การพัฒนาพฤติกรรมองค์กรสู่ความสำเร็จ (OD)

• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 

งานได้ผล คนเป็นสุข องค์กรประสบความสำเร็จ ถือเป็นสุดยอดปรารถนาของผู้บริหารและผู้นำที่ขึ้นมาดำรงตำแหน่งหน้าที่สูงสุดขององค์กร การขับเคลื่อนองค์กรสู่ความสำเร็จ ตามเป้าหมายและวิสัยทัศน์ที่ตั้งไว้นั้น สามารถกระทำได้หลากหลายวิธี อาทิเช่น การผ่าตัดเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กร (Re-Engineering) การนำเทคโนโลยีมาเสริมเพิ่มประสิทธิภาพองค์กร รวมทั้งการบังคับออกกฎระเบียบและลงโทษทางวินัยหากไม่ปฏิบัติตามนโยบาย ซึ่งแนวทางต่างๆ เหล่านี้ล้วนแต่ก่อให้เกิดภาวะตึงเครียดและแรงกระเพื่อมภายในองค์กร นานวันเข้ารังจะแต่จะสะสมพอกพูนเป็นปัญหาหรือข้อขัดแย้ง รอวันที่ผู้ปฏิบัติงานรู้สึกทนไม่ไหว อาจเกิดการตัดสินใจกระทำบางอย่างที่ไม่เกิดผลดีต่อ ผู้รับบริการ ผู้บริหาร ผู้ปฏิบัติงาน และองค์กร

การพัฒนาพฤติกรรมองค์กร (Organization Developing หรือที่เรียกกันติดปากว่า OD) จึงเป็นกระบวนการอีกแนวทางหนึ่งที่ลดปัญหาความตึงเครียดและแรงกระเพื่อมภายในองค์กรหลังจากที่ประกาศการเปลี่ยนแปลง เพื่อเชื่อมโยง เป้าหมาย วิสัยทัศน์ จากระดับผู้บริหารสู้ระดับผู้ปฏิบัติการให้เกิดความรู้สึกเห็นต้องพ้องกัน (Alignment) การพัฒนาพฤติกรรมองค์กร (OD) ให้เป็นไปตามที่ผู้บริหารกำหนดนั้นเป็นการบริหารเปลี่ยนแปลง (Change Management) ไปสู่การเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กร (Corporate Culture) ซึ่งองค์กรชั้นนำระดับโลกและองค์กรที่เน้นเรื่องการบริการให้ความสำคัญไม่แพ้การบริหารจัดการด้วยเครื่องมือ (Tools) อื่นๆ เลย

เลือกวิทยากรและทีมงานที่มีความเชี่ยวชาญจากภายนอก เพื่อให้เกิดการยอมรับและสัมผัสได้ถึงสิ่งแปลกใหม่ ไม่ควรใช้คนภายในหน้าตาคนเดิมๆ ที่เห็นหน้าเห็นตากันทุกวัน กินข้าวด้วยกัน กระทบกระทั่ง หรือแม้กระทั่งนั่งสังสรรค์ดื่มสุราด้วยกัน ซึ่งจะทำให้การนำการเปลี่ยนแปลงเป็นไปได้ยาก ไม่คุ้มค่ากับเวลาและงบประมาณที่จะต้องสูญเสียไป ผมย้ำเสมอว่า "ทุกอย่างต้องลงทุน เพราะการลงทุนจะนำมาซึ่งผลกำไร" และอย่ามองว่าการทำ OD เป็น "ค่าใช้จ่าย" แต่ให้มองว่าเป็นการ "ลงทุน (Investment) ด้านบุคลากร" และอีกประโยคที่ผู้จัด OD ต้องท่องไว้เสมอๆ คือ "เสียน้อยเสียมาก เสียยากเสียง่าย" ไม่ควรเห็นแก่ความสนุกอย่างเดียวจนลืมไปว่าเนื้อหาสาระสำคัญอยู่ตรงไหน เรากำลังจะทำอะไรกับคนทั้งองค์กร ไปคว้านักจัดกิจกรรมกลุ่มสัมพันธ์หรือผู้นำสันทนาการที่ไหนก็ได้มานำการเปลี่ยนแปลง การปรับเปลี่ยนพฤติกรรมองค์กรไม่ได้ทำกันบ่อยๆ เนื่องจากองค์กรต้องปรับเปลี่ยนเราจึงต้องจัด จัดเพื่อขับเคลื่อนพฤติกรรมของคนทั้งองค์กรไปสู่เป้าหมายและวิสัยทัศน์ตามที่ผู้บริหารตั้งไว้ ควรตระหนักว่าการทำ OD ก็เปรียบเสมือนการให้ยากับผู้ป่วย ถ้าให้ยาไม่ถูกขนาด ไม่ถูกโรค ไม่ถูกคน ไม่ถูกเวลา ก็จะเป็นการ "ทำให้ดื้อยา" เปล่าๆ พอต่อไปจะไปขอจัดอีกก็จะได้ยินเสียงผู้ปฏิบัติงานสวนกลับทันทีว่า "ยังไม่เข็ดเหรอ" "ปีที่แล้วก็จัด" และที่น่าเป็นห่วงที่สุดคือจากปากของผู้บริหารเอง "จัดแล้วไม่เป็นมีการเปลี่ยนแปลงอะไรเลย...."

