักดิ์ คงเที่ยง, 2546, หน้า 127) การบริหารระบบคุณภาพ กระบวนการบริหารจัดการคุณภาพที่สำคัญและมีประสิทธิภาพก็คือ การใช้วงจร PDCA เป็นเครื่องมือบริหารระบบคุณภาพ



P คือ (Plan) เป็นองค์ประกอบแรกที่สำคัญที่สุด การวางระบบที่ดีจะต้องกำหนดขั้นตอนการทำงานเป็นกระบวนการ มาตรฐานแต่ละขั้นตอนมีวิธีการปฏิบัติที่เป็นมาตรฐานและการบันทึกการทำงานทุกขั้นตอนเป็นปัจจุบัน ข้อมูลจากบันทึกนี้จะนำไปสู่การตรวจสอบ ประเมินตนเอง และให้ผู้อื่นตรวจสอบได้เพราะข้อมูลที่ได้จะเป็นสารสนเทศที่จะสะท้อนให้เห็นคุณภาพตามมาตรฐานและตัวบ่งชี้ของระบบย่อยนั้น หลาย ๆ ระบบย่อยก็จะเห็นคุณภาพรวมของโรงเรียนทั้งหมด



D คือ (Do) การดำเนินการตามแผนที่วางไว้ เป็นการปฏิบัติร่วมกันของทุกคนโดยฐานโรงเรียนตามกระบวนการ วิธีการและบันทึก บุคคลที่รับผิดชอบในองค์กรต้องดำเนินการปฏิบัติอย่างต่อเนื่อง



C คือ (Check) การตรวจสอบ/ประเมินผลทบทวนระบบ เป็นการประเมินตนเองร่วมกันประเมิน หรือผลัดเปลี่ยนกันประเมินเพื่อเป็นการทบทวนการปฏิบัติงาน เป็นองค์ประกอบที่มีความสำคัญและจำเป็นมากที่จะพัฒนาคุณภาพ



A คือ (Action) การแก้ไขพัฒนาระบบ เป็นการนำผลการประเมินมาแก้ไขพัฒนาระบบ ซึ่งอาจแก้ไขพัฒนาในส่วนที่เป็นกระบวนการ (ยงยุทธ วงศ์ภิรมย์ศานต์, 2547, หน้า 6)



4. ทฤษฎีการบริหารองค์กรตามแนวปฏิบัติการทางสังคม (social action theory)

ทฤษฎีตามแนวปฏิบัติการทางสังคม มีความเชื่อว่ามนุษย์แต่ละคนมองโลกตามอัตวิสัย

“ความจริงที่ปรากฏ” ได้รับการแปลความหมายตามทัศนคติ (อคติ) ของแต่ละบุคคลโลกแห่งความเป็นจริงมิได้ดำรงอยู่ในสภาวะ “วัตถุวิสัย” ฉะนั้นการพิจารณาเป้าหมายขององค์กรว่าเป็นที่เข้าใจตรงกันของทุก ๆ คนนั้นเป็นไปไม่ได้ “เป้าหมาย” จะปรากฏเป็นจริงตามกระบวนการปฏิสัมพันธ์ของมนุษย์ที่มาทำงานร่วมกัน



แนวคิดนี้ถือว่าการลงมือปฏิบัติการเท่านั้นจึงจะให้ความหมายที่แท้จริง และการแปลความหมายของแต่ละบุคคลจากประสบการณ์ของแต่ละบุคคลจึงเป็นประเด็นที่สำคัญ



ทฤษฎี Social Action Theory จึงกลับมาให้ความสำคัญต่อบทบาทของปัจเจกบุคคลในองค์กร และเน้นไปที่ “กระบวนการ” มากกว่าโครงสร้าง หรือกฎเกณฑ์ กฎระเบียบตายตัว แต่กระบวนการปฏิสัมพันธ์ของสมาชิก และการแปลความหมายหรือความเข้าใจของสมาชิกจะเป็นประเด็นที่สำคัญ (วิชัย ตันศิริ, 2549, หน้า 305-306)




บรรณานุกรม

1. มนทิพย์ ทรงกิติพิศาล.(2552, หน้า 68-72). ปัจจัยที่ส่งผลต่อประสิทธิผลการบริหารสถานศึกษาขั้นพื้นฐานระดับมัธยมศึกษาในพื้นที่ภาคใต้ของประเทศไทย, ปรัชญาดุษฎีบัณฑิต (การบริหารการศึกษา), มหาวิทยาลัยรามคำแหง.

