หลักทฤษฎีองค์การ

หลักทฤษฎีองค์การ
สรุปสาระสำคัญ ทฤษฎีองค์การและการวิเคราะห์ (ทฤษฎี Max Weber) จากการศึกษาวิชา ทฤษฎีองค์การและการวิเคราะห์ในหัวข้อต่าง ๆ ได้แก่
          1) ทฤษฎีองค์การและพัฒนาการของทฤษฎี  
          2) การวินิจฉัยองค์การ (Diagnosis)      
          3) Strategy, Organization Design, and Effectiveness      
          4) Corporate Identity และวัฒนธรรมองค์การ สามารถสรุปสาระสำคัญได้เป็นลำดังดังนี้      
    1. ความหมายของ "องค์การ" คำว่า "องค์การ" มีนักวิชาการให้ความหมายไว้แตกต่างกัน เช่น Dimock ให้ความหมายว่า องค์การ หมายถึง การจัดระเบียบโดยการนำเอาส่วนต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องมารวมกันในรูปของส่วนรวม เพื่อให้มีการใช้อำนาจบริหารงานและเป็นศูนย์อำนวยการให้งานดำเนินลุล่วงเป้าหมายที่กำหนดไว้         
 Hicks & Gullett ให้ความหมายว่า องค์การ หมายถึง โครงสร้างที่จัดทำขึ้นตามกระบวนการสำหรับให้บุคคลฝ่ายต่าง ๆ เข้ามาร่วมปฏิบัติงานเพื่อความสำเร็จตามวัตถุประสงค์ต่าง ๆ         
 Max Weber ให้ความหมายว่า องค์การคือหน่วยสังคมหรือหน่วยงานซึ่งมีกลุ่มหนึ่งร่วมกันดำเนินกิจกรรมต่าง ๆ เพื่อบรรลุเป้าหมายอย่างใดอย่างหนึ่ง จากความหมายต่าง ๆ กล่าวได้ว่า องค์การต้องมีองค์ประกอบหรือลักษณะร่วมดังนี้        
                1.1 โครงสร้าง (structure) : องค์การต้องมีการจัดโครงสร้าง แบ่งหน่วยงานภายใน ตามหลักการแบ่งงานกันทำตามความถนัด หรือหลักความชำนาญเฉพาะอย่าง มีการกำหนดอำนาจหน้าที่และความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงานในองค์การ        
               1.2 กระบวนวิธีปฏิบัติงาน (process) : องค์การต้องมีกระบวนวิธีปฏิบัติงานที่เป็นแบบแผนคงที่แน่นอนเพื่อให้ทุกคนในองค์การยึดถือเป็นหลักในการปฏิบัติงาน        
               1.3 บุคคล (person) : องค์การต้องมีความเกี่ยวข้องกับบุคคลทั้งในลักษณะที่เป็นผู้ปฏิบัติงานในองค์การร่วมกันตามภารกิจที่ได้รับมอบหมาย และต้องเกี่ยวข้องกับบุคคลภายนอกองค์การด้วย                         1.4 วัตถุประสงค์ (objective) : องค์การต้องมีวัตถุประสงค์หรือจุดมุ่งหมายในการดำเนินงานเพื่อเป็นแนวทางไปสู่กิจกรรมหรือผลผลิตขององค์การ  
     2. แนวคิดเกี่ยวกับองค์การ แนวคิดเกี่ยวกับตัวองค์การ แบ่งเป็น 2 แนวคิดคือ
               2.1 องค์การไม่มีชีวิต คิดเองไม่ได้ เป็นแนวคิดเกี่ยวกับองค์การแบบดั้งเดิม กล่าวคือ องค์การไม่สามารถอยู่รอดหรือพัฒนาได้ด้วยตนเองเปรียบเสมือนสิ่งที่ไม่มีชีวิต องค์การจะมีลักษณะหรือรูปแบบใด พัฒนาไปในแนวทางขึ้นอยู่กับผู้นำและคนที่อยู่ร่วมในองค์การ
               2.2 องค์การเป็น self organization เป็นแนวคิดสมัยใหม่ กล่าวคือ มองว่าองค์การสามารถพัฒนาและอยู่ได้ด้วยตัวขององค์การเอง ดูแลตนเองและคิดเองเป็น การที่องค์การคิดเป็นเกิดจากการปล่อยให้คนในองค์การคิดโดยอิสระ มีการสื่อสาร และแลกเปลี่ยนข้อมูลจะนำไปสู่การคิดและเรียนรู้ เช่น learning organization เป็นต้น      
    3. ทฤษฎีองค์การ (Organization Theory) มีสาระสำคัญดังนี้    
           3.1 ความหมายของ "ทฤษฎีองค์การ" Henri Tosi ให้ความหมายของทฤษฎีองค์การว่า เป็นชุดของข้อความและแนวคิดซึ่งมีความสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน แสดงถึงภาพรวมของพฤติกรรมของบุคคล กลุ่มย่อยและกลุ่มต่าง ๆ ภายในองค์การอย่างเป็นระบบ แสดงถึงปฏิสัมพันธ์ของรูปแบบความสัมพันธ์ระหว่างส่วนต่าง ๆ ของกิจกรรมในองค์การ ดังนั้น โดยเนื้อหาที่แท้จริงแล้ว ทฤษฎีองค์การ คือ กรอบของแนวความคิด ทฤษฎีต่าง ๆ ที่ศึกษาเฉพาะเรื่องโครงสร้างขององค์การ (organization design) กล่าวคือ เป็นการศึกษาเพื่ออธิบายถึงการจัดโครงสร้างขององค์การ การออกแบบองค์การ รวมทั้งการเสนอทางเลือกในการบริหารองค์การเพื่อให้องค์การบรรลุถึงประสิทธิผลและประสิทธิภาพ  
             3.2 ทฤษฎีองค์การ ทฤษฎีองค์การมีมากมาย แต่ที่สำคัญซึ่งนำมาศึกษาได้แก่                      1) ทฤษฎีองค์การสมัยดั้งเดิม ที่สำคัญคือ ทฤษฎีของ Max Waber                       Max Weber เป็นบุคคลแรกที่สร้างองค์การโดยนำโครงสร้างของระบบทหารหรือระบบราชการมาใช้ ทำให้องค์การมีลักษณะที่มีกฎ ระเบียบ ข้อบังคับ หรือมีระเบียบแบบแผน มีสายการบังคับบัญชา ไม่มีความยืดหยุ่น การบริหารองค์การมักเป็นขั้นตอนโดยเริ่มจากการวางแผน ลงมือปฏิบัติและควบคุม ภายหลังทฤษฎีของ Max ได้ถูกปฏิเสธโดย คาร์ล วิค แห่งมหาวิทยาลัยคอร์เนล โดยคาร์ล วิล เห็นว่า การนำเอาโครงสร้างแบบทหารมาใช้ทำให้การปรับปรุงพัฒนาองค์การไม่ประสบความสำเร็จเท่าที่ควร การอยู่ใต้กรอบการบังคับบัญชาจะทำให้ไม่อาจค้นพบการปฏิบัติงานในรูปแบบใหม่ ๆ ได้ และ เจมส์ มาร์ช แห่งมหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด ยังได้ปฏิเสธทฤษฎีของ Max โดยให้ความเห็นว่า องค์การเปรียบเสมือนกระป๋องขยะ ทุกคนในองค์การสามารถรับผิดชอบตัวเองได้ ต่างคนต่างทำงานก็สามารถทำให้องค์การประสบความสำเร็จได้โดยไม่ต้องมีแบบแผน กล่าวคือ ใช้หลักการลงมือทำก่อนคิดนอกจากนี้ ในสภาพความเป็นจริงการวางแผนไม่อาจนำมาใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพเนื่องจากการวางแผนจะใช้ได้ดีต่อเมื่อมีข้อมูลที่เพียงพอและถูกต้อง ซึ่งนำไปสู่การคาดการณ์ที่แม่นยำได้ แต่ในปัจจุบันการคาดการณ์มักเกิดความผิดพลาดบ่อยครั้งเพราะสภาพแวดล้อมไม่ว่าจะเป็นด้านสังคม เศรษฐกิจ การเมือง มีลักษณะซับซ้อนเปลี่ยนแปลงบ่อยและรวดเร็ว องค์การในปัจจุบันจึงต้องมุ่งเน้นเพิ่มสมรรถนะเพื่อให้รับมือได้กับทุกสถานการณ์ การปฏิเสธทฤษฎีดังกล่าวยังนับได้ว่าเป็นการปฏิเสธแนวความคิดโครงสร้างองค์การเชิงกลไกที่มีแนวคิดว่า การทำองค์การให้ใหญ่จะดีกว่า และควรทำการวิเคราะห์และควบคุมทุกอย่าง งานของผู้บริหารคือการตัดสินใจที่ถูกต้องเด็ดขาด และใช้การตรวจสอบเพื่อควบคุมคุณภาพ อีกด้วย                      2) ทฤษฎีองค์การสมัยใหม่ (Modern Theory) หลังจากที่มีข้อโต้แย้งและปฏิเสธทฤษฎีดั้งเดิม ทฤษฎีองค์การได้มีการพัฒนาการมาเป็นลำดับ ไม่ว่าจะเป็นกลุ่มทฤษฎีที่ศึกษาถึงพฤติกรรมศาสตร์ที่มุ่งเน้นส่งเสริมความเข้าใจในบุคคล พฤติกรรมของกลุ่มความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลภายในสถานที่ทำงาน การจูงใจและการให้ความสำคัญกับคนงาน การติดต่อสื่อสาร ภาวะผู้นำ การแก้ไขปัญหาความขัดแย้ง ความพึงพอใจในการทำงาน ความร่วมมือ ตลอดจนอิทธิพลของสิ่งแวดล้อมและสิ่งที่กระทบต่อพฤติกรรม จนกระทั่งมีการพัฒนามาสู่ทฤษฎีองค์การสมัยใหม่ที่สำคัญ ได้แก่ ทฤษฎีเชิงสถานการณ์หรือตามสถานการณ์ ทฤษฎีนี้มีข้อสมมติฐานคือ องค์การแต่ละองค์การมีความแตกต่างกันในทุก ๆ ด้าน ไม่ว่าจะเป็นองค์ประกอบหรือสภาพแวดล้อม หรือสถานการณ์ที่เผชิญอยู่ ดังนั้น การบริหารองค์การจึงเป็นเรื่องของการทำให้องค์การแต่ละแห่งสามารถปรับตัวเข้ากับสิ่งแวดล้อมให้ได้มากที่สุด โดยการปรับรูปแบบการจัดองค์การภายในแต่ละแห่งให้เหมาะสมจะนำไปสู่การเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลขององค์การ เป็นแนวคิดที่มุ่งค้นคว้ารูปแบบการบริหารที่ยืดหยุ่น (flexibility) และมีความปรับตัวได้สูง (adaptable) ของแต่ละองค์การ

ลักษณะสำคัญของทฤษฎี ลักษณะสำคัญของทฤษฎีการบริหารตามสถานการณ์ ได้แก่
                - ถือว่าการบริหารองค์การจะดีหรือไม่ขึ้นอยู่กับสถานการณ์  
                - ต้องวิเคราะห์สถานการณ์ให้ได้ผลดีที่สุด
                - เป็นทฤษฎีที่ยอมรับหลักการของทฤษฎีระบบ คือ สภาพที่ต้องสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน                             - เป็นทฤษฎีที่ใช้ได้กับการบริหารหลายอย่าง โดยเฉพาะในส่วนที่เกี่ยวกับพฤติกรรมของมนุษย์โดยตรง เช่น การกำหนดยุทธศาสตร์ การกำหนดรูปแบบองค์การ เป็นต้น   ทฤษฎีนี้ไม่ได้มุ่งเน้นที่การจัดวางแผนผังหรือโครงสร้างองค์การที่เป็นรูปแบบ คงมุ่งเน้นให้เกิดความยืดหยุ่นและความคล่องตัวในการปรับตัวขององค์การเป็นสำคัญ ซึ่งยังคงเป็นที่นิยมและใช้ได้อยู่ในปัจจุบัน และจากที่ได้ศึกษาพบว่า มีผู้สนับสนุนแนวคิดและทฤษฎีดังกล่าวมากมาย ที่สำคัญ เช่น เคน โอมาเอะ กล่าวว่าบริษัทในญี่ปุ่นส่วนใหญ่ไม่มีแผนผังองค์การ มีเพียงแค่การใช้ทีมงานบริหารโครงการต่าง ๆ และมีความยืดหยุ่นสูง ซึ่งเป็นคุณลักษณะที่มีประโยชน์อย่างยิ่งเป็นพิเศษ
          เดวิด แพ็คการ์ด แห่งบริษัทฮิวเล็ตต์แพ็คการ์ด กล่าวว่า ต้องหลีกเลี่ยงองค์การที่มีโครงสร้างที่เข้มงวดมากเกินไป ถ้าจะให้องค์การทำงานได้อย่างมีประสิทธิผลที่สุด การสื่อสารควรมีความคล่องตัว โดยไม่คำนึงว่าแผนผังองค์การจะเป็นอย่างไร
          เจฟฟรีย์ เฟรฟเฟอร์ และ เจอรัลด์ เซแลนซิค กล่าวว่า องค์การมีความเกี่ยวโยงกับเงื่อนไขของสภาพแวดล้อมอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ พฤติกรรมที่แสดงออกขององค์การก็คือ การปรับให้เข้ากับสภาพแวดล้อมที่เกิดจากบทสรุปที่มีเหตุผล   ดังนี้ การจัดองค์การในยุคปัจจุบันเพื่อให้เกิดความยืดหยุ่น คล่องตัวจึงมักเป็นไปในรูปแบบที่ไม่เป็นทางการ มีการแบ่งกลุ่มหรือสร้างทีมงาน ให้อิสระแก่พนักงานให้การทำงานอย่างเต็มที่ มุ่งเน้นการปฏิบัติมากกว่าการวางแผน และมีการสร้างระบบการสื่อสารที่รวดเร็วทันสมัย ลักษณะขององค์การที่เป็นเลิศ