กระบวนการพัฒนาพฤติกรรมองค์กร (OD) เพื่อการเปลี่ยนแปลงแบบ "ยินยอมพร้อมใจให้ความร่วมมือ (Soft Skill)" และนำไปสู่การสร้างวัตนธรรมองค์กรที่ยั่งยืนนั้นประกอบด้วย 4 ระยะด้วยกัน โดยวิทยากรและทีมงานจะใช้กิจกรรมเพื่อการเรียนรู้ (Learning Activity) นำเข้าสู่กระบวนการและขั้นตอนดังนี้

ขั้นตอนที่ 1 เปิดใจ คือ การใช้กิจกรรมกระตุ้นให้เกิดการเรียนรู้นำเข้าสู่ประเด็นสำคัญที่ต้องการจะปรับเปลี่ยน เปรียบเสมือนละลายน้ำแข็งให้เป็นน้ำ ในขั้นตอนนี้จะต้องทำให้บุคลากรรู้สึกสนุกสนาน ผ่อนคลาย ไม่กดดัน หรือ รู้สึกตัวกว่ากำลังเผชิญกับความเสี่ยงหรือการเปลี่ยนแปลง เปิดโอกาสให้มีแลกเปลี่ยนเรียนรู้ แสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับทิศทางการบริการและการปฏิบัติงานที่ทุกคนควรจะปรับเปลี่ยนไป (ซึ่งจริงๆ ก็จะตรงกับสิ่งที่อยู่ในใจของผู้บริหารอยู่แล้ว)

ขั้นตอนที่ 2 ปรับปรุง คือ การส่งเสริมให้บุคลากรได้เรียนรู้พฤติกรรมและแนวทางใหม่ตามที่องค์กรกำหนดอย่างถูกต้อง โดยผ่านกระบวนการเรียนรู้ที่สนุกสนานผ่อนคลาย แลกเปลี่ยนเรียนรู้กันแบบเพลินๆ "Play and Learn" เช่น การบรรยาย (Lecture) การทำกิจกรรมกลุ่ม (Group Activity) การฝึกปฏิบัติ (Workshop)

ขั้นตอนที่ 3 เปลี่ยนแปลง คือ การให้บุคลากรได้สรุปกระบวนการเรียนรู้สู่สถานการณ์จริง (Processing Ideas) ระดมความคิดสรุปประเด็นที่ได้เรียนรู้จากกิจกรรมต่างๆ เพื่อให้เขาเหล่านั้นมีความเชื่อมั่นยอมรับและมีทัศนคติเชิงบวกต่อพฤติกรรมองค์กรที่ผู้บริหารคาดหวัง พร้อมกับเชื่อมโยงแนวทางการนำไปปฏิบัติที่เป็นรูปธรรม โดยมีวิทยากรให้คำแนะนำและมีผู้บริหารรับฟังเพื่อให้ข้อเสนอแนะเพิ่มเติม

ขั้นตอนที่ 4 ปฏิบัติ คือ การนำความรู้และพฤติกรรมใหม่เหล่านั้นไปปฏิบัติให้เกิดผลอย่างเป็นรูปธรรม จัดทำเป็นมาตรฐานการปฏิบัติงาน (SOP) และมีกิจกรรมกระตุ้นและจูงใจให้บุคคลปฏิบัติอย่างต่อเนื่องในเชิงบวก (Positive Reinforcement) ให้สอดคล้องกับพฤติกรรมหลักหรือสมรรถนะหลักของ (Core Competency) ด้วย

