มาตรฐานสีเขียว (Green Standard)

โดย ไทยแลนด์อินดัสตรี้ดอทคอม  วันที่ 2010-07-05 18:51:19 ผู้อ่าน 1300 คน

Share

กิตติพงศ์ จิรวัสวงศ์kitroj@yahoo.com . . ในปัจจุบัน ประเด็นทางด้านสิ่งแวดล้อมได้มีการพัฒนาขึ้นจากความสนใจในบางองค์กร มาสู่ความรับผิดชอบขององค์กรส่วนใหญ่ในการดำเนินธุรกิจ และกิจกรรมต่าง ๆ ที่จะต้องคำนึงถึงผลกระทบที่มีต่อสิ่งแวดล้อมและสังคม รวมถึงการพัฒนาสินค้าและการบริการที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม เพราะปัญหาทางด้านสิ่งแวดล้อมที่เกิดขึ้นทุกวันนี้ ล้วนส่งผลกระทบอย่างมากต่อทุก ๆ ภาคส่วน รวมถึงทั่วทั้งโลกต่างก็ได้รับผลกระทบที่นับวันจะรุนแรงเพิ่มมากขึ้นด้วย . ความใส่ใจในสิ่งแวดล้อมได้สะท้อนออกมาในหลากหลายรูปแบบ ไม่ว่าจะเป็นการดำเนินกิจกรรมต่าง ๆ ที่เป็นการแก้ไขปัญหาทางด้านสิ่งแวดล้อม การหาแนวทางในการชะลอปัญหาสิ่งแวดล้อมทั้งในระดับประเทศและระดับโลก การส่งเสริมให้มีการพัฒนาสินค้าและบริการที่เป็นมิตรและไม่ส่งผลกระทบในทางลบต่อสิ่งแวดล้อม การรณรงค์ในการดูแลรักษาและฟื้นฟูสภาพแวดล้อมให้ดีขึ้น รวมถึงการกำหนดมาตรฐานสากลในการดำเนินงานด้านต่าง ๆ ที่เกี่ยวกับสิ่งแวดล้อม . ในการพัฒนามาตรฐานสากลที่เกี่ยวกับสิ่งแวดล้อม ได้เกิดขึ้นมาอย่างต่อเนื่อง ทั้งที่เป็นมาตรฐานในระดับองค์กร ระดับประเทศ และระหว่างประเทศ รวมทั้งที่เป็นมาตรฐานด้านการบริหารจัดการ มาตรฐานเฉพาะด้าน มาตรฐานผลิตภัณฑ์ มาตรฐานการบริการ หรือจะเป็นมาตรฐานการดำเนินงานที่เกี่ยวกับสิ่งแวดล้อม . ถ้าหากพูดถึงมาตรฐานในระดับสากลระหว่างประเทศ มาตรฐานที่เป็นที่รู้จักและเป็นที่ยอมรับกันอย่างกว้างขวาง ได้แก่ มาตรฐาน ISO ที่พัฒนาขึ้นโดยองค์กรด้านมาตรฐานระหว่างประเทศ ที่เรียกว่า International Organization for Standardization ซึ่งมีสมาชิกเป็นตัวแทนที่ดูแลด้านมาตรฐานของประเทศต่าง ๆ ทั่วโลก รวมถึงประเทศไทย โดยสำนักงานมาตรฐานผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรม (สมอ.) เป็นตัวแทนทำหน้าที่สมาชิกในองค์กรแห่งนี้ด้วย . มาตรฐานที่มีการจัดพิมพ์แล้ว มาตรฐาน ISO ที่เกี่ยวกับสิ่งแวดล้อมที่เป็นที่รู้จักกันดี และมีองค์กรจำนวนมากที่นำไปดำเนินการ รวมถึงได้รับการรับรองมาตรฐานนี้กันอย่างกว้างขวาง ได้แก่ มาตรฐาน ISO 14001 ซึ่งเป็นมาตรฐานด้านการจัดการสิ่งแวดล้อม (Environmental Management Systems-Requirements with Guidance for Use) ที่อธิบายถึงข้อกำหนดต่าง ๆ สำหรับองค์กร . เพื่อสร้างความมั่นใจได้ว่ากิจกรรม หรือการดำเนินการต่าง ๆ ขององค์กร ได้มีการพิจารณาถึงผลกระทบที่มีต่อสิ่งแวดล้อม รวมถึงมีมาตรการในการดำเนินการแก้ไขปัญหาทางด้านสิ่งแวดล้อม การป้องกันปัญหาที่อาจจะเกิดขึ้น และการปรับปรุงความสามารถขององค์กรในการดูแลสิ่งแวดล้อมได้อย่างมีประสิทธิผล . ปัจจุบัน