2. วิชัย ตันศิริ. (2549). อุดมการทางการศึกษา: ทฤษฎีและภาคปฏิบัติ. กรุงเทพฯ: จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย.

3. สมศักดิ์ คงเที่ยง. (2546). เอกสารประกอบการบรรยาย EA 713 หลักและทฤษฎีการบริหารการศึกษา. กรุงเทพฯ: มหาวิทยาลัยรามคำแหง.

4. ยงยุทธ วงศ์ภิรมย์ศานต์. (2547). รายงานการวิจัยฉบับสมบูรณ์โครงการการวิจัย และพัฒนาการเรียนรู้เพื่อคุณภาพการศึกษา. กรุงเทพฯ : สำนักงานกองทุนสนับสนุนการวิจัย.

8.04.2555

องค์กร กับ การเปลี่ยนแปลง ( Organization Change Management)

องค์กร กับ การเปลี่ยนแปลง ( Organization Change Management)


ในแต่ละธุรกิจมีความจำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงธุรกิจ หรือการจัดการเปลี่ยนแปลงองค์การ ไม่ว่าจะเป็นตามพัฒนาการขององค์การเอง หรือการที่ธุรกิจจำเป็นต้องทำให้องค์การก้าวกระโดดไปจากสภาพที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน ซึ่งมีการเปลี่ยนแปลงที่สูงและรวดเร็ว
ในขณะที่การจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์การโดยมีการวางแผนล่วงหน้า (Planned Change) น่าจะเป็นสิ่งที่สมเหตุสมผลและป้องกันความเสี่ยงต่างๆ ได้เป็นอย่างดีแล้ว ยังถือว่าองค์การแห่งนั้นมีผู้บริหารที่มีสายตายาวไกลและมีความเป็นมืออาชีพ

สิ่งที่องค์การซึ่งทำการเปลี่ยนแปลงจะต้องตระหนักและระมัดระวังเป็นอย่างยิ่งตลอดเวลาคือ สิ่งที่เป็นอุปสรรคหรือการต่อด้านหรือความไม่สำเร็จ

Kotler (1990) ได้ประมวลสาเหตุแห่งความล้มเหลวในการเปลี่ยนแปลงองค์การ ว่ามีอยู่ด้วยกัน 8 ประการคือ

1) ยอมให้มีความสลับซับซ้อนมากเกินไป สิ่งนี้เป็นความผิดพลาดโดยธรรมชาติที่คิดว่า ปัญหาต่างๆ ที่เราค้นพบทั้งหมดนั้นจะจัดการได้ในภายหลัง

2) ล้มเหลวในการสร้างผู้นำการเปลี่ยนแปลง สิ่งนี้สำคัญอย่างยิ่งเพราะผู้นำการเปลี่ยนแปลง เป็นผู้ที่เชื่อในการเปลี่ยนแปลงและเป็นตัวอย่างของพฤติกรรมที่นำไปสู่การสร้างทีมทำงานที่จะได้รับการสนับสนุน

3) มีความเข้าใจในความจำเป็นของวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน ถ้าหากองค์การขาดความชัดเจนและความเข้าใจในวิสัยทัศน์ ความต้องการที่อยากเห็นผลลัพธ์และความพยายามในการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดจะสับสน ขาดความร่วมมือ โครงการต่างๆ จะใช้เวลามากกว่าที่ควรจะเป็น

4) ความล้มเหลวในการสื่อสารวิสัยทัศน์ แม้ว่าฝ่ายบริหารจะมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนถึงผลลัพธ์ที่ต้องการ การจะทำให้เกิดขึ้นต้องทำให้ทุกคนเข้ามาเกี่ยวข้องกันอย่างแท้จริง

5) ยอมให้มีบางสิ่งขัดขวางต่อวิสัยทัศน์ ถ้าโครงสร้างองค์การและวิธีการทำงานแบบเดิมยังคงอยู่ อาจจะเป็นอุปสรรคสำคัญต่อการพยายามเปลี่ยนแปลงและสิ่งนี้จะทำให้เกิดการสื่อสารที่ไม่ดีไปยังพนักงานหรือผู้ใต้บังคับบัญชา