องค์การที่เป็นเลิศคือองค์การที่มีการบริหารหรือประสานงานที่สัมฤทธิ์ผล ซึ่งขึ้นอยู่กับตัวแปรที่สำคัญคือ
          1. โครงสร้าง (structure) องค์การที่ประสบความสำเร็จโดยส่วนใหญ่จะมีโครงสร้างองค์การที่เรียบง่าย ไม่ซับซ้อน พนักงานอำนวยการมีอย่างจำกัด กระจายหน้าที่งานที่สำคัญ และสร้างทีมงานเพื่อรับผิดชอบ เน้นความกะทัดรัด และไม่เข้มงวดต่อกฎระบบ
          2. กลยุทธ์ (strategy) องค์การที่ประสบความสำเร็จโดยส่วนใหญ่จะมีความใกล้ชิดกับลูกค้าเพื่อให้ลูกค้า ชื่นชอบในการให้บริการ คุณภาพ และให้ความเชื่อถือองค์การ และทำธุรกิจในประเภทที่มีความชำนาญและเกี่ยวเนื่องกับธุรกิจที่ทำอยู่เดิม และต้องพัฒนามิให้องค์การหยุดการเจริญก้าวหน้า
          3. คนหรือพนักงาน (people) องค์การที่ประสบความสำเร็จโดยส่วนใหญ่จะให้ความสำคัญกับพนักงาน ให้อิสระ ในการทำงานเพื่อให้โอกาสในการคิดค้นผลิตภัณฑ์หรือวิธีการทำงานใหม่ ๆ และทำให้พนักงานรู้สึกเป็นเจ้าของกิจการร่วมด้วย  
        4. สไตล์การบริหาร (management style) องค์การที่ประสบความสำเร็จโดยส่วนใหญ่จะมีการบริหารงานที่สัมผัสกับงานอย่างใกล้ชิดโดยกำหนดเป้าหมายที่ต้องการจะบรรลุในเชิงคุณภาพมากกว่าปริมาณ           5. ระบบและวิธีการ (systems & procedures) องค์การที่ประสบความสำเร็จโดยส่วนใหญ่จะมุ่งเน้นการปฏิบัติมากกว่าการวางแผน ให้พนักงานลงมือทำเพื่อนำไปสู่ความสร้างสรรค์  
        6. คุณค่าร่วม (guiding concepts & shared values) องค์การที่ประสบความสำเร็จโดยส่วนใหญ่จะให้ความเชื่อมั่นในคุณค่าที่มีอยู่ร่วมกัน เพื่อใช้เป็นแรงผลักดันให้ไปสู่เป้าหมาย โดยนำระบบคุณค่ามาใช้เพื่อบันดาลใจให้พนักงานใช้ความสามารถที่มีอยู่อย่างเต็มที่
          7. ฝีมือ (skills) องค์การที่ประสบความสำเร็จโดยส่วนใหญ่จะเข้มงวดและผ่อนปรนในเวลาเดียวกัน พนักงานสามารถสับเปลี่ยนหรือโยกย้ายหน้าที่เพื่อทำงานแทนกันได้ วิธีการค้นหาความเป็นเลิศขององค์การ วิธีการค้นหาความเป็นเลิศขององค์การแตกต่างกันไปตามแต่แนวคิดของผู้นำและผู้ที่ทำงานร่วมอยู่ในองค์การนั้น จากการศึกษาพบว่า ในองค์การต่าง ๆ มีวิธีการต่าง ๆ กัน ที่สำคัญ เช่น                  - บริษัท ดิจิตอล อีควิปเมนท์ จำกัด มุ่ง เน้นการปฏิบัติ มากกว่าการวางแผน โดยเชื่อว่าไม่ควรใช้เวลาในการวางแผนมาก แต่ควรใช้เวลากับการลงมือเพื่อปฏิบัติ    
  - บริษัท ไอ บี เอ็ม จำกัด ให้ความสำคัญกับการ ใกล้ชิดลูกค้า โดยเชื่อว่าการเข้าถึงลูกค้าจะทำให้ทราบถึงปัญหาและแก้ไขปัญหาได้อย่างถูกต้อง และที่สำคัญจะทำให้ได้ผลิตภัณฑ์ใหม่ (new products) และให้ความ เคารพต่อพนักงานทุกคน โดยเชื่อว่าพนักงานทุกคนมีความสามารถที่เท่าเทียมกัน อันจะนำไปสู่การเพิ่มผลผลิตโดยพนักงาน
   - บริษัท 3 เอ็ม จำกัด บริหารงานโดย ให้อิสระในการทำงาน เพื่อให้พนักงานกล้าที่จะคิดและทำสิ่งใหม่ ๆ ให้เกิดขึ้นกับองค์การ 
    - โทมัส วัตสัน จูเนียร์ ใช้หลักการ ดูแลงานอย่างใกล้ชิด การที่จะทำให้พนักงานรู้สึกอยากทำงานต้องสร้างวิสัยทัศน์ เนื่องจากวิสัยทัศน์จะทำให้เกิดความท้าทายและต้องการทำงานไปสู่วิสัยทัศน์ที่กำหนดไว้ แต่อย่างไรก็ดี การจะให้พนักงานทำงานตามวิสัยทัศน์ได้ต้องเชื่อมด้วยรางวัล                  - เอ็ดเวิร์ด จี ฮาร์นเนส, พร็อคเตอร์ แอนด์แกมเบิล ใช้หลักการ ไม่ละทิ้งความชำนาญพื้นฐาน ที่องค์การมีอยู่ โดยไม่ผลิตสินค้าต่างประเภทที่หลากหลายหรือทำให้มั่วไปหมด การออกแบบองค์การ (organization design) มีสาระที่สำคัญแบ่งได้เป็นลำดับดังนี้  
        1. แนวคิดเกี่ยวกับการออกแบบองค์การ ได้แก่  
               1.1 Job Center Design กล่าวคือ เป็นการออกแบบองค์การโดยการมุ่งงานมากกว่ามุ่งคน มักจะใช้วิธีการวิเคราะห์องค์การโดยเริ่มจากตัวงานเป็นหลัก การออกแบบองค์การตามแนวคิดนี้เป็นผลให้องค์การนั้นขาดความยืดหยุ่น ไม่สามารถปรับเปลี่ยนองค์การได้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปอย่างรวดเร็วดังเช่นในปัจจุบัน      
               1.2 Human Center Design กล่าวคือ เป็นการออกแบบองค์การโดยการมุ่งคนมากกว่าการมุ่งงาน หรืออาจกล่าวได้ว่าเป็นการนำพฤติกรรมของมนุษย์โดยตรงมาใช้ในการบริหารงาน เช่น กำหนดยุทธศาสตร์ รูปแบบองค์การ การวินิจฉัยตามข้อมูลข่าวสาร ตลอดจนการปรับปรุงองค์การ ฯลฯ โดยมักจะมีการกำหนดปรัชญาการบริหาร สร้างวัฒนธรรมองค์การ มีการทำงานเป็นทีม และพัฒนาระบบการสื่อสารระหว่างภายในองค์การและภายนอกองค์การ แนวคิดนี้ถูกนำมาใช้หลังปี 1990 และเป็นที่นิยมในปัจจุบัน        
       2. ระดับของการออกแบบองค์การ แบ่งเป็น 2 ระดับคือ      
               2.1 Strategic Organization Design คือ การกลยุทธ์การออกแบบองค์การในระดับองค์การ เป็นการกำหนดวิสัยทัศน์ พันธกิจ หรือเป้าหมายหลักขององค์การในภาพรวม      
               2.2 Operational Organization Design คือ การออกแบบองค์การในระดับปฏิบัติการเพื่อให้องค์การพัฒนาไปสู่เป้าหมายขององค์การที่กำหนดไว้
      3. หลักการสำคัญในการออกแบบองค์การ ได้แก่   ข้อมูลและการประสานงานที่ดี เพื่อให้องค์การมีความยืดหยุ่น ปรับตัวได้ตามสถานการณ์ การออกแบบองค์การในยุคปัจจุบันจึงไม่มุ่งเน้นที่โครงสร้างขององค์การ

10 วิธีในการคิดของแอปเปิ้ล - สตีฟ

สตีฟ โทบัก เป็นนักที่ปรึกษา นักเขียน และผู้บริหารระดับอาวุโสของบริษัทเทคโนโลยีชื่อดังของสหรัฐฯ เขาคร่ำหวอดในวงการมานานกว่า 20 ปี ได้ทำการศึกษาบุคคลที่ร่วมงานกับแอปเปิล เขาได้สรุป รูปแบบวัฒนธรรมของแอปเปิล ออกมาเป็น 10 วิธีที่คิดต่างในแบบแอปเปิล ที่ทำให้บริษัทนี้ โดดเด่นกว่าบริษัทอื่นๆ และพลิกฟื้นจากบริษัทที่ใกล้ล้มละลาย มาเป็นบริษัทที่มีมูลค่าทางการตลาดสูงเป็นอันดับสองของโลก 1. เสริมสร้างให้พนักงานคิดต่าง พนักงานคนหนึ่งของแอปเปิลกล่าวว่า สตีฟ จ็อบส์มักจะพูดเสมอว่าเราต้องทำสิ่งที่แตกต่างจากคนอื่น และเขาเชื่อว่าพวกเราทำได้ 2. สิ่งที่สำคัญคือการให้คุณค่า อย่าใส่ใจกับเรื่องเล็กน้อย พนักงานของแอปเปิลทุกคนเห็นว่าออฟฟิศเป็นสถานที่ที่สนุกที่จะทำงาน ดังนั้นพวกเขาจึงอยู่กันอย่างไร้กฎระเบียบ ใครจะทำอะไรก็ได้ แต่ว่างานต้องเสร็จเรียบร้อย ซึ่งโทบักเคยเข้าประชุมร่วมกับผู้บริหารของแอปเปิล ที่มาร่วมประชุมด้วยเท้าเปล่า ที่น่าแปลกก็คือไม่มีใครสังเกตเห็นซะด้วยซ้ำ 3. รักและใส่ใจกับผู้ริเริ่มสิ่งใหม่ๆอยู่เสมอ เมื่อใส่ใจกับสิ่งใหม่ๆที่เกิดขึ้น จะทำให้เกิดการพัฒนาเพื่อหาสิ่งใหม่ที่ดีขึ้นไป 4. ทำทุกสิ่งที่สำคัญ และทำจากใจ โทบักตั้งข้อสังเกตว่า การบริหารงานของแอปเปิลนั้นจะไม่มีการแยกฝ่ายกันอย่างชัดเจน ทุกอย่างต้องทำภายใต้การรับผิดชอบร่วมกัน 5. ดูแลการตลาดอย่างใกล้ชิด จ็อบส์ให้ความสำคัญกับการทำการตลาดเป็นอย่างมาก โดยแอปเปิลจะไม่มีการจ้างบริษัทอื่นเพื่อมาทำการวิจัยทางการตลาด แต่พวกเขามีทีมเป็นของตัวเองในการรับผิดชอบเรื่องนี้ 6. ควบคุมสาส์นที่จะสื่อออกไปถึงผู้บริโภค ซึ่งแอปเปิลจะมีวิธีการในการนำเสนอผลิตภัณฑ์และการประชาสัมพันธ์บริษัทที่แตกต่างจากบริษัทเทคโนโลยีอื่นๆอย่างเห็นได้ชัด 7. สิ่งเล็กๆน้อยๆก็อาจสร้างความแตกต่างที่ยิ่งใหญ่ได้ พนักงานของแอปเปิลรู้ซึ้งถึงแนวคิดนี้เป็นอย่างดี ซึ่งตัวอย่างที่เห็นได้ชัดก็คือ ระหว่างการเปิดตัวไอโฟน 4 ซึ่งเป็นช่วงที่พนักงานทุกคนทำงานอย่างหนัก ผู้บริหารก็สั่งอาหารอย่างดีมาให้ บางสาขาถึงกับลงทุนจ้างพนักงานนวดมาเพื่อนวดคลายเส้นให้แก่พนักงานของแอปเปิลโดยเฉพาะ 8. อย่าปล่อยให้คนทำงานแต่เพียงอย่างเดียว แต่ต้องปล่อยให้พวกเขาทำงานให้ดีขึ้นเรื่อยๆ จ็อบส์เคยกล่าวเอาไว้ว่า หน้าที่หลักของเขาคือทำยังไงให้พนักงานทำงานดีขึ้นเรื่อยๆ ซึ่งคำตอบก็คือ เขาจะต้องคอยผลักดันให้พนักงานทุกคนก้าวหน้า 9. เมื่อคุณค้นพบว่าสิ่งนั้นทำแล้วได้ผล จงทำต่อไปเรื่อยๆ แอปเปิลเป็นบริษัทที่ทำในสิ่งที่ตนเองถนัด และพัฒนาจนสิ่งนั้นๆล้ำหน้ากว่าคนอื่น 10. การคิดต่าง จ็อบส์เคยกล่าวไว้ในงานวันรับปริญญาของมหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ดว่า อย่าปล่อยให้เสียงหรือความคิดของคนอื่น ดังกว่าเสียงหรือความคิดของตัวคุณเอง ดังนั้น ไม่ว่าสิ่งที่คุณคิดจะแตกต่างจากคนอื่นแค่ไหน จงเชื่อมั่นและทำต่อไป หวังว่าคงมีประโยชน์กับทุกๆคน...   Create Date : 18 กุมภาพันธ์ 2555 Last Update : 18 กุมภาพันธ์ 2555 7:18:20 น.