มีองค์กรจำนวนมากที่มีการนำมาตรฐาน ISO 14001 นี้ไปดำเนินการ และได้รับการรับรอง ไม่เฉพาะในภาคอุตสาหกรรมเท่านั้น แต่ยังครอบคลุมไปถึงทั้งภาคบริการ ภาคการศึกษา ภาคขนส่ง ภาคสาธารณสุข รวมถึงองค์กรต่าง ๆ ในภาครัฐด้วย . มาตรฐาน ISO 14001 ได้รับการพัฒนาขึ้นมาอย่างต่อเนื่อง โดยคณะทำงาน ISO/TC 207 ของ ISO นับตั้งแต่ฉบับแรกที่มีการประกาศใช้อย่างเป็นทางการ เมื่อปี 1996 จนมาถึงฉบับล่าสุดในปี 2004 โดยเนื้อหาหลัก ๆ ของมาตรฐานนี้ จะประกอบด้วย 5 ส่วนที่สำคัญ ได้แก่ การกำหนดนโยบายสิ่งแวดล้อม การวางแผน การนำไปปฏิบัติและดำเนินการ การตรวจสอบและแก้ไข และการทบทวนโดยฝ่ายบริหารขององค์กร . นอกเหนือจากมาตรฐาน ISO 14001 ที่อธิบายถึงข้อกำหนดของระบบการจัดการสิ่งแวดล้อมแล้ว ยังมีมาตรฐานที่เป็นคู่กันได้ออกมาเสริมการดำเนินการตามมาตรฐาน ISO 14001 ได้แก่ . มาตรฐาน ISO 14004 (Environmental Management Systems-General Guidelines on Principles, Systems and Support Techniques) ซึ่งเป็นมาตรฐานที่อธิบายถึงหลักการพื้นฐาน ระบบงาน และเทคนิคที่สามารถนำมาใช้ร่วมกับระบบการจัดการสิ่งแวดล้อมตามมาตรฐาน ISO 14001 ได้ . ในขณะที่การตรวจประเมินระบบสิ่งแวดล้อม หรือ Environmental Audit จะเป็นเครื่องมือที่สำคัญของระบบการจัดการสิ่งแวดล้อม ที่จะช่วยในการประเมินถึงความเหมาะสม ความเพียงพอ และความมีประสิทธิผลของระบบที่มีการจัดทำขึ้น เพื่อนำไปสู่การปฏิบัติการแก้ไข การป้องกัน และการปรับปรุงพัฒนาระบบให้ดีขึ้นต่อไป . โดยได้มีการจัดทำขึ้นเป็นมาตรฐานสากลที่เรียกว่ามาตรฐาน ISO 19011 (Guidelines for Quality and/or Environmental Management Systems Auditing) ซึ่งเป็นมาตรฐานที่อธิบายถึงกระบวนการในการตรวจประเมิน ที่สามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้ทั้งในระบบการจัดการสิ่งแวดล้อม และระบบบริหารคุณภาพ . ในปี 2009 ทางคณะทำงาน ISO/TC 207 ยังได้มีการออกมาตรฐาน ISO 14050 (Environmental Management-Vocabulary) ซึ่งเป็นมาตรฐานที่จะอธิบายคำศัพท์ต่าง ๆ ทางด้านสิ่งแวดล้อม เพื่อให้เกิดความชัดเจน และความเข้าใจที่ดีขึ้น ในการนำข้อกำหนดต่าง ๆ ของมาตรฐานทางด้านสิ่งแวดล้อม มาใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด . นอกจากมาตรฐาน ISO 14001 ที่มีการระบุถึงการกำหนดลักษณะปัญหาทางด้านสิ่งแวดล้อม (Environmental Aspects) แล้ว ทาง ISO ยังได้มีการพัฒนามาตรฐานที่ช่วยในการกำหนดลักษณะปัญหาทางด้านสิ่งแวดล้อมเพิ่มเติมขึ้นมาอีก โดยใช้เครื่องมือที่เรียกว่า การประเมินวัฏจักรชีวิต (Life Cycle Assessment-LCA) . ซึ่งเป็นเครื่องมือที่ใช้ในการระบุ และประเมินลักษณะปัญหาทางด้านสิ่งแวดล้อม ทั้งของผลิตภัณฑ์และบริการ ซึ่งจะทำการวิเคราะห์ตั้งแต่เริ่มต้นการออกแบบ การจัดทำ การนำไปใช้งาน และการทำลาย