ขั้นตอนที่ 5 ประเมิน คือ การประเมินผลความพึงพอใจ (Re-Action) ของผู้เข้าร่วม OD วัดระดับความรู้ความเข้าใจในการนำเนื้อหามาปฏิบัติจากกิจกรรมพัฒนาคุณภาพ (CQI) และการประเมินความสามารถหลัก (Core Competency) จากพฤติกรรมย่อยว่าได้แสดงออกหรือไม่ในแบบประเมินผลงานประจำปี สุดท้ายทางผู้จัดจะต้องวิเคราะห์สถิติจากศูนย์คุณภาพด้วยว่าหลังจากการจัด OD ไปแล้วเชื่อมโยงสนับสนุนต่อตัวชี้วัดขององค์กร (Corporate KPI) ทั้งในเรื่อง รายได้ค่าใช้จ่าย จำนวนผู้รับบริการ ข้อผิดพลาดจากการปฏิบัติงาน (Error) และศักยภาพของบุคลากรสอดคล้องหรือไม่ มิฉะนั้นแล้ว OD ที่จัดไปทั้งหมดก็จะเป็นเพียงค่าใช้จ่าย (Expense) ไม่ได้เป็นการลงทุน (Investment) ที่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ที่ผู้บริหารกำหนดไว้เลย

ESB service training

Blue Ocean Strategy กับ ฟาร์มโชคชัย

Blue Ocean Strategy กับ ฟาร์มโชคชัย

บทความโดย: บุริม โอทกานนท์ 

ชาน คิมและ เรเน โมบอร์ค ได้เขียนแนวคิดเรื่องกลยุทธ์น่านน้ำสีคราม (Blue Ocean Strategy) ในหนังสือด้านการจัดการที่ได้รับความนิยม และมียอดขายอยู่ในระดับสูงมากช่วงในทศวรรษนี้ว่า ทะเลสีครามนั้นคือพื้นที่ของตลาดที่ยังไม่ใครจับจอง ผู้ที่ต้องการจะครอบครองน่านน้ำสีครามนั้นจะต้องมองผ่านเลยการแข่งขันที่รุนแรงของตลาดที่เป็นอยู่หรือที่เรียกกันว่า น่านน้ำสีเลือด (Red Ocean)

สิ่งหนึ่งที่ทำให้บริษัทหลายแห่งไม่สามารถก้าวผ่านหรือกล้าที่จะมองผ่านการแข่งขันในตลาดที่ตนเองกำลังมีบทบาทอยู่นั่นก็คือ “ความกลัว” ความกลัวที่ว่า น่านน้ำสีครามที่ทั้ง คิม และ โมบอร์ค พูดถึงในหนังสือของเขานั้นจะไม่มีอยู่จริง หรือถ้ามีจริงก็อาจจะเป็น่านน้ำที่ตื้นเขิน คือมีลูกค้าน้อยรายจนไม่สามารถทำให้บริษัทสามารถทำกำไร และอยู่รอดได้ ทางที่ดีแล้วน่านน้ำสีครามนั้นน่าจะเป็นแค่ทางเลือกเมื่อหาทางอยู่รอดในน่านน้ำสีเลือดไม่ได้ เราอาจจะพบว่าสำหรับบริษัทโดยทั่วไปแล้ว หากไม่ถูกบีบคั้นจากการแข่งขันทางธุรกิจอย่างหนักหน่วง เส้นทางของการใช้กลยุทธ์น่านน้ำสีครามนั้นก็เป็นเพียงแค่ทางเลือกท้ายๆ ที่จะลงมือปฏิบัติ ยิ่งบริษัทมีขนาดใหญ่เท่าใด โอกาสในการมองหาน่านน้ำสีครามนั้นยิ่งเป็นแค่เพียงแนวคิด เพราะหากคิดกันดีๆ แล้ว การย้ายฐานจากกลุ่มลูกค้าที่มีอยู่ไปสู่กลุ่มผู้ซื้อที่ไม่เคยสนใจหรือใช้สินค้าของเรานั้น เป็นความเสี่ยงต่อการล้มเหลวที่อาจจะยอมรับไม่ได้  และหากมองบริษัทในบ้านเรานั้น อาจจะยังไม่มีหลักฐานใดที่ปรากฏอย่างเด่นชัดว่า ได้มีการใช้กลยุทธ์น่านน้ำสีครามอย่างเต็มรูปแบบ เท่าที่พบส่วนใหญ่นั้นจะเป็นการนำกลยุทธ์ของน่านน้ำสีครามไปปรับเสริมเพื่อใช้ต่อสู้แข่งขันในน่านน้ำสีเลือดเสียมากกว่า ไม่ว่าจะเป็นการมองหาผู้ซื้อที่ไม่ได้เป็นลูกค้า หรือการสร้างความแตกต่างในตัวสินค้าหรือบริการที่ฉีกออกจากกฏเกณฑ์ปกติของตลาด