6) ไม่วางแผนและมีการสร้างชัยชนะในระยะสั้น ความสำเร็จของการเปลี่ยน-แปลงอยู่ที่เสริมแรงในความเชื่อ ซึ่งมีผลอย่างยิ่งต่อการนำไปสู่ความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลง และอาจทำให้พนักงานหันไปหากลุ่มต่อต้านในที่สุด

7) ประกาศชัยชนะเร็วเกินไป เป็นสิ่งจำเป็นเมื่อทำอะไรสำเร็จเป็นระยะๆ จะต้องเฉลิมฉลอง แต่ต้องไม่ลืมว่าการเปลี่ยนแปลงองค์การยังไม่เสร็จจนกว่าจะกลายเป็นวัฒนธรรมและระบบที่มั่นคงแล้ว ดังนั้นอย่าประกาศชัยชนะเร็วเกินไป

8) ไม่สามารถฝังลึกการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมองค์การ เพราะการเปลี่ยน-แปลงเป็นแค่เพียงสิ่งที่เรากำลังทำอะไรอยู่ในขณะนี้เท่านั้น

ทั้งหมดนี้คือ ข้อสำคัญที่ควรพึงระวังอย่างยิ่งในการจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์การ

แผนกลยุทธ์ ระดับองค์กร

แผนกลยุทธ์รวมระดับองค์การ



กลยุทธ์รวมขององค์กร   (Overall  Strategy)   
 
                  ภารกิจหลักขององค์การจะบรรลุได้ก็ต่อเมื่อผู้บริหารจะต้องเลือกใช้กลยุทธ์หรือยุทธ์ศาสตร์ที่มีพลังเพียงพอ  ซึ่งหมายถึงการเลือกใช้วิธีการที่จะทำให้ทรัพยากรที่มีอยู่ภายในองค์การ  (Internal  Resources)  ผสมผสานกับสิ่งแวดล้อมภายนอกเพื่อบรรจุเป้าหมายที่กำหนดไว้ในอนาคต 
 
1 กลยุทธ์ที่มุ่งหวังความสำเร็จ  (Entrepreneurial  Strategy)  
             จะถูกเลือกใช้เมื่อองค์การต้องนำผลิตภัณฑ์ใหม่  วิธีการใหม่ๆหรือรูปแบบการบริหารจัดการแบบใหม่เข้ามาใช้เพื่อมุ่งสู่ทิศทางใหม่ไปสู่ความสำเร็จ  กลยุทธ์นี้จะใช้ประโยชน์โดยตรงจากความคิดริเริ่มและการกล้าเผชิญกับความเสี่ยง  บุคคลากรขององค์กรจะถูกเร่งเร้าและกระตุ้นให้เร่งรัดสร้างความสำเร็จ  และโทษของความล้มเหลวจะรุนแรงมาก  อาจจะถึงถูกลงโทษ  ถูกลดขั้นลดเกียรติยศหรือแม้กระทั่งถูกออกจากงาน 
 
2 กลยุทธ์การเติบโตอย่างมีพละกำลัง  (Dynamic  Growth  Strategy)            
                จะถูกเลือกใช้เมื่อองค์การต้องการเพิ่มเติมสมรรถนะในการสร้างความสำเร็จเพิ่มขึ้น  ในขณะเดียวกันก็ยังมุ่งพัฒนาความสามารถเดิมให้ประสบความสำเร็จเพิ่มขึ้น  โดยการพัฒนาบุคคลากร  การวางแผนและการตรวจสอบที่รัดกุมและการบำรุงขวัญ,กำลังใจของทีมงาน  ทั้งนี้องค์กรจะยอมรับความเสี่ยงที่ได้คิดคำนวณอย่างรอบคอบแล้ว 
 
3  กลยุทธ์ของผู้วิเคราะห์  (Analyzer  Strategy)               
               จะถูกเลือกใช้เมื่อองค์การต้องการเจริญเติบโตอย่างระมัดระวัง  โดยใช้ประโยชน์ของจุดแข็งที่มีอยู่แล้ว  ขยายช่องทางการตลาดเดิมที่มีอยู่เพื่อเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดให้ได้มากขึ้น  อาจรวมถึงการใช้ความสามารถเฉพาะทางที่มีอยู่แล้วมาต่อยอดให้เกิดการขยายตัวของธุรกิจอย่างเป็นระบบระเบียบด้วย       
                  