ยอดคนตามหานายดี

กลยุทธ์มนุษย์เงินเดือน ฉบับสามก๊ก ตอน 5 ยอดคนตามหานายดี จากเมล์ที่ได้รับ บางท่านคิดว่า ผมเสนอแต่พวกสายบุ๋น ไม่เห็นกล่าวถึงพวกสายบู้ ดูบ้างเลย ขอลองยกตัวอย่าง จูล่ง คนดีมีความสามารถ ต้องเปลี่ยนนายใหม่ จึงจะรุ่ง เดิมที่เริ่มงานกับอ้วนเสี้ยว แต่ดูแล้วเป็นคนหยาบช้ามิได้รักษาสัตย์ จึงสมัครไปอยู่กับกองซุนจ้าน สู้อุตสาห์สร้างผลงานให้ปรากฏ ต่อกรกับบุนทิว ยอดทหารเอกของอ้วนเสี้ยว ได้อย่างสูสี แต่กับไม่ไว้ใจ มีตาหามีแววไม่ ก็ไม่รู้ว่าทำไม กองซุนจ้านจึงไม่ใจในตัวจูล่ง ถ้าจะเห็นว่าเป็นคนแปลกหน้า ไม่น่าไว้ใจ ก็ไม่น่าใช่ ถ้าตอนนั้น จูล่งไม่ยื่นทวน เข้าไปช่วย ซอกคอกองซุนจ้าน ก็คงไม่พ้นปลายทวนบุนทิวอย่างแน่นอน ในสามก๊กฉบับ เจ้าพระยาพระคลัง (หน) ท่านบรรยายไว้ดังนี้ แลทหารเอกกองซุนจ้าน ๔ คนขับม้าประดากันเข้ารบด้วยบุนทิวๆ เอาทวนแทงถูกทหารตกม้าตายคนหนึ่ง ทหาร ๓ คนก็ขับม้าหนี บุนทิวเงื้อทวนจะแทงกองซุนจ้าน ฝ่ายจูล่งเห็นดังนั้นก็ขับม้ารำทวนออกสกัดหน้าบุนทิวไว้ แลกองซุนจ้านนั้นก็หนีเข้าซ่อนอยู่ในเงื้อมเขาได้ จูล่งกับบุนทิว รบกันถึง สิบหกเพลงมิได้แพ้ชนะกัน พอเหล่าทหารกองซุนจ้านซึ่งแตกนั้นคุมกันไล่ตามทัน เข้าล้อมบุนทิวไว้ บุนทิวเห็นจะเสียทีก็ขับม้าฝ่าออกมาได้ แล้วหนีไป กองซุนจ้านจึงออกมาจากเงื้อมเขา เห็นทหารคนนั้นสูงประมาณประมาณ ๖ ศอก หน้าผากแลคิ้วใหญ่ตาโต จึงถามว่าท่านชื่อใด มาช่วยเรานี้ขอบใจนัก จูล่งย่อตัวคำนับแล้วว่า ข้าพเจ้าชื่อจูล่งแซ่เตียว อยู่ณเมื่องเสียงสัน แต่ก่อนนั้นข้าพเจ้าอยู่ด้วยกับอ้วนเสี้ยว ข้าพเจ้าเห็นว่าอ้วนเสี้ยวเป็นคนพยศหยาบช้ามิได้รักษาสัตย์ ข้าพเจ้าจึงหนีมาพึ่งอยู่ด้วยท่าน พอมาพบที่กลางทางนี้ กองซุนจ้านได้ฟังดังนั้นมีความยินดีนัก จึงขึ้นขี่ม้าตัวหนึ่งแล้วพาจูล่งกับทหารทั้งปวงยกกลับไป ณ ค่ายริมแม่น้ำ ที่ผมต้องกล่าวเสียยืดยาว อยากให้เห็นสาระสำคัญตอนนี้ นักรบสมัยก่อน ถ้าเก่ง ก็คือเก่งจริงๆ ดูอย่างบุนทิว คนเดียว ทหารเอก กองซุนจ้าน ๔ คนเทียบไม่ติด จูล่งตอนนั้น เป็นทหารโนเนมอยู่ สามารถต่อกรกับ ทหารเอกมีชื่อแห่งยุค บุนทิว ได้อย่างสูสี เปิดตัวได้งดงาม มาแบบวีรบุรุษ ปกป้องชีวิตคนที่จะเป็นเจ้านายในอนาคต แต่กลับไม่คิดทวงบุญคุญ เรียกร้องค่าตอบแทนเลยสักนิด เพียงแต่ตอบว่า " จึงหนีมาพึ่งอยู่ด้วยท่าน" ช่างตอบได้นอบน้อมถ่อมตัวเสียนี่กระไร ความสามารถระดับนี้ไม่ต้องหนีหรอกครับ มีแต่คนโหยหา พอกองซุนจ้านตาย อ้วนเสี้ยว ส่งคนไปตามง้อกลับ แต่จูล่งไม่เอาด้วย ตอนนั้นอ้วนเสี้ยว เป็นก๊กใหญ่สุด จูล่งกลับเข้าไปอย่างน้อย ก็ได้เป็นทหารเอกคนหนึ่ง แต่จูล่งมองการณ์ไกล อยู่ไปก็รุ่งไม่นาน ด้วยอ้วนเสี้ยวเป็นคนโลเล ทำการใหญ่ไม่สำเร็จ กองซุนจ้าน ก็มีตาหามีแววไม่ เหมือนไก่ได้พลอย ลิงได้แหวน หารู้คุณค่าไม่ แลกองซุนจ้านนั้นยังไม่รู้จักน้ำใจจูล่ง จึงให้จูล่งคุมทหารเป็นกองหลัง ก็ไม่รู้ว่าทำไม กองซุนจ้าน จึงไม่ไว้ใจจูล่ง ถ้าจูล่งคิดไม่ซื่อ ก็ปล่อยให้บุนทิวเอาทวนแทงตายเสียที่เนินเขาเรื่องก็จบ อ้วนเสี้ยวจะส่งจูล่งมาเป็นไส้ศึกให้เสียเวลาทำไม หรือเป็นเพราะจูล่ง บอกว่าเคยอยู่กับอ้วนเสี้ยว กองซุนจ้านจึงไม่ไว้ใจ ความสามารถจูล่งนั้น ต้องให้เป็นกองหน้าประจัญบาน ไม่ใช่กองหลัง ใช่คนอย่าระแวง ถ้าระแวงแล้วอย่าใช่ คนที่จะเป็นเจ้านายทั้งหลาย พึ่งวิเคราะห์ นิสัยและความสามารถลูกน้องตัวเองให้ดี อย่าให้เหมือนกองซุนจ้าน ที่มีคนดี มีความสามารถ แต่อนาถไม่รู้จักใช้ จูล่ง เองก็เริ่มรู้ตัวว่าเลือกนายผิดเข้าให้แล้ว พอได้มาเจอเล่าปี่ ใช่เลย เจ้านายในอุดมคติ คือคนนี้แน่นอน จึงเผยความรู้สึกในใจให้เล่าปี่ฟัง " แต่ก่อนข้าพเจ้าเห็นว่าอ้วนเสี้ยวเป็นหยาบช้า ข้าพเจ้าจึงมาอยู่ด้วยกองซุนจ้าน บัดนี้ก็เห็นว่ากองซุนจ้านนี้หาความคิดมิได้ ข้าพเจ้ามีความลำบากใจ ครั้นมาเห็นท่านค่อยมีสติปัญญา คิดว่าจะทำราชการด้วยก็ต่างคนต่างอยู่ มิรู้ที่จะทำประการใด" เล่าปี่ก็ตอบ รู้จักกันไว้เป็นคนสนิท จงอยู่กับกองซุนจ้านก่อนเถิด แม้ไม่ตาย ก็คงได้ร่วมงาน แล้วภายหลังโชคชะตาฟ้าลิขิต ให้จูล่งเจอกับเล่าปี่ยามยากกันอีกครั้ง คราวนี้ จูล่งร่วมรบเคียงบ่าเคียงไหล่ สร้างผลงานลือลั่น ฝ่าทัพรับอาเต๊า สังหารแม่ทัพใหญ่ ๒ คน ทหารเอก ๕๐ คนของโจโฉ ในการรบครั้งเดียว ย้ำครั้งเดียว และคนเดียว ด้วยม้า ๑ ตัว ทวน ๑ เล่ม ยอดกระบี่ ๑ เล่มของโจโฉ พร้อมทารกน้อยเล่าเสี้ยน เป็นตัวถ่วงอีกต่างหาก ( กระบี่โจโฉคืนสนอง สังหารทหารเอกของตัวเอก) สมกับเป็นยอดขุนพลประจัญบาน ที่ผมว่าดีแล้วที่โชคชะตา ลิขิตมาให้รู้จักเล่าปี่ที่หลัง ถ้าได้มารู้จักพร้อมกับ กวนอู เตียวหุย แล้วสาบานกันพี่น้อง เห็นจูล่ง คงต้องตายด้วยแรงคำสาบานไปอีกคน ( แม้ไม่ได้เกิดวันเดียวกัน แต่ขอตายพร้อมกัน ) จูล่งจึงอยู่ค้ำบัลลังเล่าเสี้ยนไปอีกนาน เล่าปี่นับถือจูล่ง เรียกว่าน้อง๔ แม้มิได้สาบานเป็นพี่น้อง เล่าเสี้ยน เรียกท่านอาจูล่ง บุคคลผู้นี้งดงาม สมกับเป็นวีรบุรุษ สมแล้วที่พระราชวังต้องห้าม วาดวีระกรรมจูล่งไว้ติดฝาผนัง การกระทำของจูล่ง สอนอะไรกับเราเหล่ามนุษย์เงินเดือน อยู่กับอ้วนเสี้ยว เป็นแค่ทหารธรรมดา ไม่มีชื่อเสียงอะไร อยู่กับกองซุนจ้าน ได้เป็นแม่ทัพกองหลัง ยังใช้ความสามารถได้ไม่เต็มที อยู่กับเล่าปี่ ได้เป็นทหารเสือ ได้รับความยกย่องนับถือ จากเจ้านาย เต็มที สมที่จูล่งรอคอย ตามหา เจ้านายแบบนี้ แม้ช่วงหนึ่ง ตอนที่กองซุนจ้านตาย ต้องเร่ร่อนสักพัก ก็จะกลัวไปไย ความสามาถอยู่กับตัวกลัวอะไร แล้วคุณละ มีความสามารถ และกล้าพอที่จะตามหาเจ้านายในอุดมคติอย่างจูล่งหรือเปล่า แอ็ดบาว เคยกล่าวไว้ ทำงานฉันทำจริงๆ ฉันทำทุกสิ่งยกเว้นประจบเจ้านาย วัดคนเขาวัดกันที่น้ำลาย ลาก่อนเจ้านาย