แต่อย่างไรก็ตามผมคิดว่า ตัวอย่างของธุรกิจที่น่าจะเป็นตัวแบบของการค้นหาและจับจองน่านน้ำสีครามได้สำเร็จของบ้านเราก็คือ “ฟาร์มโชคชัย” ซึ่งในช่วงของถ่ายโอนอำนาจจากรุ่นพ่อไปสู่ยังคุณโชคในรุ่นลูกนั้น ตัวของคุณโชคเองก็อาจจะยังไม่รู้เสียด้วยซ้ำว่า ตนเองกำลังนำธุรกิจเคลื่อนเข้าสู่น่านน้ำสีคราม ถึงตัวแบบและกระบวนวิธีการอาจจะไม่เหมือนดังกับที่คิม และ โมบอร์คได้นำเสนอไว้ในหนังสือ แต่ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นกลับมีความใกล้เคียงกันเป็นอันมาก ในกรณีศึกษาของฟาร์มโชคชัยนี้จะนำแนวคิดกลยุทธ์น่านน้ำสีครามของคิม และโมบอร์คมาสวมทับเพื่อให้เห็นว่า น่านน้ำสีครามที่คุณโชคค้นพบนั้นเป็นอย่างไร

กรณีศึกษาเรื่องฟาร์มโชคชัย

ผมคิดว่าท่านผู้อ่านหลายท่านคงได้อ่านผ่านตามาแล้วบ้างไม่มากก็น้อยในเรื่องประวัติของฟาร์มโชคชัย หรือไม่ก็อาจจะเคยได้ชมวิดิทัศน์ที่ฉายให้ชมเวลาเราไปเยี่ยมฟาร์ม ผมจึงขอสรุปประวัติคร่าวๆ ดังนี้ ฟาร์มโชคชัยนั้นก่อกำเนิดขึ้นจากการริเริ่มของคุณโชคชัย บูลกุล ซึ่งครั้งหนึ่งคุณโชคชัยเคยเป็นเจ้าของตึกที่ได้ชื่อว่าสูงที่สุดของเมืองไทยนั่นก็คือตึกโชคชัย บนถนนสุขุมวิท  ฟาร์มโชคชัยนั้นถือกำเนิดขึ้นในราวปี พ.ศ. 2500 ดำเนินธุรกิจปศุสัตว์และกสิกรรม เริ่มต้นจากที่ดินผืนย่อมๆ ขนาด 250 ไร่เมื่อ 50 ปีที่แล้ว สินค้าที่ขึ้นชื่อเป็นที่รู้จักกันดีคือสเต็กเนื้อโคจากฟาร์มโชคชัย จนรู้จักกันดีในยุคนั้นว่าหากต้องการทานเนื้อที่ดีต้องเลือกทานเนื้อที่มาจากฟาร์มโชคชัย

ธุรกิจของฟาร์มโชคชัยนั้นขยายตัวอย่างค่อยเป็นค่อยไป ต่อมาในช่วงหลังฟาร์มแห่งนี้เริ่มที่จะหันมาเลี้ยงโคนมมากขึ้น และก่อให้เกิดผลิตภัณฑ์สร้างรายได้อีกชนิดที่มีชื่อเสียงขึ้นมานั่นคือ นมสดตราฟาร์มโชคชัย จวบจนกระทั่งในช่วงเศรษฐกิจฟองสบู่แตกในปี 2534 ฟาร์มแห่งนี้ได้เริ่มเผชิญกับวิกฤตคือมีหนี้ร่วม 500 ล้านบาท หนทางที่จะกอบกู้นั้นดูมืดมน จนกระทั่งคุณโชค ทายาทของคุณโชคชัย ในวัยเพียง 25 ปีเพิ่งจบการศึกษากลับมาจากประเทศสหรัฐอเมริกา ได้เข้ามาช่วยกอบกู้วิกฤติการณ์ของธุรกิจครอบครัว สิ่งที่คุณโชคต้องทำหลังจากรับรู้สถานการณ์และภาพรวมที่ย่ำแย่ของบริษัทในอับดับแรกๆ ก็คือการลดหนี้ หยุดดอกเบี้ยที่เพิ่มขึ้นจนทำให้บริษัทขาดเงินทุนหมุนเวียน ในขณะเดียวกันก็ต้องสร้างการยอมรับนับถือให้ได้ในกลุ่มผู้เลี้ยงปศุสัตว์และผู้ใต้บังคับบัญชา