4  กลยุทธ์ของผู้ปกป้อง  (Defender  Strategy) 
              จะถูกเลือกใช้เมื่อองค์การต้องการปกป้องส่วนแบ่งการยึดครองตลาดเอาไว้  โดยการขายให้มากขึ้นในราคาที่ต่ำลง  ซึ่งจะเลือกใช้ได้ดีก็ต่อเมื่อตลาดมีความแน่นอนสูง  ควบคุมค่าใช้จ่ายได้  และผลิตภัณฑ์หรือบริการมีระดับคุณภาพอันเป็นที่พึงพอใจของลูกค้า   
                   
5  กลยุทธ์ของผู้ถนอมตัว  (Rationalization  Strategy) 
         
              จะถูกเลือกใช้เมื่อองค์การจำเป็นต้องรักษาผลกำไรเอาไว้ให้ได้โดยการควบคุมต้นทุนและลดค่าใช้จ่ายต่างๆลงในสภาวะที่ความสามารถในการแข่งขันลดลง  และคู่แข่งขันเร่งก้าวนำไปข้างหน้าอย่างรุนแรงมากขึ้น  อันอาจจะเกิดจากการอ่อนล้าของระบบต่างๆ  ซึ่งอาจจำเป็นต้องปิดบางหน่วยงานที่ไม่มีประสิทธิภาพลง  อันอาจส่งผลกระทบต่อขวัญและกำลังใจของพนักงานจนถึงขั้นที่องค์การต้องตัดสินใจยกเครื่อง  (Re-engineering)  องค์การก็อาจจะเป็นได้ 
 
6  กลยุทธ์การย่อยสลายองค์การ  (Liquidation  Strategy) 
            จะถูกเลือกใช้  เมื่อองค์การประสบปัญหาด้านการลดลงอย่างรุนแรงและต่อเนื่องของผลกำไร  ซึ่งอาจจะเกิดจากการเปลี่ยนแปลงอย่างเฉียบพลันของสิ่งแวดล้อมภายนอก  หรือจากการคาดการณ์ผิดในการบริหารองค์การ  กลยุทธ์นี้อาจจะคล้ายกับกลยุทธ์ของผู้ถนอมตัวเพียงแต่กลยุทธ์การย่อยสลายองค์การจะใช้วิธีคัดสรรบุคลากรที่มีความสามารถพิเศษเฉพาะทางไว้เพื่อสร้างความอยู่รอดและเติบโตแล้วปล่อยให้พนักงานที่เหลือหลุดออกจากองค์กรไป
 
7  กลยุทธ์การพลิกฝ่ามือ  (Turnaround   Strategy)             
               ถูกเลือกใช้เมื่อองค์กรประสบปัญหาอย่างร้ายแรงจนอาจจำเป็นต้องมีการปรับโครงสร้างต่างๆในระยะสั้นเพื่อให้องค์กรดำเนินการและอยู่รอดต่อไปได้  หลังจากที่พิจารณาแล้วว่าไม่สามารถจะใช้ทั้งกลยุทธ์ของผู้ถนอมตัว  และกลยุทธ์การสลายองค์กรได้  และเมื่อเริ่มประสบผลแล้ว  ก็อาจเปลี่ยนไปใช้กลยุทธ์มุ่งหวังความสำเร็จ (Entrepreneurial  Strategy)  ต่อไป 
               หากพิจารณากลยุทธ์ทั้งหมดแล้วจะพบว่า  กลยุทธ์มุ่งหวังความสำเร็จ  กลยุทธ์การเติบโตอย่างมีพละกำลัง  และกลยุทธ์ของผู้วิเคราะห์เป็นกลยุทธ์ที่เลือกใช้  เมื่อองค์กรกำลังอยู่ในช่วงเติบโตหรือขาขึ้น  ในขณะที่อีก  4  กลยุทธ์  เป็นกลยุทธ์ที่ใช้เมื่อองค์กรกำลังอยู่ในช่วงถดถอยหรือขาลง 
            สำหรับองค์กรขนาดเล็ก  มักจะเลือกใช้กลยุทธ์หนึ่งกลยุทธ์ใดเพียงอย่างเดียว  แต่สำหรับองค์กรขนาดใหญ่  อาจต้องใช้มากกว่าหนึ่งกลยุทธ์ประกอบกัน  โดยเฉพาะอย่างยิ่งองค์กรใหญ่ที่ประกอบธุรกิจหลายอย่าง  ซึ่งแต่ละส่วนขององค์กรจะได้รับผลกระทบจากสิ่งแวดล้อม