เพื่อให้เกิดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมน้อยที่สุด ทั้งนี้ มาตรฐานที่เกี่ยวกับการประเมินวัฏจักรชีวิต ได้มีการจัดทำขึ้นมาหลายมาตรฐานด้วยกัน ประกอบด้วย . • ISO 14040: 2006 (Environmental Management-Life Cycle Assessment-Principles and Framework) จะเป็นมาตรฐานที่อธิบายถึงหลักการพื้นฐาน และกรอบการดำเนินงานสำหรับการประเมินวัฏจักรชีวิต . • ISO 14044: 2006 (Environmental Management-Life Cycle Assessment-Requirements and Guidelines) จะเป็นมาตรฐานที่อธิบายข้อกำหนด และแนวทางดำเนินงานในการประเมินวัฏจักรชีวิต . • ISO/TR 14047: 2003 (Environmental Management-Life Cycle Impact Assessment-Example of Application of ISO 14042) จะเป็นมาตรฐานที่อธิบายตัวอย่างของการดำเนินงานตามข้อกำหนดในมาตรฐาน ISO 14042 (ยกเลิกการใช้งานแล้ว) ในการประเมินผลกระทบของวัฏจักรชีวิต . • ISO/TR 14048: 2002 (Environmental Management-Life Cycle Assessment-Data Documentation Format) จะเป็นมาตรฐานที่ระบุถึงรูปแบบของเอกสารในการประเมินวัฏจักรชีวิต . • ISO/TR 14049: 2000 (Environmental Management-Life Cycle Assessment-Example of Application of ISO 14041 to Goal and Scope Definition and Inventory Analysis) จะเป็นมาตรฐานที่อธิบายตัวอย่างของการดำเนินงานตามข้อกำหนดในมาตรฐาน ISO 14041 (ยกเลิกการใช้งานแล้ว) ในการประเมินวัฏจักรชีวิต . ในขณะที่มาตรฐาน ISO 14015: 2001 (Environmental Management-Environmental Assessment of Sites and Organization (EASO)) จะเป็นมาตรฐานการจัดการสิ่งแวดล้อมที่อธิบายถึงแนวทาง และกระบวนการในการตรวจประเมินสถานที่ และองค์กรในประเด็นทางด้านสิ่งแวดล้อม ส่วนมาตรฐาน ISO 14031: 1999 (Environmental Management-Environmental Performance Evaluation-Guidelines) จะเป็นมาตรฐานที่นำมาใช้ในการประเมินสมรรถนะทางด้านสิ่งแวดล้อม (Environmental Performance) ในรูปแบบต่าง ๆ . นอกจากนั้น ยังมีมาตรฐานที่เกี่ยวกับฉลากสิ่งแวดล้อม (Environmental Label) ซึ่งประกอบด้วย • ISO 14020: 2000 (Environmental Labels and Declarations-General Principles) จะเป็นมาตรฐานเกี่ยวกับหลักการทั่วไปของฉลากสิ่งแวดล้อม และคำประกาศสิ่งแวดล้อม . • ISO 14021: 1999 (Environmental Labels and Declarations-Self-Declared Environmental Claims (Type II Environmental Labeling) จะเป็นมาตรฐานเกี่ยวกับหลักการและขั้นตอนการปฏิบัติ สำหรับฉลากสิ่งแวดล้อม ประเภทที่ 2 (การประกาศรับรองตนเองด้านสิ่งแวดล้อม) . • ISO 14024: 1999 (Environmental Labels and Declarations-Type I Environmental Labeling-Principles and Procedures) จะเป็นมาตรฐานเกี่ยวกับหลักการและขั้นตอนการปฏิบัติ สำหรับฉลากสิ่งแวดล้อม ประเภทที่ 1 . • ISO 14025: 2006 (Environmental