เพื่อที่จะประคองตัวให้อยู่รอด ธุรกิจหลักทำรายได้อย่างมั่นคงให้กับฟาร์มแห่งนี้คือนมสดตราฟาร์มโชคชัย ถึงแม้จะมั่นคงแต่เพื่อช่วยส่วนรวมให้อยู่รอด นมสดตราฟาร์มโชคชัยจึงต้องถูกขายออกไปเปลี่ยนมือไปเป็นของคนอื่น สินทรัพย์หลายอย่างต้องถูกทยอยนำมาปรับเปลี่ยนเป็นทุนเพื่อใช้ในการดำเนินการ จนสามารถทำให้ฟาร์มแห่งนี้อยู่รอดมาได้ และเติบใหญ่จนพื้นที่ฟาร์มมีขนาดที่ขยายขึ้นจาก 250 ไร่กลายมาเป็นร่วม 20,000 ไร่ในปัจจุบัน

เมื่อสภาวะการณ์เริ่มเข้าสู่ความสงบ แทนที่คุณโชคจะหันไปเริ่มดำเนินกิจการเดิมที่เคยเป็นอยู่ ภาพคิดของคุณโชคนั้นกลับมองข้ามผ่านเลยการแข่งขันในธุรกิจอาหารและธุรกิจปศุสัตว์กสิกรรมไป คุณโชคเริ่มมองหาน่านน้ำสีครามที่ไม่รู้ว่าจะมีอยู่แต่เพียงในภาพนึกคิดของตนเองหรือจะมีอยู่จริงในโลกใบนี้ ธุรกิจการท่องเที่ยวเชิงนิเวศน์ (Agro Tour) เริ่มกลายมาเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มธุรกิจในฟาร์มโชคชัย ซึ่งแนวคิดดังกล่าวเหมือนกับที่แนวคิดที่ คิมและโมบอร์ค ได้อธิบายไว้ในหนังสือว่า ลูกค้าของน่านน้ำสีครามนั้นไม่ใช่ลูกค้าที่เดิมที่เรามีอยู่หรือลูกค้าของคู่แข่งที่ใช้ผลิตภัณฑ์แบบเดียวกับที่เราผลิต แต่ลูกค้าในน่านน้ำสีครามนั้นเป็นกลุ่มลูกค้าที่ไม่ใช่ลูกค้าของเราหรือของคู่แข่งเราที่มีมาแต่เดิม ซึ่งนั่นแทบจะเรียกว่าผู้ซื้อในกลุ่มนี้ ถึงแม้จะยื่นข้อเสนอใดออกไป คนกลุ่มนี้ก็ไม่ใช้สินค้าของทั้งเราและของคู่แข่งอยู่ดี  หากจะอธิบายให้เป็นรูปธรรมก็เปรียบได้ว่า มีคนกลุ่มหนึ่งที่ไม่บริโภคเนื้อวัวหรือเนื้อโคอยู่แล้ว ต่อให้ลดราคา หรือแถมให้อย่างไรเสีย คนกลุ่มนี้ก็ไม่ยอมจ่ายเพราะสินค้าเป็นสิ่งที่พวกเขาไม่ต้องการใช้หรือต้องการบริโภค

การสร้างขอบเขตใหม่ในน่านน้ำสีครามก็คือการที่จะทำอย่างไรให้คนกลุ่มนี้กลายมาเป็นลูกค้าของธุรกิจของฟาร์มโชคชัยให้ได้ถึงแม้พวกเขาจะไม่บริโภคเนื้อก็ตาม น่านน้ำสีครามที่ทำให้เกิดความลงตัวในการสร้างธุรกิจของฟาร์มแห่งนี้ก็คือ "การจัดทำธุรกิจเกษตรเชิงนิเวศน์" คือจัดฟาร์มให้เป็นสถานที่ท่องเที่ยว และเปิดให้ผู้ที่สนใจเข้าชม นอกจากนี้สถานที่ท่องเที่ยวใหม่ของฟาร์มโชคชัยแห่งนี้ยังแฝงไปด้วยกลเม็ด เทคนิคต่างๆ ที่ถูกสร้างขึ้นอย่างดึงดูดใจให้ลูกค้าผู้มาใช้บริการเกิดประสบการณ์ของการท่องเที่ยวอย่างสนุกและมีความสุข ไม่ว่าจะเป็นสวนสัตว์ขนาดย่อม การแสดงของสัตว์ประเภทต่างๆ เช่นการแสดงของสุนัข หรือการแสดงการผสมพันธุ์ของพ่อโค การแสดงบนหลังม้าของเหล่าโคบาล การให้ผู้เข้ามาชมได้ร่วมขี่ม้า หรือแม้กระทั่งเปิดโอกาสให้ผู้เข้าชมได้มีประสบการณ์การรีดนมวัวจากเต้า ซึ่งก็ถือได้ว่าเป็นประสบการณ์การท่องเที่ยวที่ดูแปลกใหม่และยังไม่มีใครคิดทำในสเกลเชิงพาณิชย์ในลักษณะนี้ขึ้นมาก่อน เมื่อแนวคิดนี้ได้ถูกขยายและนำมาใช้เชิงพาณิชย์อย่างเป็นรูปธรรม ความพึงพอใจ การเติบโต และกำไรก็เป็นเรื่องที่เกิดขึ้นตามมา