Organization Design

Organization Design ความท้าทายผู้บริหารยุคใหม่





ต้องยอมรับว่า การออกแบบองค์กรให้ตอบโจทย์เศรษฐกิจ สังคม ในยุคปัจจุบันนั้นไม่ใช่เรื่องง่าย

สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ ในฐานะที่เป็นผู้ส่งเสริมและสนับสนุนในเรื่องการเพิ่มผลผลิตขององค์กร จึงได้เชิญกูรูทางด้านนี้มาเปิดโลกทัศน์ มองหาแนวคิดและแนวทางใหม่ ๆ ในการนำมาพัฒนาองค์กรไปสู่มิติการพัฒนาใหม่ เพื่อเผชิญหน้ากับสถานการณ์ต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นอย่างทันท่วงที

จึงได้เชิญผู้เชี่ยวชาญพิเศษ "เอมี่ เคทส์" หุ้นส่วนคนสำคัญของ Downey Kates Associates (DKA) บริษัทที่ให้คำปรึกษาและพัฒนาด้านการออกแบบองค์กรจากนิวยอร์ก สหรัฐอเมริกา มาให้แนวทาง ร่วมกับ "รัชฎา อสิสนธิสกุล" ที่ปรึกษาด้าน Human Resource Management, Knowledge Management สถาบัน เพิ่มผลผลิตแห่งชาติ ภายใต้หัวข้อ "Organization Design: an invaluable tool unleash the organization"s capability"

เอมี่ เคทส์ ไม่เพียงแต่มีประสบการณ์ในการทำงานร่วมกับผู้บริหารและพนักงานขององค์กรต่าง ๆ มากมาย ในการประเมินการจัดการองค์กร การปรับโครงสร้างและกระบวนการ และสร้างทักษะเชิงลึกในด้านบริหารจัดการ แต่เธอยังเป็นนักวิเคราะห์และนักคิดที่เชี่ยวชาญและได้ช่วยให้ลูกค้าได้เข้าใจถึงรูปแบบต่าง ๆ และความเกี่ยวข้องในการนำไปใช้ในการจัดการองค์กร ช่วยให้ลูกค้าสามารถตัดสินใจเลือกรูปแบบองค์กรได้อย่างเหมาะสม

ทำไมต้อง "ออกแบบองค์กร" (Organization Design) แล้วเรื่องนี้ได้รับความนิยมมานานแค่ไหนแล้ว ?

"เอมี่ เคทส์" บอกว่า "การออกแบบองค์กรเป็นศาสตร์ค่อนข้างใหม่ที่เกิดขึ้นในช่วง 10-15 ปีที่ผ่านมาในอเมริกาและได้รับความสนใจเป็นอย่างมากทั้งในแถบยุโรปและเอเชีย เนื่องจากการออกแบบองค์กรเกิดจากตัวกลยุทธ์ที่ไม่สามารถนำมาผันแปรให้อยู่ในกระบวนการที่สามารถนำมาทำงานได้"

ดังนั้นจึงจำเป็นที่จะต้องนำการออกแบบองค์กรเข้ามาช่วยทำให้ตัวกลยุทธ์ที่ตั้งเอาไว้สามารถที่จะนำมาใช้กับตัวองค์กรได้

แน่นอนว่าการที่องค์กรต่าง ๆ จะบรรลุเป้าหมายได้นั้น ต้องอาศัยการออกแบบภายในตัวองค์กร โดยพยายามดึงขีดความสามารถภายในองค์กรออกมาใช้ให้สอดคล้องและเหมาะสม

การออกแบบองค์กรถือเป็นเครื่องมือสำคัญในการจัดวางโครงสร้างขององค์กรให้ถูกทิศถูกทาง ไม่ว่าจะเป็นด้านของทรัพยากรบุคคลหรือทีมงานที่เข้าใจ เป้าหมาย นำมาผลักดันให้องค์กรบรรลุ เป้าหมายที่องค์กรตั้งไว้ได้