พฤติกรรมของผู้นำ ใน ยุควิกฤติ

พฤติกรรมของผู้นำในยุควิกฤติ ในปัจจุบันนี้ มีการพูดถึงเรื่อง "ภาวะของการเป็นผู้นำ" หรือคำว่า "ผู้นำ" กันมากขึ้น จึงอยากเน้นในเรื่อง "พฤติกรรมของผู้นำ" ในขณะนี้ องค์กรธุรกิจต่างๆ ในประเทศไทยอยู่ในภาวะที่ตึงเครียด มีความกดดันสูงทั้งจากภายในและภายนอก บุคคลที่นั่งอยู่ในตำแหน่งของผู้นำนั้นควรจะต้องมีพฤติกรรมของการเป็นผู้นำให้เหมาะสมอยู่กับตำแหน่งที่ตนนั่งอยู่ด้วย การเป็นผู้นำนั้นมิใช่แค่เพียงเป็นผู้เสนอความคิดเพียงอย่างเดียว แต่ต้องนำเอาความคิดและความเห็นเหล่านั้นนำมาปฏิบัติให้เป็นรูปธรรม และจะต้องเป็นผู้ที่อยู่ในทุกกระบวนการของการเปลี่ยนแปลง เพื่อนำเอาวิสัยทัศน์ของตนมาดำเนินการให้เกิดเป็นรูปธรรมด้วย เพราะฉะนั้น ภารกิจของผู้นำองค์กร คือ การที่บุคคลผู้นั้นจะต้องนำเอาธุรกิจพร้อมทั้งคนในองค์กรก้าวออกจากที่หนึ่งไปยังอีกที่หนึ่ง ซึ่งคนเหล่านั้นไม่เคยไปมาก่อน จริงๆ แล้วคนในองค์กรหรือคนรอบข้างนั้นอาจไม่มีความเข้าใจเลยว่าองค์กรของเรากำลังเดินทางไปสู่ที่ใด แต่ผู้นำนั้นจะต้องรู้ว่า เป้าหมายขององค์กรคืออะไร เพราะฉะนั้นผู้นำจึงจะต้องมีวิสัยทัศน์ที่แจ่มชัดจริงๆ และเป็นรูปธรรมที่ชัดเจน เราอาจพบว่าผู้นำหลายๆ คน อาจถูกมองว่าเป็นบุคคลที่นำปัญหามาสู่องค์กร แต่คนที่ไม่มีความเป็นผู้นำกลับถูกมองว่าเป็น Popular Vote เนื่องจากตนเองไม่ได้นำสิ่งใหม่ๆ มาสู่องค์กรนั้นเลย แต่กลับได้รับคะแนนนิยมมากกว่า ดังนั้น จึงขอนำเสนอถึงองค์ประกอบ 3 ประการ ที่จะมีส่วนช่วยให้ผู้นำได้รับความเข้าใจจากบุคคลรอบข้างมากขึ้น ประการแรก คือ ผู้นำจะต้องสร้างความรู้สึกของความจำเป็น หรือที่เรียกว่า "Sense of Urgency" ให้พนักงาน รวมถึงบุคคลรอบข้างได้มีความรู้สึกร่วมกันถึงความจำเป็นในการปรับเปลี่ยนตนเอง ประการที่สอง คือ การกำหนดทิศทางขององค์กรอย่างชัดเจน และให้เป็นไปในทางที่ก้าวหน้าขึ้น สิ่งที่สำคัญคือ คนที่เป็นผู้นำนั้นต้องสามารถมองเห็นถึงจุดหมายปลายทางขององค์กร และต้องไม่ลืมว่าจุดหมายปลายทางที่ว่านั้นจะมองเห็นเพียงคนเดียวนั้นไม่พอ แต่จะต้องให้ผู้อื่นมองเห็นจุดหมายดังกล่าวด้วยโดยการสื่อออกไป ไม่ว่าจะเป็นสื่อสดหรือสื่อแห้ง ไม่ว่าจะด้วยวาจาหรือผ่านทางสื่ออื่นใดของภายในแต่ละองค์กรนั้นๆ ประการที่สาม คือ ผู้นำจะต้องเป็นผู้นำพาพนักงานหรือองค์กรธุรกิจนั้นไปในทุกย่างก้าวของการเปลี่ยนแปลง ไม่ใช่ว่าผู้นำจะเป็นเพียงผู้ที่พูดหรือเสนอความคิดเห็นแล้วหายไปโดยไม่ได้ลงมือร่วมกันปฏิบัติไปกับบุคลากรภายในองค์กร หากทว่าต้องเดินไปพร้อมๆ กันในแต่ละก้าวตลอดการเปลี่ยนแปลงนั้น ทั้งกับพนักงานและทั้งกับธุรกิจจึงจะเรียกว่าเป็น "ผู้นำ" ที่แท้จริง นี่คือองค์ประกอบ 3 ประการของผู้นำในยุคปัจจุบัน "การสร้างความเข้าใจ" นั้น จะเห็นได้ว่าเป็นศาสตร์และศิลป์ที่ผู้นำยุคใหม่จำเป็นต้องรู้ ซึ่งมีขั้นตอนการสร้างความเข้าใจอยู่ 4 ขั้นตอน คือ 1. Awareness 2. Understanding 3. Buy-In 4. Commitment โดยปกติของคนเรานั้น เมื่อเริ่มมีการเปลี่ยนแปลงใดๆ ก็ตาม เมื่อได้มีการแจ้งข่าวสาร ข้อมูล หรือข้อเท็จจริงนั้นออกไป ผู้รับฟังก็จะเริ่มรับรู้ (Aware) ข้อมุล ข่าวสาร ข้อเท็จจริงที่เข้ามา ถ้าข้อมูลนั้นเป็นสิ่งที่พนักงานคนนั้นไม่สนใจ ไม่นานข้อมูลเหล่านั้นก็จะถูกลืม แต่กลับกัน หากข้อมูลนั้นเกี่ยวข้องกับตัวพนักงาน ไม่ว่าจะเป็นในปัจจุบันหรืออนาคตก็ตาม พวกเขาก็จะเริ่มตั้งคำถามว่า ข้อมูลเหล่านั้นมีผลกระทบที่ดีหรือไม่ดีอย่างไรบ้าง หรือยังมีข้อสงสัยอะไรอยู่บ้าง เมื่อนั้น จึงก้าวสู่ขั้นที่ 2 คือ ผู้นำต้องสร้างความเข้าใจให้กับพนักงานของตน การที่จะสร้างความเข้าใจได้นั้น ก็ต่อเมื่อคำถามหรือข้อสงสัยเหล่านั้นได้รับคำตอบ เพราะฉะนั้น การสื่อสารในขั้นตอนนี้ จึงจำเป็นต้องเป็นการสื่อสารแบบ Two ways Communication คือ "รับฟัง" และ "ตอบคำถาม" ด้วย มีการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นซึ่งกันและกัน ในระดับนั้นคนจึงจะเกิดความเข้าใจ (Understanding) เมื่อเกิดความเข้าใจแล้ว พนักงานก็จะเกิดคำถามตามมาว่า ควรจะต้องทำอย่างไรต่อไป เราในฐานะผู้นำจะต้องมีคำตอบที่มากขึ้น ในช่วงนี้เองที่ผู้นำต้องมีรูปธรรมเข้ามาประกอบ เช่น องค์กรจะมีผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ไปในทิศทางใด องค์กรจะมีการปรับเปลี่ยนระบบอย่างไร ฯลฯ ผู้นำจะต้องทำให้พนักงานเกิดความเข้าใจภายใน และความเข้าใจนั้นสามารถจับต้องได้ด้วยมือ ด้วยตา หรือรับรู้ได้ด้วยระบบความคิดจองตัวพนักงานเอง เพราะฉะนั้นจึงเป็นทั้งการรับรู้แบบ Mental Try-out คือ การรับรู้ได้จากการเห็น และทางมโนภาพหรือจินตภาพ คือ การทำให้พนักงานเกิดการรับรู้ให้ได้ ด้วยการนำเอาแบบจำลองหรือตัวอย่างของสินค้า หรือรูปแบบของผลิตภัณฑ์ออกมานั้นคือ หากต้องมีการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กร ผู้นำก็ควรที่จะมี Model ที่ชัดเจน เช่น อาจต้องมีสิ่งอ้างอิงอื่นๆ ให้พนักงานเกิดความมั่นใจและพร้อมที่จะเดินไปพร้อมๆ กับการเปลี่ยนแปลง และพร้อมที่จะก้าวไปกับผู้นำขององค์กรด้วย เมื่อผู้นำทำให้เกิดความเข้าใจได้แล้วนั้น ก็จะก้าวเข้าสูขั้น Buy-In คือ ขั้นที่เหนือไปกว่าความเข้าใจ และพนักงานสามารถนำไปปฏิบัติได้ เพราะได้เห็น ได้จับต้องแล้ว ช่วงนี้ถือว่าเป็นช่วงที่สำคัญที่สุดหรือเป็นช่วงวิกฤติ เพราะเป็นช่วงที่จะต้องนำไปปฏิบัติจริง ช่วงนี้นับว่าเป็นช่วงที่มีโอกาสเกิดปัญหาต่างๆ ได้มากที่สุด ฉะนั้น หากผู้นำได้อยู่ช่วยเหลือและคอยให้การปรึกษา เพื่อแก้ปัญหาต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องผลิตภัณฑ์ใหม่ บริการใหม่ วิธีการทำงานแบบใหม่ หรือโครงสร้างองค์กรแบบใหม่ เมื่อได้อยู่แก้ปัญหาในการ Implement ในการนำไปใช้อย่างต่อเนื่องแล้วนั้น เมื่อพนักงานได้เห็นผลตามที่ผู้นำได้เคยกล่าวถึงวิสัยทัศน์นั้นเป็นจริง พนักงานก็จะเกิด Commitment ซึ่งเป็นขั้นสุดท้าย คือ การยอมรับและนำเอามาปฏิบัติอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้เกิดเป็นรูปธรรม ที่กล่าวมานี้ก็คือ ศาสตร์และศิลป์ของการสร้าง "ความเข้าใจ" และ "การยอมรับ" ให้เกิดขึ้นภายในองค์กร ซึ่งเป็นสิ่งที่คนที่อยู่ในฐานะของผู้นำต้องทำให้ได้ ก่อนที่เราจะนำองค์กรไปสู่อนาคตได้นั้น ผู้นำจะต้องมีความเข้าใจถึงปฏิกิริยาของมนุษย์ที่มีต่อการเปลี่ยนแปลงเสียก่อน ซึ่งเป็นจิตวิทยาขั้นพื้นฐาน 5 ประการ คือ 1. Validation คือ มนุษย์มีความต้องการให้ตนเองเป็นที่ยอมรับของสังคม และรู้สึกว่าตนนั้นเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร เพราะฉะนั้นถ้าการเปลี่ยนแปลงใดๆ ทำให้คนผู้นั้นขาดการยอมรับจากกลุ่ม หรือขาดความภาคภูมิใจในตัวเอง เมื่อนั้นคนที่เป็นผู้นำจะได้รับการต่อต้านทันที แต่กลับกัน ถ้าการเปลี่ยนแปลงนั้นไม่มีผลกระทบกับพนักงาน หรือเป็นการส่งเสริมความมั่นใจให้แก่พนักงาน ผู้นำก็จะได้รับการยอมรับและสนับสนุนในทันทีเช่นกัน 2. Idealization คือ มนุษย์มีสิทธิ์ที่จะฝันถึงอนาคตได้ และย่อมอยากเห็นตัวเองในอนาคตนั้นดีขึ้น เพราะฉะนั้น การเปลี่ยนแปลงใดๆ ที่เปิดโอกาสให้พนักงานสามารถสร้างอนาคต สร้างความก้าวหน้าในอาชีพการงานได้ ผู้นำก็จะได้รับการยอมรับจากตัวพนักงาน หรือหากว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นไม่ได้มีผลกระทบใดๆ ก็ถือว่าคงที่ และถ้าการเปลี่ยนแปลงนั้นไปมีผลกระทบให้พนักงานหมดอนาคตหรือตัดความก้าวหน้าของพนักงานในองค์กร ก็จะทำให้พนักงานเหล่านั้นท้อแท้และไม่สนับสนุนต่อการเปลี่ยนแปลงใดๆ 3. Structure คือ มนุษย์เรานั้นต้องการภาวะที่มีรูปแบบ ถ้าหากว่าพนักงานต้องตกอยุ่ในภาวะไร้ที่พึ่ง บ้านแตกสาแหรกขาด เมื่อมีปัญหาเกิดขึ้นแล้วไม่สามารถหาที่พึ่งได้ เพราะฉะนั้น เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กร ผู้นำควรสร้างหลักหรือกรอบว่า เมื่อมีเรื่องนี้ต้องคุยกับใคร ใครที่สามารถให้คำตอบกับพนักงานได้จริงๆ ใครที่สามารถให้คำปรึกษา ให้คำชี้แจงในแต่ละคำถามได้ หากว่าทำเช่นนี้ได้แล้ว ผู้นำก็จะได้รับการสนับสนุนในการเปลี่ยนแปลง แต่ถ้าหากทำไม่ได้แล้วย่อมได้รับการต่อต้านจากพนักงาน 4. Kinship คือ มนุษย์ต้องการรู้สึกว่าตนเองเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่ม สังเกตได้จากการที่พนักงานในแต่ละองค์กรย่อมมีกลุ่มในการทำกิจกรรมร่วมกันต่างๆ กันไป ไม่ว่าจะเป็นกลุ่มที่จะไปทานอาหารกลางวันด้วยกัน กลุ่มที่จะเล่นกีฬาด้วยกัน กลุ่มที่สามารถพูดคุยกันได้ เป็นต้น ดังนั้น