Labels and Declarations-Type III Environmental Declarations-Principles and Procedures) จะเป็นมาตรฐานเกี่ยวกับหลักการและขั้นตอนการปฏิบัติ สำหรับฉลากสิ่งแวดล้อม ประเภทที่ 3 . รวมถึงยังมีการจัดทำมาตรฐาน ISO 14063: 2006 (Environmental Management-Environmental Communication-Guideline and Examples) ซึ่งเป็นมาตรฐานเกี่ยวกับแนวทางในการสื่อสารทางด้านสิ่งแวดล้อมให้กับหน่วยงานต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้อง . นอกจากนั้น คณะทำงาน ISO/TC 207 ยังได้มีการจัดทำมาตรฐานที่เกี่ยวกับการปล่อยก๊าซเรือนกระจก (Green House Gas) เพื่อเป็นแนวทางสำหรับการดำเนินการควบคุม และลดปริมาณการปล่อยก๊าซเรือนกระจก ซึ่งส่งผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมอย่างมากในปัจจุบัน โดยกำหนดเป็นมาตรฐาน ISO 14064 ซึ่งมีการแบ่งออกเป็น 3 ส่วน ประกอบด้วย . • ISO 14064-1: 2006 (Greenhouse Gases-Part 1: Specification with Guidance at the Organization Level for Quantification and Reporting of Greenhouse Gas Emissions and Removals) จะเป็นมาตรฐานที่อธิบายถึงข้อกำหนดเฉพาะและแนวปฏิบัติในระดับองค์กร สำหรับการวัดปริมาณ การติดตามตรวจสอบ และการจัดทำรายงานการปล่อยและการลดปริมาณก๊าซเรือนกระจก . • ISO 14064-2: 2006 (Greenhouse Gases-Part 2: Specification with Guidance at the Project Level for Quantification, Monitoring and Reporting of Greenhouse Gas Emission Reductions or Removal Enhancements) จะเป็นมาตรฐานที่อธิบายถึงข้อกำหนดเฉพาะและแนวปฏิบัติในระดับโครงการ สำหรับการวัดปริมาณ การติดตามตรวจสอบ และการจัดทำรายงานการปล่อยและการลดปริมาณก๊าซเรือนกระจก . • ISO 14064-3: 2006 (Greenhouse Gases-Part 3: Specification with Guidance for the Validation and Verification of Greenhouse Gas Assertions) จะเป็นมาตรฐานที่อธิบายถึงข้อกำหนด และแนวปฏิบัติสำหรับการทวนสอบและการยืนยันความถูกต้องของก๊าซเรือนกระจก . นอกจากนั้นยังมีการกำหนดมาตรฐานสำหรับผู้ทำหน้าที่ในการทวนสอบ และยืนยันความถูกต้องของก๊าซเรือนกระจกเพื่อการรับรอง ออกมาเป็นมาตรฐาน ISO 14065: 2007 (Greenhouse Gases-Requirements for Greenhouse Gas Validation and Verification Bodies for Use in Accreditation or Other Forms of Recognition) . ในส่วนของการออกแบบและพัฒนาผลิตภัณฑ์ ยังได้มีการออกมาตรฐานทางด้านสิ่งแวดล้อมที่เกี่ยวข้องด้วย ได้แก่ มาตรฐาน ISO/TR 14062: 2002 (Environmental Management-Integrating Environmental Aspects into Product Design and Development) ซึ่งเป็นมาตรฐานการจัดการสิ่งแวดล้อม ในการบูรณาการลักษณะปัญหาทางด้านสิ่งแวดล้อมสำหรับการออกแบบและพัฒนาผลิตภัณฑ์ และมาตรฐาน . ISO Guide 64: 2008 (Guide for