น่านน้ำสีครามที่เกิดขึ้นจากธุรกิจการเกษตรเชิงนิเวศน์ก็คือ ผู้ที่ไม่ได้บริโภคเนื้อหรือไม่คิดจะบริโภค กลายมาเป็นผู้ซื้อสินค้าจากฟาร์มโชคชัย ผู้ที่ไม่เคยคิดว่าจะจ่ายเงินให้กับธุรกิจปศุสัตว์โคเนื้อและโคนมกลับกลายมาเป็นลูกค้า และในบางคนที่ไม่ทานเนื้อกลับกลายเป็นเซล์แมนให้กับฟาร์มอย่างไม่รู้ตัว นั่นคือเมื่อเข้าเยี่ยมชม และท่องเที่ยวในฟาร์มแห่งนี้แล้วรู้สึกประทับใจก็กลับไปชวนเพื่อนพ้องพี่น้องมาเที่ยวด้วยกันอีก หรือหากไม่มาด้วยตัวเองก็บอกต่อให้เพื่อนฝูง พี่น้อง รับทราบถึงประสบการณ์ความสนุกสนานที่ตนเองได้รับ ทำให้พวกเขากลายมาเป็นลูกค้าของฟาร์มโชคชัย

เหมือนดังที่ คิม และ โมบอร์ค ได้กล่าวไว้ว่า เราต้องยอมรับอยู่ประการหนึ่งว่า ไม่มีใครเป็นเจ้าของน่านน้ำสีครามได้ตลอดกาล และไม่มีบริษัทใดที่มีความเป็นเลิศอยู่ได้ตลอดเวลา มีขึ้นก็ต้องมีลง มีความรุ่งเรืองก็ต้องยอมรับว่าจะมีความเสื่อมถอยคอยอยู่ น่านน้ำสีครามของคุณโชคนั้นเองก็ไม่พ้นจากวัฏจักรขึ้นลงตามกาลเวลาดังกล่าว เพราะปัจจุบันเกิดธุรกิจการเกษตรเชิงนิเวศน์ที่เปิดตัวมาแข่งขันกับฟาร์มโชคชัยอยู่ตอดเวลาทั้งที่อยู่พื้นที่รอบข้าง และในจังหวัดอื่นๆ

นวัตกรรมเชิงคุณค่า (Value Innovation) ที่ซึ่งเคยเป็นหัวใจสำคัญของการคิดกลยุทธ์แบบน่านน้ำสีครามที่ทำให้ฟาร์มแห่งนี้ดูโดดเด่นมีมนต์ขลัง เริ่มที่จะถูกบั่นทอนลงจากคู่แข่งที่เริ่มเข้ามาในน่านน้ำสีครามแห่งนี้เพิ่มมากขึ้น สิ่งที่คุณโชคตระหนักและค้นหาคุณค่าเชิงนวัตกรรมอย่างใหม่ก็คือ ฟาร์มโชคชัยต้องเริ่มก้าวหนีคู่แข่งขันและก้าวเข้าสู่น่านน้ำสีครามแห่งใหม่ สิ่งที่ได้เริ่มทำก็คือการเริ่มขยายธุรกิจของกลุ่มเข้าสู่ธุรกิจที่พักอาศัยและสัมนา ซึ่งเราจะเห็นสิ่งนี้เป็นรูปธรรมชัดขึ้นจากการกำเนิดของ “ฟาร์มโชคชัยบูติคแคมป์ปิ้งและสัมนาแพ็คเกจ” (Farm Chokchai Boutique Camping & Seminar Package) ที่เริ่มต้นขึ้นในปี 2548

สิ่งที่คุณโชคเคยให้สัมภาษณ์ไว้ในหลายวาระก็คือ “ผมเป็นคนคิดแบบผู้ใหญ่แต่ทำแบบเด็ก” นั้นก็น่าจะตรงกับแนวคิดของคิมและ โมบอร์คที่ว่า ตรรกะการคิดเพื่อจะเข้าสู่น่านน้ำสีครามคือการคิดที่หลุดพ้นจากอุโมงค์แคบๆ ของการคิดอย่างทั่วไป การขยายขอบเขตของน่านน้ำสีครามให้กว้างไกลออกไปได้นั้น กระบวนการคิดอาจจะต้องกลับด้าน ซึ่งโชคชัยบูติคแคมป์ปิ้งและสัมนาแพ็คเกจ ก็เป็นผลิตภัณฑ์ใหม่ตัวหนึ่งของฟาร์มโชคชัยที่เกิดขึ้นจากการคิดแบบผู้ใหญ่แต่ทำแบบเด็กนั่นเอง