ถ้ามีการเปลี่ยนแปลงใดๆ ที่ทำให้กลุ่มของพนักงานเหล่านั้นต้องแตกแยกกัน กลุ่มพนักงานเหล่านั้นก็จะรู้สึกต่อต้าน แต่ถ้าการเปลี่ยนแปลงใดทำให้กลุ่มของพนักงานนั้นยังคงรวมกันเป็นกลุ่มอยู่ได้หรือดีขึ้น กลุ่มของพนักงานเหล่านั้นย่อมให้การสนับสนุน และผู้บริหารที่ดีย่อมให้ความสำคัญกับทุกๆ กลุ่มของพนักงานภายในองค์กร เมื่อเล็งเห็นถึงกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งที่มีพฤติกรรมที่ไม่เหมาะไม่ควร เช่น กลุ่มที่ชอบเล่นการพนัน กลุ่มที่ชอบเบียดเบียนเวลาทำงาน เหลวไหลไม่มีคุณภาพ ก็ควรใช้โอกาสนี้ในการทำลายกลุ่มนี้ให้แยกออกจากกัน ขณะเดียวกันกลุ่มใดที่เป็นกลุ่มที่ดี เช่น กลุ่มที่มีศักยภาพ มีอนาคต มีความพยายาม มีความขยันขันแข็งอยู่แล้ว ผู้บริหารก็ควรรักษากลุ่มคนเหล่านี้ไว้ 5. Autonomy คือ มนุษย์แต่ละคนย่อมต้องการอิสระของตนเองในระดับหนึ่ง พนักงานทุกคนย่อมไม่อยากให้ผู้บริหารมาควบคุมอยู่ตลอดเวลา สร้างความอึดอัดให้เกิดขึ้นกับตัวพนักงาน ดังนั้น ผู้บริหารควรมีช่องว่างที่จะให้โอกาสพนักงานแต่ละคนได้บริหารหรือทำงานอย่างอิสะในระดับหนึ่ง การสร้างสมดุลนั้นมีความสำคัญอย่างมาก ผู้บริหารจึงควรสร้างสมดุลในการให้อิสระกับพนักงาน และระดับการควบคุมที่ผู้บริหารพึงจะต้องมี เพื่อให้เกิดคุณภาพและมาตรฐานของงาน ความจริงแล้วนั้น คนเราเมื่อต้องพบกับการเปลี่ยนแปลงใดๆ ที่ก่อให้เกิดกรอบหรือสร้างความอึดอัดก่อให้เกิดความกลัวการเปลี่ยนแปลงและไม่พร้อมที่จะก้าวไปกับผู้นำ ซึ่งไม่เป็นเพียงเรื่องของอนาคต หรือวิสัยทัศน์ของผู้นำเท่านั้น เพราะหากว่าอนาคตหรือวิสัยทัศน์เหล่านั้น ถ้าไม่มีอคติมากจนเกินไป พนักงานก็จะยอมรับและมีความเข้าใจ แต่สิ่งที่ทำให้คนเราเกิดความกลัวหรือไม่อยากสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงจากผู้บริหาร เกิดจากช่วงเวลาระหว่างปัจจุบันและอนาคต ในระหว่างของการก้าวเดินไปในแต่ละก้าวสู่การเปลี่ยนแปลง ในช่วงเวลานี้เองที่พนักงานอาจเกิดความไม่แน่ใจหรือแตกแถวได้ง่ายที่สุดเป็นช่วงที่เกิดความรู้สึกขาดสิ่งยึดเหนี่ยว ขาดที่ปรึกษาหรือหลัก เหล่านี้คือ สิ่งที่ "ผู้นำ" ต้องบริหารให้ภาวะต่างๆ ในเรื่องความต้องการพื้นฐาน 5 ประการของมนุษย์ในด้านลบให้ลดลง ในขณะเดียวกันก็เพิ่มปัจจัยในด้านบวกเข้าไปเพื่อให้การเปลี่ยนแปลงนั้นราบรื่นไปในทิศทางที่ผู้นำต้องการ ผู้นำที่มีคุณภาพจะต้องมีคุณสมบัติดังต่อไปนี้ 1. มีอำนาจและบารมี (POWER) เพราะผู้นำมีหน้าที่ปรับเปลี่ยนระบบงานและกระบวนการทำงานหลายๆ อย่าง ซึ่งเมื่อได้กำหนดสิ่งใหม่ๆ ขึ้นมาแล้ว ย่อมต้องมีคนที่รับไปปฏิบัติ ดังนั้นพนักงานจะต้องยอมรับในคำสั่งหรือการเปลี่ยนแปลงที่มาจากตัวผู้บริหาร 2. เป็นผู้ที่มีความอดทน (PAIN) ผู้บริหารจะต้องมีระดับของความอดทนสูง เพราะจะต้องได้รับความกดดันจากสิ่งต่างๆ รอบข้างเข้ามา เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงในแต่ละครั้งที่มีการก้าวไปข้างหน้าและต้องพบกับแรงกดดันทั้งจากภายในและภายนอก 3. เป็นผู้ที่มีวิสัยทัศน์ (VISION) ผู้นำต้องมองเห็นอนาคตอย่างชัดเจน และสามารถที่จะอธิบายให้พนักงานและผู้บริหารคนอื่นๆ สามารถเข้าใจถึงเป้าหมายและเหตุผล ว่าเพราะเหตุใดจึงต้องมีการเปลี่ยนแปลง และต้องมองเห็นถึงความเป็นไปได้ ปัญหาหรืออุปสรรคในภายภาคหน้า สิ่งที่อาจทำให้งานไม่สำเร็จ รวมถึงต้องสามารถระบุแนวทางในการลดปัญหาและอุปสรรคเหล่านั้นได้ 4. ผู้บริหารจะต้องเป็นผู้สนับสนุนปัจจัยในการทำงาน (RESOURCES) ผู้นำต้องมีความเข้าใจในการจัดแบ่งปัจจัยในการทำงาน เพื่อให้การทำงานหรือการเปลี่ยนแปลงนั้นประสบความสำเร็จ และผุ้บริหารยังต้องมีความจริงใจในการให้ปัจจัยเหล่านั้นกับความเปลี่ยนแปลงหรือการก้าวไปข้างหน้าอย่างต่อเนื่อง และเกิดความสำเร็จขึ้นได้ 5. ผู้นำต้องทราบหรือเข้าใจผลกระทบที่มีต่อองค์กรจากการเปลี่ยนแปลงนั้น (ORGANIZATION IMPACT) ผู้บริหารจะต้องมีความเข้าใจว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นมีผลอย่างไรบ้างต่อองค์กร และต้องมีการเตรียมตัวรับต่อผลกระทบซึ่งอาจเป็นทางลบได้อย่างไรบ้าง และผลกระทบในทางบวกนั้นจะมีแนวทางอย่างไรบ้างที่จะเสริมผลเหล่านั้นให้เกิดได้มากขึ้น 6. ผู้บริหารจะต้องเข้าใจถึงผลกระทบต่อพนักงานจากการเปลี่ยนแปลงนั้น (HUMAN IMPACT) ผู้นำที่ดีจะต้องมีความเข้าใจ เห็นอกเห็นใจ มีความเอื้ออาทรแก่พนักงานเมื่อมีการเปลี่ยนแปลงในแต่ละครั้ง หรือการนำองค์กรไปสู่อนาคตในแต่ละครั้ง จะต้องถามตัวเองเสมอว่า สิ่งเหล่านั้นสร้างผลกระทบต่อความเป็นอยู่ของพนักงานในแต่ละระดับหรือทุกระดับอย่างไรบ้าง ไม่ว่าจะเป็นพนักงานชั้นผู้น้อย พนักงานในระดับกลาง หรือผู้บริหารในระดับอื่นๆ เพื่อที่จะหาทางบรรเทาหรือลดผลกระทบในทางลบลงให้ได้ 7. ขอบเขตของการเปลี่ยนแปลงหรือการก้าวไปข้างหน้า (SCOPE) ผู้บริหารจะต้องมีความเข้าใจในขนาดของกลุ่ม ซึ่งจะต้องถูกกระทบจากการเปลี่ยนแปลง ไม่ว่าจะเป็นกลุ่มของพนักงาน ลูกค้า หรือกลุ่มผลิตภัณฑ์ ซึ่งถูกกระทบจากแผนกลยุทธ์ที่มีผู้บริหารได้วางเอาไว้ เพื่อที่จะได้มองหาถึงแนวทางในการตอบรับ ไม่ว่าจะเพื่อการบรรเทาหรือเพิ่มผลให้ได้ดีขึ้น 8. บทบาทอย่างเป็นทางการของผู้นำ (PUBLIC ROLE) ผู้นำต้องสามารถแสดงบทบาทของตนเองต่อหน้าพนักงานหรือผู้บริหารด้วยกันเอง หรือแม้ในที่สาธารณะ เพื่อที่จะถ่ายทอดเป้าหมายขององค์กรได้อย่างมีความน่าเชื่อถือ ในฐานะที่เป็นตัวแทนขององค์กรได้เป็นอย่างดี รวมทั้งมีบุคลิกภาพและพฤติกรรมที่เป็นที่ยอมรับและนับถือจากบุคคลรอบข้าง ก็จะเป็นการเสริมบารมีให้กับตนเองได้ในการที่จะไปติดต่อหรือขอความร่วมมือจากคนรอบข้าง 9. บทบาทของผู้นำอย่างไม่เป็นทางการ (PRIVATE ROLE) หมายความว่า ผู้นำต้องสามารถแสดงความเมตตาอย่างเป็นส่วนตัวทั้งต่อพนักงานและกลุ่มของพนักงาน ให้พวกเค้าเกิดความรู้สึกเป็นกันเองมนฐานะที่เป็นปุถุชนคนหนึ่ง อย่างไรก็ตาม บทบาทอย่างไม่เป็นทางการนี้ ไม่ควรนำเอาเรื่องส่วนตัวหรือความรู้สึกส่วนตัวที่เมื่อกล่าวออกไปแล้วจะค้านกับแนวทางขององค์กรหรือการเปลี่ยนแปลงนั้นอย่างเด็ดขาด 10. ต้องมีการบริหารผลต่อเนื่องของการเปลี่ยนแปลงหรือจากกลยุทธ์นั้น (CONSEQUENCE MANAGEMENT) ผู้บริหารหรือผู้นำจะต้องเตรียมตัวเพื่อที่จะรับภาระผลต่อเนื่องอันเป็นผลกระทบจากกลยุทธ์หรือโครงการ ซึ่งอาจจะมีความไม่พอใจเกิดขึ้น ผู้บริหารจะต้องแสดงจุดยืนของตนเองอย่างชัดเจนในกลยุทธ์หรือการเปลี่ยนแปลงที่ได้นำเสนอไป และต้องสามารถแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้าเพื่อให้เกิดการยอมรับในการเปลี่ยนแปลงหรือกลยุทธ์ใหม่ๆ นั้น 11. การติดตามความก้าวหน้าของงาน (MONITORING ACTIVITIES) ผู้นำนั้นจะต้องติดตามงานอย่างต่อเนื่อง เพราะการติดตามงานจะแสดงให้คนรอบข้างเห็นถึงความจริงจังต่อการทำงานเพื่อให้งานประสบผลสำเร็จ อีกทั้งการติดตามผลงานด้วยตัวเองอย่างต่อเนื่อง จะทำให้สามารถมองเห็นถึงปัญหาและอุปสรรค ซึ่งพนักงานรอบข้างหรือคณะทำงานอาจไม่ได้รายงานให้ทราบ แต่เราจะทราบได้ก็ต่อเมื่อได้ลงไปพบกับปัญหาและกับโครงการหรือกลยุทธ์เหล่านั้นในระหว่าการนำไปใช้และการนำไปปฏิบัติ 12. การเสียสละ (SACRIFICE) ผู้นำจะต้องเป็นผู้ที่อุทิศตนให้กับกลยุทธ์ โครงการ หรือการเปลี่ยนแปลงที่ตนได้อนุมัติหรือนำเสนอไป เพราะในการเปลี่ยนแปลงแต่ละครั้งนั้น อาจจะต้องผ่านกระแสการเมืองภายในองค์กร หรืออาจมีความผิดพลาดที่ก่อให้เกิดความเสียหายขึ้นได้ บางครั้งผู้บริหารจึงต้องยอมเสียสละบางสิ่งบางอย่างด้วย เพื่อให้งานใหญ่นั้นประสบผลสำเร็จ ในบางครั้งที่มีความเสียหายเกิดขึ้นนั้น ผู้บริหารอาจจะต้องยอมรับว่าเกิดจากความผิดพลาดของตนเอง ไม่ควรโยนความผิดให้กับผู้อื่น เพราะจะเป็นการทำลายภาพพจน์ของตนเองได้ 13. ต้องให้การสนับสนุนอย่างต่อเนื่อง (SUSTAINED SUPPORT) ผู้นำจะต้องแสดงออกอย่างชัดเจนว่าให้การสนับสนุนต่อโครงการหรือกลยุทธ์ที่ตนได้อนุมัติไปอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้เกิดประโยชน์หรือเห็นผลอย่างชัดเจน ในบางครั้งหากว่าเป็นโครงการระยะยาวอาจต้องสนับสนุนให้มีการทำ Short Term Benefit ขึ้นมา หรือเป็นผลประโยชน์ที่มองเห็นได้ชัดในระยะเวลาอันสั้น เพื่อทำให้คนรอบข้างได้มองเห็นว่าโครงการหรือกลยุทธ์ที่ทำอยู่นั้น เป็นโครงการหรือเป็นกลยุทธ์ที่ดีมีผลทั้งในระยะสั้นและระยะยาว ข้อนี้นับเป็นจิตวิทยาอย่างหนึ่งที่จะทำให้คนสนใจและให้การสนับสนุนต่อการเปลี่ยนแปลงหรือกลยุทธ์ใหม่ๆ เหล่านั้นอย่างต่อเนื่องทั้งระบบ ใ โดย ทายาท ศรีปลั่ง