ด้วยเหตุผลนี้ผู้บริหารองค์กรและบริษัทต่าง ๆ จึงควรให้ความสำคัญกับเรื่องนี้

"ยิ่งบริษัทมีขนาดใหญ่มากเท่าใด การตัดสินใจในการบริหารงานยิ่งช้าลง ดังนั้นการนำเอาการออกแบบองค์กรเข้ามาช่วย จึงถือเป็นหนึ่งเครื่องมือที่จะช่วยในการตัดสินใจให้รวดเร็วยิ่งขึ้น สามารถช่วยในการกระจายทรัพยากรให้นำไปใช้ให้เกิดประโยชน์มากที่สุด รวมไปถึงทำให้พนักงาน เจ้าหน้าที่ต่าง ๆ ภายในองค์กรเกิดความร่วมมือ สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ"



ที่สำคัญตัวองค์กรเองยังต้องพยายามที่จะปรับวิธีการ แนวทางต่าง ๆ ให้สอดคล้องกับพนักงาน เพื่อให้พวกเขาสามารถปรับตัวให้เข้ากับองค์กรและ เป้าหมายขององค์กรได้"

ตัวอย่างบริษัทที่เห็นได้ชัดที่ "เอมี่ เคทส์" ยกมา เช่น อินเทลฯ บริษัทผู้ผลิตชิป ได้มีการอบรมพนักงานและผู้บริหารระดับกลางเพื่อให้เกิดความเข้าใจในเรื่องของการออกแบบองค์กรอย่างถูกต้อง ตรงกัน และสามารถปรับใช้ในส่วนของตัวเองให้ได้มากที่สุด

อีกบริษัทหนึ่งคือ ดิสนีย์ มีสำนักงานใหญ่อยู่ที่แคลิฟอร์เนีย ก็มีการนำเอาการออกแบบองค์กรมาใช้เพื่อที่จะทำให้เกิดความมั่นใจว่า ผู้บริหารที่อยู่แคลิฟอร์เนียทำงานทุกโครงการในหลาย ๆ ประเทศ สามารถที่จะยกระดับความสามารถด้าน การบริการของดิสนีย์แลนด์ได้ในทุก สภาพแวดล้อม ทุกสถานการณ์

องค์ประกอบสำคัญที่ควรคำนึงถึงใน "การออกแบบองค์กร" ให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด "เอมี่ เคทส์" บอกว่า ต้องมีกลยุทธ์ 3 ส่วนที่สำคัญ นั่นคือ

1.กลยุทธ์ต้องมีความชัดเจนและเป็นที่เข้าใจร่วมกันในองค์กร

2.ตัวผู้นำต้องให้ความสำคัญกับกลยุทธ์และมีความสำคัญมากในองค์กร เพื่อที่จะสามารถทำหน้าที่ในการผลักดันกลยุทธ์ขององค์กรได้

และ 3.ผู้บริหารต้องมีความเห็นร่วมกัน ตรงกัน ในการเลือกใช้กลยุทธ์นั้น ๆ

หากองค์กรมีกลยุทธ์ทั้ง 3 ส่วนที่สำคัญ นี้แล้ว ขั้นต่อไปจะนำไปสู่การออกแบบองค์กรเพื่อให้สอดคล้องกับตัวกลยุทธ์ที่เลือกเอาไว้

ที่สำคัญจงอย่าลืมว่า "การออกแบบองค์กรไม่ได้มีรูปแบบตายตัวว่าแบบไหน ดีที่สุด แต่ขึ้นอยู่กับกลยุทธ์เป็นสำคัญ"

สิ่งที่ "เอมี่ เคทส์" เน้นย้ำอีกประการหนึ่งนั่นคือ สิ่งที่ต้องดู

หลังจากการออกแบบองค์กรนั่นคือ ตัวโครงสร้าง ใครที่มีอำนาจในการตัดสินใจ รายละเอียดในด้านการรายงานผลต่าง ๆ ต้องรายงานตรงแก่ใคร รวมไปถึงการตรวจดูว่าทรัพยากรใดที่สำคัญภายในองค์กรธุรกิจ เพื่อที่จะได้จัดการกับทรัพยากรเหล่านั้นให้สามารถสร้างรายได้หรือทำให้เกิดประโยชน์แก่องค์กรสูงสุด