สิ่งที่เหมือนกันอีกประการระหว่างการดำเนินกลยุทธ์ของฟาร์มโชคชัยกับกลยุทธ์น่านน้ำสีครามก็คือ การการเติบโตของกลุ่มธุรกิจฟาร์มโชคชัยนั้นไม่ได้ใช้ตัวชี้วัดที่มาจากดัชนีอุตสาหกรรมเกษตรหรือปศุสัตว์ แต่การเติบโตของกลุ่มธุรกิจฟาร์มโชคชัยนั้นมาจากการขับเคลื่อนของกลยุทธ์ (Strategic Move) ที่เกิดขึ้นจากการขับเคลื่อนจากภายในองค์กรเสียมากกว่า ซึ่งโดยหลักนั้นมาจากการบริหาร กระบวนวิสัยทัศน์ และการตัดสินใจของคุณโชค ผ่านลงสู่การปฏิบัติการของเจ้าหน้าที่ผู้ทำงาน ทำให้การขับเคลื่อนเชิงกลยุทธ์เกิดผลสัมฤทธิ์ ซึ่งต่อมาเปลี่ยนไปเป็นความพึงพอใจ การเติบโตของธุรกิจ และผลกำไรที่มีให้กับองค์กร

อันที่จริงแล้วเรื่องราวเปรียบเทียบของกลยุทธ์น่านน้ำสีครามกับฟาร์มโชคชัยนั้นยังมีอีกหลายประเด็นให้วิเคราะห์และเปรียบเทียบ ด้วยความคล้ายกันของสิ่งที่เกิดขึ้นในการดำเนินงานของฟาร์มโชคชัยกับแนวคิดการใช้กลยุทธ์น่านน้ำสีครามนั่นน่าจะเป็นบทต่อเนื่องที่ท่านผู้อ่านลองทำการค้นหาและประเมินเปรียบเทียบด้วยตัวท่านเองได้ต่อนะครับ

บทความนี้ได้รับการตีพิมพ์ในนิตยสาร Strategy + Marketing (S+M) Vol.7, Issue 082 (2551) 122-123

4 วิธีพัฒนาองค์กรอย่างมั่นคง

สี่วิธีง่ายๆในการพัฒนาองค์กรอย่างมั่นคง

คอลัมน์ "คำบริหารค
ประจำวันที่ 4 ธันวาคม 2549

 สี่วิธีง่ายๆในการพัฒนาองค์กรอย่างมั่นคง
ปัจจุบัน มีหลายบริษัทที่ต้องปรับตัวเอง ต่อสู้เพื่อจะรักษาคุณสมบัติของความเป็นบริษัทที่ดีให้ได้มาตรฐาน อย่างไรก็ตาม หากมองกันอย่างลึกๆแล้วก็จะพบว่าการดิ้นรนนี้นำไปสู่ “สงครามทางความสามารถของคนในองค์กร” ดังนั้น ในบทความจากนิตยสาร Compensation & Benefits for Law Offices ของสหรัฐอเมริกา ฉบับเดือนกันยายนที่ผ่านมานี้ มีบทความที่น่าสนใจ ซึ่งมีข้อแนะนำดีๆ ที่ผู้เขียนคิดว่าเป็นประโยชน์ต่อการจัดการขององค์กรอันจะนำไปสู่การพัฒนาที่มั่นคง 

บทความดังกล่าว ได้เสนอสี่เส้นทางง่ายๆที่จะปรับองค์กรของท่านให้พัฒนายิ่งขึ้นบนรากฐานที่มั่นคง ดังนี้ 

1. จัดให้ผู้บริหาร หรือหุ้นส่วนในองค์กรสร้างความต่อเนื่องและแผนการพัฒนาผู้นำอย่างมีกลยุทธ์ การทำแผนเพื่อสร้างความต่อเนื่องในองค์กรนี้ ยังรวมถึงการพัฒนาความสามารถของบุคลากรที่โดดเด่นและแสดงศักยภาพว่าสามารถไต่ขึ้นไปสู่การเป็นผู้บริหารระดับสูงได้ ดังนั้น การจัดการในระยะยาวซึ่งระบบการพัฒนาบุคคคลที่มีความสามารถนี้ เป็นสิ่งสำคัญที่จะสร้างความมั่นใจให้คนในองค์กรว่าตนจะก้าวหน้า และประสบความสำเร็จในอาชีพการงานได้ ดังนั้น หาก 
กลยุทธ์ในการพัฒนาบริษัทของท่าน ยังขาดวิสัยทัศน์การพัฒนาบุคคลระยะยาวแล้ว บริษัทของท่านก็ยังไม่สมบูรณ์นัก 