หลักการกำหนดทิศทางของแผนทรัพยากรบุคคล

หลักการกำหนดทิศทางของแผนทรัพยากรมนุษย์   ในการกำหนดทิศทางของแผนทรัพยากรมนุษย์  จะต้องดำเนินการเรื่องต่อไปนี้  
1.)  การกำหนดทิศทางและเป้าหมายที่ชัดเจน  เช่น แผนทรัพยากรมนุษย์ขององค์การจะต้องเป็นระบบและตอบสนองต่อ        การขยายตัวทางธุรกิจ  และใช้ทรัพยากรบุคคลที่มีอยู่ในปัจจุบันให้เกิดประโยชน์สูงสุดและคุ้มค่า 
 2.)  การกำหนดระยะเวลาที่จะดำเนินการ มีการระบุปฏิทินการปฏิบัติงานตามแผนอย่างชัดเจน 
 3.)  การทำความเข้าใจเรื่องแผนทรัพยากรมนุษย์  โดย 
       (1)  ชี้แจงเรื่องแผนอัตรากำลังให้ทุกระดับเข้าใจร่วมกัน เพื่อกำหนดทิศทางและวัตถุประสงค์       
       (2)  ฝ่ายบริหารจะต้องมีความมั่นใจว่าทรัพยากรบุคคลทุกฝ่ายทุกระดับมีการรับรู้ ยอมรับ และเข้าใจความจำเป็นและความสำคัญของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ของหน่วยงาน 
 4.)  การสื่อสารสมมุติฐานที่ใช้ประกอบการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ที่ชัดเจน เป็นที่เข้าใจของทุกฝ่ายในองค์การสมมติฐานที่สำคัญ เช่น           
        (1)   อัตราการเจริญเติมโตขององค์การ จะต้องมีอัตราก้าวหน้าสูงกว่าอัตราเจริญเติบโต ของสภาวะเศรษฐกิจ          
        (2)   องค์การมีเป้าหมายการใช้กำลังคนในการให้บริการแก่ลูกค้า จะไม่เปลี่ยนไปใช้อุปกรณ์ด้านเทคโนโลยีแทน           
        (3)   มุ่งใช้ทรัพยากรบุคคลที่มีอยู่ในแต่ละแผนกให้คุ้มค่า ในกรณีนี้อาจกำหนดนโยบาย อาทิ มีเป้าหมายในการพัฒนากำลังคนทดแทนจากภายในองค์การ แทนที่จะสรรหามาจากภายนอก 
 5.)  ผู้ที่รับผิดชอบด้านการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ จะต้องแปลสมมติฐานด้านกำลังคน เช่น ทิศทางของแผนที่จะเชื่อมโยงกับแผนกลยุทธ์ขององค์การ แต่ละส่วนของงานจะต้องตระหนักถึงปัญหาและความต้องการภายในของแต่ละงานเป็นสำคัญ โดยจะต้องดำเนินกิจกรรมต่อไปนี้          
        (1)   สำรวจและวิเคราะห์ปัญหาด้านกำลังทรัพยากรมนุษย์           
        (2)   วิเคราะห์แนวโน้มและเป้าหมายด้านกำลังทรัพยากรมนุษย์      
        (3)   กำหนดนโยบายและเป้าหมายด้านทรัพยากรมนุษย์ในเรื่องการใช้กำลังคน การพัฒนากำลังคน การสรรหา การโยกย้ายสับเปลี่ยนงาน และการพัฒนาอาชีพ      
        (4)  สื่อสารและทำความเข้าใจเพี่อให้การปฏิบัติงานบรรลุตามวัตถุประสงค์ ทั้งนี้โดยได้รับการสนับสนุนจากผู้บริการระดับสูง และทุกฝ่ายให้ความร่วมมือ  
6.)  สิ่งที่มีผลกับการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ จะต้องพิจารณาถึงเรื่องต่อไปนี้          
        (1)   ทรัพยากรมนุษย์ที่มีอยู่ได้ใช้ได้เกิดประโยชน์สูงสุดแก่องค์การแล้วหรือไม่  เพียงใดและได้ประโยชน์คุ้มค่าตอบแทนและค่าใช้จ่ายหรือไม่           
        (2)   มีแผนการฝึกอบรมและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในองค์การหรือไม่ อย่างไร          
        (3)   อัตราสูญเสียกำกังคนในอนาคตจะรุ่นแรงหรือไม่ โดยพิจารณาว่าจะสูญเสียกำลังคนประเภทใด ระดับใดในกลุ่มสายงานใด มีจุดใดบ้างที่ได้รับผลกระทบและเมื่อใด รวมถึงศึกษาสาเหตุของการสูญเสียว่ามีอะไรบ้าง            
        (4)   จะใช้เทคนิคและวิธีการในการคาดคะเนทรัพยากรมนุษย์ทั้งในด้านอุปสงค์และอุปทานวิธีใดจึงจะเหมาะสม          
        (5)   การสรรหาผู้มาดำรงตำแหน่งจะกระทำโดยวิธีใดจึงจะเหมาะสมและสอดคล้องกับสภาพปัญหาการขาดแคลนกำลังคน          
        (6)   ระยะเวลาที่เหมาะสมในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ควรจะเป็นเท่าใด เช่น ทบทวนทุกๆ 3 ปี หรือ 5 ปี เป็นต้น           
        (7)   การจัดทำแผนทรัพยากรมนุษย์ให้สอดคล้องกับแผนกลยุทธ์ทางธุรกิจ อย่างเป็นระบบหลักการต่างๆ ที่ได้นำเสนอข้างต้นนี้จะต้องนำมาพิจารณาประกอบการจัดทำแผนทรัพยากรมนุษย์ขององค์การ

คุณธรรม จริยธรรมของผู้นำ

ท่ามกลางการแข่งขันทางธุรกิจอย่างรุนแรง ทุกองค์กรธุรกิจต่างมุ่งสร้างผลประกอบการให้ได้มากที่สุดเพื่อการเติบโตหรือความอยู่รอด หลายครั้งที่ผู้นำองค์กรต้องเผชิญ คือ ความกดดันซึ่งเป็นความขัดแย้ง ระหว่างผลประโยชน์ของตนหรือของบริษัทที่ต้องการกับความถูกต้องที่ควรเป็นซึ่งถือเป็นสิ่งที่สังคมรับรู้ และต้องการ ภาวะดังกล่าวเรียกว่า “Ethical dilemma” ซึ่งเป็นภาวะกดดันที่ผู้นำต้องตัดสินใจเลือก เอาอย่างใดอย่างหนึ่งระหว่างผลประโยชน์หรือคุณธรรมซึ่งไม่อยู่ในทิศทางเดียวกัน สำหรับผู้นำที่ไม่มี คุณธรรมย่อมเลือกผลประโยชน์ที่ตนพึงได้ก่อนแน่นอนแล้วกลบเกลื่อนพลางตาสังคมในรื่องความ ไม่ถูกต้องให้ผ่านพ้นไปอย่างแนบเนียนหรือบางครั้งก็น้ำขุ่นๆ ดังจะเห็นได้บ่อยครั้งในสังคมที่ผู้บริโภค ถูกเอาเปรียบโดยรู้ตัวบ้าง ไม่รู้ตัวบ้าง จริยธรรม (Ethical behavior) คืออะไร จริย- หมายถึงการประพฤติปฎิบัติ ธรรม- หมายถึงคุณความดี ความถูกต้องดีงาม ดังนั้นจริยธรรม จึงหมายถึงการประพฤติปฏิบัติที่เป็นคุณงามความดีความถูกต้องบนพื้นฐานของคุณธรรม ซึ่งเป็นที่ยอมรับและต้องการของสังคม ปัญหาทางจริยธรรมแบ่งได้สองระดับ คือ 1. ระดับองค์กร หมายถึงนโยบายที่ออกโดยกลุ่มบุคคลระดับสูงขององค์กรโดยถือเป็นเป้าหมายปฏิบัติ 2. ระดับบุคคล โดยเฉพาะผู้บริหารระดับสูงที่มีอำนาจในการดำเนินการ ซึ่งอัตลักษณ์(Attribute) ของเขามีอิทธิพลต่อการตัดสินใจใดๆที่ส่งผลในด้านจริยธรรม สิ่งที่ควบคุมพฤติกรรมของมนุษย์ มนุษย์ทุกคนเกิดมาล้วนต้องมีสัญชาตญาณต่อสู้เพื่อความอยู่รอดเป็นพื้นฐานทั้งทางร่างกายและจิตใจ ตามหลักของ Maslow ซึ่งแบ่งความต้องการของมนุษย์ออกเป็น 5 ระดับ ได้แก่ 1. ทางสรีระ (Physiological need) ปัจจัย4 2. ความมั่นคงปลอดภัย(Security & Safty) 3. ความรักและการยอมรับ(Love & Belonging) 4. การยกย่อง(Esteem) ปีติ ภาคภูมิใจ 5. ภาวะความเป็นแห่งตน (Self actualization) ความอิสระทางความคิดและการกระทำ ปัจจัยที่มีผลต่อพฤติกรรมของคน 1. ปัจจัยภายใน(Intrinsic factor) ได้แก่ อารมณ์ แรงปารถนาและความต้องการ(Need) และความรู้สึกผิดชอบชั่วดี(Moral) 2. ปัจจัยภายนอก(Extrinsic factor) ได้แก่ โอกาส (Oportunity) และระบบการควบคุมของสังคม (Law) สำนึกของความดีและอิทธิพลของสังคม มีบทบาทในการเปลี่ยนพฤติกรรมของคน ก่อให้เกิดการกระทำที่ดี และรับผิดชอบต่อผู้อื่น (Ethical behavior) หากแต่ผู้ที่มีคุณธรรมนำการกระทำจะทำให้เกิดจริยปฏิบัติ แบบยั่งยืน ส่วนผู้ที่อิงบทลงโทษของสังคมก็สามารถเกิดจริยปฏิบัติได้แต่มักจะไม่ยั่งยืน เมื่อมีโอกาส ก็จะกลับไปทำ ผิดอีก 4 มุมมองของของจริยปฏิบัติ (Ethical behavior) 1. ในมุมมองที่ถือเอาประโยชน์เป็นสำคัญ จริยปฏิบัติส่งผลที่ดีมากต่อผู้คนจำนวนมาก 2. ในมุมมองจองปัจเจกบุคคล จริยปฏิบัติจะให้ผลประโยชน์ระยะยาวแก่ผู้ปฏิบัติ 3. ในมุมมองด้านคุณธรรม จริยปฏิบัติเป็นการเคารพสิทธิพื้นฐานของมนุษย์ 4. ในมุมมองของความยุติธรรม จริยปฏิบัติจะเป็นกลาง ชอบธรรม เสมอภาคต่อผู้คน Ethical dilemma เป็นภาวะที่ผู้บริหารมักเจอและตัดสินใจลำบาก มันเป็นความขัดแย้งในใจที่จะทำบางสิ่งที่ต้องเลือกเอา ระหว่างผลประโยชน์กับจริยธรรม ที่ถูกท้าทาย ทำให้เป็นความกดดันในคนที่มีคุณธรรมจะต้องคิดและหลีกเลี่ยง แต่อาจเป็นเรื่องตัดสินใจไม่ยากสำหรับคนที่ขาดคุณธรรม พบว่า Ethical dilemma conflict ของผู้บริหาร ส่วนมาก เกิดกับเจ้านายลูกค้า และลูกน้อง หุ้นส่วน เรื่องที่พบบ่อยคือ การปกปิด ไม่โปร่งใส ปลอมเอกสาร สื่อสาร กับ เจ้านายไม่ครบ การฉ้อฉล การมองข้ามความผิดของเจ้านาย การปกป้องความผิดของลูกน้อง การใช้เส้นสาย การยอมเอื้อผลประโยชน์ให้เพื่อนสนิท หรือญาติ การตัดสินโดยขาดความยุติธรรม การโฆษณา สินค้า ที่เกินจริง การเอารัดเอาเปรียบลูกค้าทั้งทางตรงและทางอ้อม ข้ออ้างของพวกที่ไม่มีจริยธรรมปฏิบัติ เนื่องจากเรื่องของจริยธรรมเป็นความสมัครใจและเป็นคุณธรรมชั้นสูงของคนที่จะเลือกปฏิบัติ กฎหมายไม่ได้มีส่วนบังคับจริงจัง ยกเว้นสังคมจะช่วยกันสอดส่องดูแลและบอยคอด จึงพบว่าหลายธุรกิจ ก่อเกิดมาโดยฉวยเอาความเดือดร้อนของผู้คน และความรู้ไม่เท่าทันมาหากิน พบบ่อยและยังแก้ไม่ได้ คือการออกสัญญาที่เอาเปรียบ เช่น สัญญาเงินกู้ของพวก Non-bank ได้แก่พวกให้กู้เงินด่วนทั้งหลาย ที่หากินกับคนเดือดร้อนเงินทั้งอย่างถูกกฎหมายและผิดกฏหมายด้วยอัตราดอกเบี้ยต่อเดือนที่ดูเหมือนต่ำ แต่ไปเอาอัตราค่าธรรมเนียมต่อเดือนสูงเกินเหตุทำให้ผู้กู้ต้องจ่ายค่าดอกเบี้ยและค่าธรรมเนียมคำนวณ แล้วร่วมร้อยละ40-60 ต่อปีก็มี โดยที่กฏหมายไม่สามารถเอาผิดได้เพราะผู้ประกอบการอาศัยช่องว่าง ของกฏหมายมาเก็บเป็นค่าธรรมเนียมแทนค่าดอกเบี้ย องค์กรที่ขาดจริยธรรมก็เกิดจากคนที่ไม่มีจริยธรรม จะเห็นว่า ผู้นำองค์กรก็เป็นมนุษย์คนหนึ่งเหมือนกัน ย่อมมีคุณลักษณะประจำตัว(Attribute) ที่แตกต่างกันแล้วแต่ละคนไม่เหมือนกัน แต่เมื่อมาเป็นผู้นำและบริหารองค์กรแล้ว มักมีความต้องการ ที่เหมือนกันคือ ผลประโยชน์สูงสุด หากแต่คุณลักษณะที่ต่างกันซึ่งขึ้นกับสำนึกความรับผิดชอบแยกแยะ ชั่วดีไม่เท่ากันทำให้ระดับของจริยธรรมต่างกันส่งผลต่อพฤติกรรมของผู้นำที่แตกต่างกัน ทุกวันนี้สังคมต้องเผชิญกับความแนบเนียนในการเอารัดเอาเปรียบของผู้นำที่มุ่งผลประโยชน์สูงสุด ไม่แยแสต่อผลกระทบที่เกิดขึ้นกับผู้คน แม้แต่ ลูกค้า เพื่อนพ้อง ลูกน้อง ผู้ถือหุ้น ด้วยการเอารัดเอาเปรียบ เบียดบังฉ้อฉลไปจนถึงทำลายสิ่งแวดล้อมที่มีผลต่อผู้คนจำนวนมาก เช่น การแอบนำกากสารพิษไปทิ้ง ในที่สาธารณะ การปล่อยน้ำเสียโรงงานลงในคูคลองสาธารณะ รวมไปถึงการปั่นหุ้น การเล่นหุ้นวงใน ของผู้บริหารโดยใช้ตัวแทนเอาเปรียบด้วยการรู้ข้อมูลภายใน การเอาผลประโยชน์สินบนจากการจัดซื้อ จัดจ้างของผู้มีอำนาจทั้งภาครัฐและเอกชน การโฆษณาหลอกลวง โอ้อวดเกินความเป็นจริง เป็นต้น แทบจะกล่าวได้ว่าคนที่มองแต่ผลประโยชน์สูงสุดมักมีวิสัยทัศน์ที่คับแคบ เห็นแก่ตนและไร้จริยธรรม และมักหาทางลัดในการทำธุรกิจโดยไม่คำนึงถึงผู้อื่น จะเปลี่ยนแปลงตนเองได้รวดเร็วตามผลประโยชน์ ที่พึงจะได้รับ ไม่คำนึงผลกระทบระยะยาวที่จะเกิดขึ้น นับเป็นปัญหาของสังคมที่นับวันจะทวีความรุนแรง มากขึ้น เนื่องจากการแข่งขันที่หนักหน่วงในสังคมที่มีมีความแตกต่างกันน้อยลงต่างมุ่งความอยู่รอดและผล ประโยชน์เป็นใหญ่ Resource : น.พ.สมชัย ตั้งพร้อมพันธ์

ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง

ค้นหาข้อมูลทั่วโลก :: ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership)ในยุคแห่งการเปลี่ยนแปลง     ในยุคปัจจุบันเป็นยุคที่กล่าวกันว่าเป็นยุคแห่งการเปลี่ยนแปลง ทุกๆองค์การต้องเผชิญกับสภาวะการเปลี่ยนแปลง ทั้งในระดับโลก ระดับภูมิภาค ระดับประเทศ ระดับสังคม ระดับองค์การ ระดับกลุ่ม และระดับบุคคล ทั้งในด้านสภาพแวดล้อม เศรษฐกิจ สังคม การเมือง วัฒนธรรม ค่านิยม ข้อมูลข่าวสาร เทคโนโลยี และอื่นๆ และผลจากการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ส่งผลทั้งทางบวกและทางลบ            สำหรับประเทศไทยที่ผ่านมาเราได้เผชิญกับสภาวะวิกฤติเศรษฐกิจอย่างรุนแรง และยังมีผลกระทบต่อเนื่องมาถึงปัจจุบัน หากมองในระดับองค์การ ทุกองค์การทั้งในภาครัฐ    รัฐวิสาหกิจ และภาคเอกชน และในทุกระดับ ทุกกลุ่มขององค์การ มีความจำเป็นที่จะต้องมีการวิเคราะห์ตนเองหรืออาจจะต้องเปรียบเทียบกับคู่แข่งขันของตน ทั้งในจุดอ่อนจุดแข็ง โอกาสและอุปสรรคปัญหาต่างๆขององค์การ เพื่อให้เห็นความสำคัญและความเร่งด่วนในการที่จะต้องปรับเปลี่ยน หรือเปลี่ยนแปลงตนเอง และเพื่อให้ตระหนักอย่างแท้จริงว่าหากเราไม่เปลี่ยนแปลงตนเอง ขณะที่สภาะแวดล้อมและปัจจัยต่างๆรอบตัวเรามีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา หรือมัวแต่หลงตนเองว่าตนยิ่งใหญ่และเชื่อว่าตนจะสามารถอยู่ได้โดยไม่ต้องมีการเปลี่ยนแปลง อาจจะนำเราไปสู่ความหายนะ หรือความล้มเหลว หรือการสาบสูญ ล้มละลาย เหมือนสัตว์ยุคโบราณที่เราได้ยินแต่ชื่อและเห็นแต่ซาก เช่นไดโนเสาร์ หรือองค์การต่างๆที่ต้องปิดตนเองไปจำนวนมากมาย หรือต้องกลายไปเป็นของต่างชาติ สำหรับการเปลี่ยนแปลงในระดับองค์การในยุคนี้มิใช่ว่าเป็นการเปลี่ยนแปลงเพียงเล็กๆน้อยๆ หรือเปลี่ยนแปลงตามแฟชั่น หากแต่พบว่าต้องมีการเปลี่ยนแปลงแบบที่ต้องเปลี่ยนสภาพของตนเองเพื่อไปสู่สิ่งที่ดีกว่า เหมือนสิ่งมีชีวิตบางชนิดเช่น หนอนที่ต้องเปลี่ยนสภาพเป็นผีเสื้อ เหมือนลูกอ๊อดเปลี่ยนสภาพไปเป็นกบ อย่างไรก็ตามวิธีการเปลี่ยนแปลงสภาพนี้จะเป็นแบบค่อยเป็นค่อยไป หรือแบบเปลี่ยนอย่างรวดเร็วอาจจะขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย และขึ้นอยู่กับอาการขององค์การนั้นว่ารุนแรงหรืออาการหนักมากหรือน้อยเพียงใด สำหรับในระดับองค์การ ในยุคนี้วงการวิชาการต่างมีการศึกษาค้นคว้าวิจัยเกี่ยวกับตัวแปรหรือปัจจัยที่จะมีอิทธิพลต่อความมีประสิทธิภาพหรือประสิทธิผลต่อองค์การ ตัวแปรหรือปัจจัยที่จะมีอิทธิพลต่อผลการปฎิบัติงานของพนักงาน แรงจูงใจและความพึงพอใจในการทำงานของพนักงานหรือของกลุ่มทำงาน รวมถึงการพัฒนาสมรรถนะและศักยภาพของพนักงาน ซึ่งปัจจัยหนึ่งที่สำคัญที่ได้รับการยอมรับว่ามีอิทธิพลมากคือ ภาวะผู้นำ ทั้งภาวะผู้นำของผู้บริหารหรือผู้บังคับบัญชาในทุก ๆ ระดับ และทั้งภาวะผู้นำของพนักงานทุกๆคนในองค์การด้วย ภาวะผู้นำในที่นี้จะหมายถึงพฤติกรรมหรือกระบวนการที่บุคคลหนึ่งมีอิทธิพลเหนือบุคคลอื่น หรือกลุ่มในการทำงาน เพื่อให้บรรลุผลตามเป้าหมาย            ในทศวรรษที่ผ่านมาการศึกษาแนวคิดทฤษฎีและงานวิจัยเกี่ยวกับภาวะผู้ที่มีประสิทธิภาพมีจำนวนมาก แต่มีแนวคิดทฤษฎีหนึ่งที่ได้รับการยอมรับและกล่าวถึงกันมากคือ “ ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง “ (Transformational Leadership) ซึ่งมีงานวิจัยนับหมื่นๆเรื่องที่สนับสนุนทฤษฎีนี้ในทั่วโลก และยืนยันว่าทฤษฎีสามารถนำไปประยุกต์ได้ใช้ได้ และสามารถพัฒนาภาวะผู้นำนี้ได้ในทุกองค์การและในประเทศต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นองค์การที่อยู่ในอเมริกา ยุโรป หรือในเอเชีย สำหรับในเอเชีย มีการศึกษาวิจัยในองค์การธุรกิจอุตสาหกรรมทั้งขนาดเล็กและขนาดใหญ่โดยเฉพาะในประเทศญี่ปุ่น ฮ่องกง สิงคโปร์ และในประเทศไทยพบว่า ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงนี้มีอิทธิพลต่อประสิทธิผลขององค์การ ผลการปฏิบัติงานทั้งของกลุ่ม และของผู้ใต้บังคับบัญชา เจตคติต่อการทำงาน ความพึงพอใจในการทำงาน ความผูกพันต่อองค์การ พฤติกรรมความเป็นพลเมืองดี (Organizational Citizenship Behavior : OCB) รวมถึงการพัฒนาบุคลากรในองค์การ และตัวแปรหรือปัจจัยอื่นๆอีกมากมาย ทฤษฎีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership Theory)             ทฤษฎีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง  เป็นทฤษฎีของการศึกษาภาวะผู้นำแนวใหม่  หรือเป็นกระบวนทัศน์ใหม่ (New paradigm) ของภาวะผู้นำ โดยมี เบอร์น (Burns)และ แบส (Bass) เป็นนักวิชาการสองท่านแรกที่ได้กล่าวถึงภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง  โดยแสดงให้เห็นว่าเป็นทฤษฎีของการศึกษาภาวะผู้นำแนวใหม่  เนื่องจากภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงเป็นการเปลี่ยนแปลงกระบวนทัศน์ (Paradigm shift) ไปสู่ความเป็นผู้นำที่มีวิสัยทัศน์ (Visionary) และมีการกระจายอำนาจหรือเสริมสร้างพลังจูงใจ (Empowering)  เป็นผู้มีคุณธรรม (Moral agents)  และกระตุ้นผู้ตามให้มีความเป็นผู้นำ  ซึ่งภาวะผู้นำลักษณะนี้กำลังเป็นที่ต้องการอย่างยิ่งในโลกที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและสับสนอย่างในปัจจุบันนี้               ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง เป็นกระบวนการที่มีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลงเจตคติ  และพฤติกรรมของสมาชิกในองค์การ  สร้างความผูกพันของสมาชิกต่อการเปลี่ยนแปลงวัตถุประสงค์และกลยุทธ์ที่สำคัญขององค์การ  และภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงนี้ยังเกี่ยวข้องกับอิทธิพลของผู้นำที่มีต่อผู้ตามแต่อิทธิพลนั้นเป็นการให้อำนาจแก่ผู้ตามให้กลับกลายมาเป็นผู้นำ และเป็นผู้ที่เปลี่ยนแปลงหน่วยงานในกระบวนการของการเปลี่ยนแปลงองค์การ   ดังนั้นภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงจึงได้รับการมองว่าเป็นกระบวนการที่เป็นองค์รวม  และเกี่ยวข้องกับการดำเนินการของผู้นำในระดับต่างๆในหน่วยย่อยขององค์การ            แบส (Bass) กล่าวถึงภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงว่า  เป็นผู้นำที่ทำให้ผู้ตามอยู่เหนือกว่าความสนใจในตนเองหรือเห็นแก่ตัว ไปสู่องค์การและสู่สังคม  ผู้นำจะยกระดับวุฒิภาวะและอุดมการณ์ของผู้ตามที่เกี่ยวกับผลสัมฤทธิ์  (Achievement)   การบรรลุสัจจการแห่งตน  (Self-actualization)  ความเจริญรุ่งเรือง (Well-being) ของสังคม องค์การ และผู้อื่น  นอกจากนั้นภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงมีแนวโน้มที่จะช่วยกระตุ้นความหมายของงานในชีวิตของผู้ตามให้สูงขึ้น  อาจจะชี้นำหรือเข้าไปมีส่วนร่วมในการพัฒนาความต้องการทางศีลธรรมให้สูงขึ้นด้วย            ในตอนเริ่มต้นของทฤษฎีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงของแบสในปี ค.ศ.1985  แบสได้เสนอภาวะผู้นำ 2 แบบ คือ ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership)  และภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน (Transactional Leadership)  ซึ่งมีลักษณะเป็นพลวัตร (Dynamic) ที่มีความต่อเนื่องกัน  ตามรูปแบบภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง  จะมีความต่อเนื่องจากภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน  โดยผู้นำจะใช้ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงเพื่อพัฒนาความต้องการของผู้ตามให้สูงขึ้นต่อเนื่องจากภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนซึ่งเป็นการแลกเปลี่ยนสิ่งที่ต้องการ เช่นถ้าทำงานได้ตามเป้าหมายจะให้เงินหรือรางวัลภายนอก ตอบแทนระหว่างกันเพื่อให้ผู้ตามปฏิบัติตาม ซึ่งมักพบว่าในระยะยาวตอบสนองความต้องการของบุคคลเท่าไหร่ก็ไม่เพียงพอ อย่างไรก็ตามภาวะผู้นำทั้งสองประเภทนี้ผู้นำคนเดียวกันอาจใช้ในประสบการณ์ที่แตกต่างกัน   ในเวลาที่แตกต่างกันได้    แต่มีการศึกษาพบว่าภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงจะช่วยเพิ่มและปรับปรุงประสิทธิภาพในขั้นที่สูงกว่า ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน            ในปี 1999 แบส ได้กล่าวว่า    ในช่วง 2 ทศวรรษที่ผ่านมา ทฤษฎีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงได้พัฒนาเป็นรูปเป็นร่างขึ้น  โดยการศึกษาวิจัยรวบรวมข้อมูลพัฒนาและฝึกอบรมจากทุกระดับในองค์การและในสังคม  ทั้งกับผู้นำทุกระดับและที่ไม่มีประสิทธิภาพ  ไม่มีกิจกรรม  จนถึงผู้นำที่มีประสิทธิภาพสูง  มีความกระตือรือร้น  ทั้งในสถาบันการศึกษา  วงการธุรกิจ  อุตสาหกรรม  ราชการทหาร  โรงพยาบาล  ในต่างเชื้อชาติ  และข้ามวัฒนธรรม  ผลการศึกษาแสดงให้เห็นว่าภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง เป็นภาวะผู้นำที่มีประสิทธิภาพ  และให้ความพึงพอใจมากกว่าภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน  และมีงานวิจัยเชิงประจักษ์และการศึกษาเชิงทฤษฎีจำนวนมาก  แสดงให้เห็นว่าภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงมีอิทธิพลต่อการเพิ่มผลการปฏิบัติงานของบุคคลและขององค์การ            หลังจากมีการศึกษาทฤษฎีและมีการวิจัยเกี่ยวกับทฤษฎีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงเป็นระยะเวลาหนึ่ง ได้มีการพัฒนาทฤษฎีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงเป็นโมเดลภาวะผู้นำแบบเต็มรูปแบบ (Model of the Full Range of Leadership)  โมเดลนี้จะประกอบด้วย 4 องค์ประกอบพฤติกรรม (4I’s) ของภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง  และพฤติกรรมของภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน  รวมทั้งภาวะผู้นำแบบปล่อยตามสบาย (Laissez-faire Leadership) หรือพฤติกรรมความไม่มีภาวะผู้นำ (Nonleadership behavior) อย่างไรก็ตามการศึกษาพบว่าภาวะผู้นำที่มีประสิทธิภาพสูงสุดคือ ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง และเป็นภาวะผู้นำที่มีความจำเป็นต้องมีการพัฒนาให้เกิดขึ้นในตัวผู้นำ และในตัวพนักงานทั่วไปด้วย ดังนั้นในบทความนี้จึงจะขอกล่าวถึงเพียงเฉพาะภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง            จากการศึกษาแนวคิดทฤษฎีเกี่ยวกับภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง สรุปได้ว่า  ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership)  หมายถึง  ระดับพฤติกรรมที่ผู้นำแสดงให้เห็นในการจัดการหรือการทำงาน  เป็นกระบวนการที่ผู้นำมีอิทธิพลต่อผู้ร่วมงานหรือผู้ตาม  โดยการเปลี่ยนสภาพหรือเปลี่ยนแปลงความพยายามของผู้ร่วมงานหรือผู้ตามให้สูงขึ้นกว่าความพยายามที่คาดหวัง  พัฒนาความสามารถของผู้ร่วมงานหรือผู้ตามไปสู่ระดับที่สูงขึ้นและมีศักยภาพมากขึ้น  ทำให้เกิดการตระหนักรู้ในภารกิจและวิสัยทัศน์ของกลุ่ม  จูงใจให้ผู้ร่วมงานหรือผู้ตามมองไกลเกินกว่าความสนใจของพวกเขาไปสู่ประโยชน์ของกลุ่ม หรือสังคม  ซึ่งกระบวนการที่ผู้นำมีอิทธิพลต่อผู้ร่วมงานหรือผู้ตามจะกระทำโดยผ่านองค์ประกอบพฤติกรรมเฉพาะ 4 ประการ (4Is) คือ การมีอิทธิพลอย่างมีอุดมการณ์  การสร้างแรงบันดาลใจ  การกระตุ้นทางปัญญา  และการคำนึงถึงความเป็นปัจเจกบุคคล  ตามรายละเอียดโดยย่อดังนี้            1) การมีอิทธิพลอย่างมีอุดมการณ์ (Idealized Influence : II ) หมายถึง  ระดับพฤติกรรมที่ผู้นำแสดงให้เห็นในการจัดการ  หรือการทำงานที่เป็นกระบวนการทำให้ผู้ร่วมงานหรือผู้ตามมีการยอมรับ  เชื่อมั่นศรัทธา  ภาคภูมิใจ  และไว้วางใจในความสามารถของผู้นำ  มีความยินดีที่จะทุ่มเทการปฏิบัติงานตามภาระกิจ  โดยผู้นำจะมีการประพฤติตนเพื่อให้เกิดประโยชน์แก่ผู้อื่น มีคุณธรรม และจริยธรรม เสียสละเพื่อประโยชน์ของกลุ่ม  เน้นความสำคัญในเรื่องค่านิยม  ความเชื่อ  และการมีเป้าหมายที่ชัดเจน  มีความมั่นใจที่จะเอาชนะอุปสรรค             2) การสร้างแรงบันดาลใจ (Inspirational amotivation : IM ) หมายถึง  ระดับพฤติกรรมที่ผู้นำแสดงให้เห็นในการจัดการหรือการทำงานที่เป็นกระบวนการทำให้ผู้ร่วมงานหรือผู้ตาม มีแรงจูงใจภายในหรือมีแรงบันดาลใจ ทำงานเพื่องานด้วยความเพลิดเพลิน ด้วยใจรัก ด้วยความรู้สึกที่เห็นคุณค่าของงาน หรือเห็นว่างานนั้นมีความท้าทาย ไม่เห็นแก่ประโยชน์ส่วนตน  แต่อุทิศตนเพื่อกลุ่ม  มีการตั้งมาตรฐานในการทำงานสูงและเชื่อมั่นว่าจะสามารถบรรลุเป้าหมาย  มีความตั้งใจแน่วแน่ในการทำงาน  มีการให้กำลังใจและมีการกระตุ้นผู้ร่วมงานหรือผู้ตามให้ตระหนักถึงสิ่งที่สำคัญในการ           3) การกระตุ้นทางปัญญา  (Intellectual Stimulation :IS)หมายถึง  ระดับพฤติกรรมที่ผู้นำแสดงให้เห็นในการจัดการ  หรือการทำงานที่เป็นกระบวนการ  กระตุ้นผู้ร่วมงานหรือผู้ตามให้เห็นวิธีการหรือแนวทางใหม่ในการแก้ปัญหา  มีการพิจารณาวิธีการทำงานแบบเก่าๆ  ส่งเสริมให้ผู้ร่วมงานแสดงความคิดเห็น  มองปัญหาในแง่มุมต่างๆ  มีการวิเคราะห์ปัญหาโดยใช้เหตุผลและข้อมูลหลักฐาน  กระตุ้นให้มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์             4) การคำนึงถึงความเป็นปัจเจกบุคคล          (Individuallized Consideratio :IC)หมายถึง  ระดับพฤติกรรมที่ผู้นำแสดงให้เห็นในการจัดการ  หรือการทำงานโดยคำนึงถึงความแตกต่างระหว่างบุคคล  มีการเอาใจเขามาใส่ใจเรา  มีการติดต่อสื่อสารแบบสองทางและเป็นรายบุคคล  สนใจและเอาใจใส่ผู้ร่วมงานหรือผู้ตามเป็นรายบุคคล  มีการวิเคราะห์ความต้องการและความสามารถของแต่ละบุคคล  เป็นพี่เลี้ยงสอนและให้คำแนะนำ  และส่งเสริมพัฒนาผู้ร่วมงานให้พัฒนาตนเอง  มีการกระจายอำนาจโดยการมอบหมายงานให้ผู้ร่วมงานหรือผู้ตาม             นอกจากแนวคิดทฤษฎีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดที่กล่าวมาแล้ว  ยังพบว่ามีงานวิจัยจำนวนมากทั้งที่เป็นงานวิจัยเชิงประจักษ์ และเชิงทฤษฎีต่างๆที่ศึกษาในสถาบันการศึกษา  วงการธุรกิจ  อุตสาหกรรม  ราชการ ทหาร  โรงพยาบาล  และองค์การที่ไม่หวังผลกำไร  ผลการศึกษาแสดงให้เห็นว่า  ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงเป็นภาวะผู้นำที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด  และยังมีประสิทธิภาพและให้ความพึงพอใจมากกว่าภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน  และมีการศึกษาวิจัยและติดตามผล พบว่า การพัฒนาภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงพร้อมการฝึกอบรมองค์ประกอบพฤติกรรมเฉพาะ 4 ประการ (4I’s) ของภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง  สามารถเพิ่มประสิทธิภาพและความพึงพอใจต่องาน และความพึงพอใจต่อผู้นำได้              จากประสบการณ์ของผู้เขียนซึ่งได้ศึกษาติดตาม และนำแนวคิดทฤษฎีภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงมาประยุกต์ใช้ในประเทศไทย ทั้งในการวิเคราะห์แนวคิดทฤษฎีนี้เชิงเนื้อหาถึงความเหมาะสมกับสภาพสังคมไทย และภาวะผู้นำที่สังคมไทยต้องการในปัจจุบัน รวมทั้งในการศึกษาวิจัยในองค์การเช่นในองค์การธุรกิจอุตสาหกรรมบางองค์การ การสร้างและพัฒนาหลักสูตรการพัฒนาภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงที่เหมาะสมกับผู้นำในประเทศไทย และจากการเป็นอาจารย์ที่ปรึกษาการทำวิจัยของนิสิตในระดับปริญญาโทที่เกี่ยวข้องกับภาวะผู้นำการเปลี่ยนในองค์การต่างๆ พบว่าแนวคิดเรื่องภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงนี้สามารถนำมาประยุกต์ใช้กับองค์การโดยเฉพาะในธุรกิจอุตสาหกรรมได้ และภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงนี้มีอิทธิผลต่อความมีประสิทธิผลขององค์การ ความพึงพอใจในการทำงาน และผลการปฏิบัติงานของพนักงานในองค์การ อย่างไรก็ตามผู้เขียนมีความเห็นว่าคงจะต้องมีการศึกษาวิจัยและพัฒนาเรื่องภาวะผู้นำการเปลี่ยนนี้ต่อไปอีก (เนื่องจากเราอยู่ในยุคของการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา) เช่น การศึกษาวิจัยภาวะผู้นำนี้ในกลุ่มตัวอย่างที่อยู่ในองค์การธุรกิจอุตสาหกรรมประเภทต่างๆ ราชการ รัฐวิสาหกิจ องค์การขนาดย่อม ขนาดกลางและองค์การขนาดใหญ่ หรือมีการศึกษาวิจัยเชิงเปรียบเทียบระหว่างองค์การที่มีประสิทธิผล และไม่มีประสิทธิผล หรือศึกษาอิทธิพลกับตัวแปรหรือปัจจัยอื่นๆ ที่จะส่งผลต่อประสิทธิภาพและประสิทธิผลขององค์การ และหากผู้อ่านท่านใดมีความประสงค์จะแสดงความคิดเห็นเพิ่มเติมหรือสนใจร่วมการวิจัย หรือสนใจการพัฒนาภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลงขอเชิญติดต่อผู้เขียนได้ตามที่อยู่หน้าแรกของบทความนี้     โดย ดร.รัตติกรณ์  จงวิศาล