ซึ่งชัดเจนว่า การออกแบบองค์กรต้องเข้ามาเกี่ยวข้องในด้านการจัดกระบวนการภายในองค์กร ซึ่งหมายถึงการเข้าไปจัดการอุปสรรคในการทำงานให้มีขอบเขตที่น้อยลง ไม่ว่าจะเป็นบริษัทที่มีวัฒนธรรมองค์กรที่แตกต่างกันภายในองค์กรเดียวกันหรือภายในองค์กรที่มีบริษัทสาขาอยู่ทั่วโลก ให้สามารถทำงานได้อย่างราบรื่นมากที่สุด

ขั้นสุดท้ายคือ การวัดความสำเร็จภายในองค์กร ซึ่งการออกแบบองค์กร จะเข้ามาช่วยเหลือตรงจุดนี้ด้วยเช่นกัน

สรุปแล้วกระบวนการในการออกแบบองค์กรหลัก ๆ จะมี 2 ส่วนด้วยกัน คือ Concept และ Process

โดยต้องมีการปรับตัวกลยุทธ์ให้สอด คล้องกับการออกแบบองค์กร และให้สอด คล้องกับ Concept และ Process ต่าง ๆ ให้สามารถทำงานสอดประสานควบคู่กับโครงสร้างทุกภาคส่วนภายในองค์กรได้ด้วย

หากจะถามต่อว่า นักออกแบบที่ดีควรเป็นอย่างไร ?

เอมี่ เคทส์ ให้นิยามคุณลักษณะที่สำคัญที่นักออกแบบองค์กรที่ดีควรมีไว้ 5 ประการดังนี้

1.ความสามารถในการตรวจวิเคราะห์และประเมินองค์กร

2.มีความเข้าใจด้านความสัมพันธ์องค์กรต่อบุคคล และสามารถมององค์กรในภาพรวมเชื่อมโยงในสิ่งที่เกี่ยวข้องกับองค์กรได้

3.วาดภาพ วางแผนอนาคตขององค์กร ตลอดจนจัดสรรทรัพยากรภายในองค์กรเพื่อให้สอดคล้อง ผลักดันให้องค์กรบรรลุตามเป้าหมายที่วางไว้ได้

4.นักออกแบบองค์กรต้องมีความรู้ กว้างขวางในเรื่องรูปแบบการออกแบบองค์กร เพื่อที่จะสามารถนำมาปรับใช้กับองค์กรที่เราต้องเข้าไปทำงานด้วย

และสุดท้าย 5.ต้องมีทักษะในการเป็นที่ปรึกษาเพื่อที่สามารถเข้าไปวางแผนงานช่วยเหลือองค์กรนั้น ๆ ได้

แล้วองค์กรในประเทศไทยสามารถใช้การออกแบบองค์กรได้หรือไม่ ?

ในประเด็นนี้ "เอมี่ เคทส์" ให้ความชัดเจนว่า สำหรับประเทศไทย สิ่งที่เห็นได้ชัดคือ การให้ความสำคัญกับ Local Knowledge ซึ่งที่ผ่านมาเราจะเห็นว่าได้รับความสำเร็จเป็นอย่างมาก

ที่มากกว่านั้นคือ มีการใช้แนวทางตาม Globalization ดังนั้นไม่ว่าจะเกิดอะไรขึ้นในอนาคตแต่องค์กรธุรกิจเรายังต้องดำเนินต่อไป เราจึงควรที่จะมองการไกล คิดการใหญ่ในระดับโลก อย่าพยายามยึดตามแนวโน้มหรือปฏิบัติตามเทรนด์ต่าง ๆ ที่เกิดขึ้น แต่ควรที่จะนำมาศึกษาเพื่อก้าวข้ามสิ่ง เหล่านั้นโดยนำมาปรับใช้กับการออกแบบองค์กร ซึ่งประเทศที่เป็นตัวอย่างในด้านการเน้นพัฒนาแบบ Local Knowledge เช่น บราซิล อินเดีย รัสเซีย และจีน

ประเทศเหล่านี้ล้วนมีการพัฒนาเศรษฐกิจด้วยการเน้น Local Knowledge ทั้งสิ้น ดังนั้นการพัฒนาจึงควรที่จะเห็นความสำคัญในด้าน Local Knowledge ซึ่งเป็นความรู้ที่องค์กรในไทยเรามีอยู่และพยายามมองภาพรวมเพื่อพยายามสร้างกลยุทธ์ที่ล้ำสมัยขึ้นมาแทนการตามกระแสโลก