2. ยอมรับที่จะเปลี่ยนแปลง ปัจจุบันกลุ่มเด็กรุ่นใหม่ (Gen Xers) มีแนวคิดการทำงานที่แน่วแน่ เพียงแต่อาจไม่ใช่อย่างเดียวกับคนรุ่นบุกเบิกเท่านั้น ดังนั้น เพื่อจะสร้างบรรยากาศการทำงานที่น่าดึงดูด และจูงใจ ท่านจึงควรจะทบทวนงานด้านการบริหาร และการพัฒนาบุคลากรที่บริษัทของท่านมีอยู่ เพื่อจะตัดสินใจได้ว่าแผนงานการพัฒนบุคคลเหล่านั้นเป็นไปเพื่อสนับสนุน หรือเป็นอุปสรรคในการดึงดูดใจให้คนอยากทำงานในบริษัทของท่าน ถ้าแผนงานต่างๆที่มีอยู่ในตอนนี้เป็นอุปสรรคแล้ว บริษัทของท่านก็ควรจะพุ่งเป้าหมายไปในการพัฒนา หรือสนับสนุนให้มีบรรยากาศในการทำงานที่มีความร่วมมือกันมากขึ้น มีการพัฒนาระดับให้เป็นมืออาชีพ เสริมสร้างให้มีความโปร่งใสในที่ทำงาน รวมไปถึงการให้รางวัลในผลสำเร็จต่างๆด้วย 

3. ก่อตั้งแผนกหรือแผนการรับคนเข้าทำงาน หรือการจัดการฝึกอบรมที่จะเอื้อต่อการพัฒนาองค์กร ขณะเดียวกันก็ต้องสอดคล้องกับวัฒนธรรมขององค์กรด้วย เช่น หากบริษัทของท่านให้ความสำคัญกับการตรงต่อเวลาให้กับลูกค้า เช่นนี้แล้ว ท่านก็ต้องไม่ลืมที่จะมีโปรแกรมการอบรมพนักงานที่จ้างเข้ามาใหม่ โดยเน้นที่จะพูดถึงประเด็นดังกล่าว รวมทั้งใช้วัฒนธรรมในองค์กรของท่านให้เป็นข้อได้เปรียบเชิงแข่งขัน กล่าวคือ ทำให้มีความเด่นชัด และสร้างวัฒนธรรมของท่านให้โดดเด่นออกจากองค์กรที่เป็นคู่แข่งทางการค้า 

4. สิ่งสุดท้ายคือ ต้องสร้างและขาย Brand ของบริษัท บริษัทที่เล่นตามกฎกติการ สร้างกำลังใจแห่งการเรียนรู้ มีความโปร่งใสกับทุกๆคนที่ทำงานในบริษัท และให้รางวัลกับการทำงานที่ดี เหล่านี้ เป็นก้าวสำคัญที่จะนำไปสู่การสร้างภาพลักษณ์ของการจ้างงาน (Employment Brand) และการที่ท่านสามารถคงระดับภาพลักษณ์ในทางบวกเหล่านี้อย่างต่อเนื่อง ก็จะทำให้ชื่อเสียงที่ดีของบริษัทเป็นที่โด่งดังและแพร่หลายไปยังองค์กรระดับมืออาชีพต่างๆ รวมทั้ง มหาวิทยาลัย และอื่นๆ 

สุดท้ายนี้ สิ่งสำคัญคือต้องไม่ลืมว่าปัญหาการขาดแคลนบุคลากรที่มีความสามารถอาจแก้ไขได้บริษัทละครั้งเดียวเท่านั้น ดังนั้น สิ่งที่บริษัทควรทำเพื่อที่จะจูงใจคนให้อยากเข้ามาทำ และยังคงอยู่ในบริษัทต่อไปคือ ก็คือ ต้องเริ่มจากการศึกษาและตรวจสอบแผนงานต่างๆที่มีอยู่ของบริษัท ปรับเปลี่ยนภาพลักษณ์ในแง่ลบให้เป็นบวก และรับเอาแผนงานใหม่ๆที่สนับสนุนวัตถุประสงค์ของบริษัท ดังนี้ บุคคลต่างๆก็อยากที่จะมาร่วมงานในองค์กรของท่านอย่างแน่นอน 

 

จำนวนผู้เข้าชม: 9408