องค์กรหรือบริษัทที่โดดเด่นในอเมริกาซึ่งประสบความสำเร็จในการนำแนวคิดเรื่องการออกแบบองค์กรไปปรับใช้เพื่อตอบสนองกลยุทธ์ขององค์กร คือ รถยนต์ฟอร์ดและ GM

"เอมี่ เคทส์" เล่าต่อว่า "ผู้บริหารที่สำคัญขององค์กรนี้เป็นผู้ที่มีวิสัยทัศน์มาก ในการปรับตัวองค์กรเพื่อตอบรับความต้องการของลูกค้าในการที่จะผลิตรถยนต์เพื่อตอบสนองความต้องการของผู้ที่ชื่นชอบรถยนต์ โดยเฉพาะตลาดในอเมริกาและตลาดยุโรป สิ่งที่ผู้บริหารของฟอร์ดมักจะเน้นอยู่เสมอในการออกแบบองค์กรคือ ส่วนไหนที่จะมีการตัดสินใจเกิดขึ้น ใครจะเป็น ผู้ตัดสินใจ และต้องใช้ข้อมูลส่วนไหนที่ ช่วยประกอบในการตัดสินใจ ซึ่งการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นขององค์กรก็สามารถช่วยลดต้นทุนให้กับฟอร์ดได้เป็นอย่างมาก พร้อมกับที่ช่วยเพิ่มยอดขายให้กับฟอร์ดด้วยในขณะเดียวกัน

และ "รัชฎา อสิสนธิสกุล" ก็มองไม่แตกต่างจากกูรูใหญ่ในต่างประเทศ

"เมื่อเรามองย้อนไปดูองค์กรในปัจจุบัน พบว่าในขณะนี้องค์กรต่าง ๆ ได้ให้ความคุ้นเคยกับเรื่องของ Business Model, Organization Structure, Human Resource Management, การสร้างค่านิยม, การสร้างวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งเรื่องเหล่านี้ถือเป็นเรื่องที่พูดกันมานานแล้ว แต่เรื่องเหล่านี้ได้มีการบูรณาการให้มีความสอดคล้องกันค่อนข้างน้อยมาก

ที่สำคัญสิ่งหนึ่งที่ผู้นำในหลาย ๆ องค์กรในประเทศไทยยังมีข้อสงสัยและประสบปัญหาคือ การผลักดันกลยุทธ์ขององค์กรและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ที่ผู้นำหลายองค์กรยังไม่สามารถเชื่อมโยงทั้งสองเข้ากันให้เป็นอันหนึ่งอันเดียวกันได้ ดังนั้นในการนำการออกแบบองค์กรมาเป็นเครื่องมือเข้ามาปรับใช้ จึงเป็นการบูรณาการเพื่อสร้างความเชื่อมโยงให้ทั้งสองส่วนมีความสอดคล้องเชื่อมโยงกันทั้งองค์กร"

"ดังนั้นหากมองโดยภาพรวมแล้ว การนำแนวคิดเรื่องการออกแบบองค์กรมาใช้ในองค์กรไทยยังถือว่ามีน้อย ส่วนใหญ่จะพบ เห็นอยู่แค่ในกลุ่มองค์กรขนาดใหญ่

ส่วนในภาครัฐนั้น จะเห็นว่าในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมามีกฎหมายหรือ พระราชบัญญัติที่กำหนดขีดความสามารถในการทำงาน มีการปรับโครงสร้าง เปลี่ยนจากระบบซีมาเป็นลักษณะบอร์ดแบนด์เช่นเดียวกับภาคเอกชน"

วันนี้แม้จะมีตัวอย่างองค์กรที่ออกแบบอย่างลงตัวให้เห็นมากมาย แต่การดีไซน์องค์กรให้แข็งแกร่งและคล่องตัวคงต้องอาศัยตัวตนขององค์กรตัวเองเป็นหลัก เพราะยุทธศาสตร์ของแต่ละองค์กรล้วนมีจุดเด่นจุดด้อยแตกต่างกัน

หน้า 29
วันที่ 28 มกราคม พ.ศ. 2553 ปีที่ 33 ฉบับที่ 4179  ประชาชาติธุรกิจ