Addressing Environmental Issues in Product Standards) ซึ่งเป็นแนวปฏิบัติในการกำหนดประเด็นทางด้านสิ่งแวดล้อมในมาตรฐานผลิตภัณฑ์ . มาตรฐานอยู่ในระหว่างการจัดทำ นอกเหนือจากมาตรฐานต่าง ๆ ที่เกี่ยวกับสิ่งแวดล้อมที่มีการประกาศใช้อย่างเป็นทางการตามที่ได้กล่าวมาแล้วนั้น ยังมีอีกหลายมาตรฐานทางด้านสิ่งแวดล้อมที่อยู่ในระหว่างการจัดทำ และรอการประกาศใช้ในเร็ววันนี้ โดยคณะทำงาน ISO/TC 207 ซึ่งรับผิดชอบดูแลมาตรฐานทางด้านสิ่งแวดล้อม . ISO/DIS 14005 (Environmental Management Systems-Guidelines for the Phased Implementation of an Environmental Management System, Including the use of Environmental Performance Evaluation) จะเป็นมาตรฐานที่ระบุแนวทางสำหรับการดำเนินงานระบบการจัดการสิ่งแวดล้อม สำหรับองค์กรขนาดเล็กและขนาดกลาง รวมถึงแนวทางในการประเมินสมรรถนะทางด้านสิ่งแวดล้อม (Environmental Performance Evaluation) . ISO/AWI 14033 (Environmental Management-Quantitative Environmental Information-Guidelines and Examples) จะเป็นมาตรฐานการจัดการสิ่งแวดล้อมที่อธิบายถึงแนวทาง และตัวอย่างของข้อมูลสารสนเทศสิ่งแวดล้อมเชิงปริมาณ . ISO/CD 14006 (Environmental Management Systems-Guidelines on Eco-design) จะเป็นมาตรฐานระบบการจัดการสิ่งแวดล้อม ที่อธิบายถึงแนวทางสำหรับการออกแบบผลิตภัณฑ์เชิงนิเวศน์เศรษฐกิจ หรือ Eco-design . ISO/WD 14045 (Eco-efficiency Assessment-Principles and Requirements) โดยมาตรฐาน ISO 14045 จะอธิบายถึงหลักการพื้นฐาน และข้อกำหนดเกี่ยวกับการประเมินความมีประสิทธิภาพเชิงนิเวศน์เศรษฐกิจ (Eco-efficiency Assessment) โดยความมีประสิทธิภาพเชิงนิเวศน์เศรษฐกิจจะเกี่ยวกับสมรรถนะทางด้านสิ่งแวดล้อมในการสร้างสรรค์ให้เกิดคุณค่า ซึ่งมาตรฐานนี้ จะระบุแนวทางในการทำงานที่ชัดเจนและเข้าใจง่ายสำหรับการวัดความมีประสิทธิภาพเชิงนิเวศน์เศรษฐกิจ . ISO/CD 14051 (Environmental Management-Material Flow Cost Accounting-General Principles and Framework) โดยมาตรฐาน ISO 14051 จะเป็นแนวปฏิบัติ และกรอบการดำเนินงานสำหรับ Material Flow Cost Accounting (MFCA) โดย MFCA จะเป็นเครื่องมือในการบริหารงาน เพื่อส่งเสริมให้เกิดการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิผล โดยเน้นไปที่กระบวนการผลิตและการกระจายสินค้า เพื่อนำไปสู่การลดการใช้ทรัพยากร และต้นทุนวัสดุที่ใช้ . ทั้งนี้ MFCA จะเป็นการวัดการไหลและการจัดเก็บวัตถุดิบ และพลังงานที่ใช้ภายในองค์กรจากหน่วยทางด้านกายภาพ (เช่น น้ำหนัก ขีดความสามารถ ปริมาณ และอื่น ๆ) รวมถึงทำการประเมินในรูปของต้นทุนการผลิต รวมถึง MFCA ยังใช้เป็นเครื่องมือหลักสำหรับการทำ Environmental Management Accounting (EMA) ด้วย . นอกจากนั้น ทาง ISO ยังได้มีการจัดทำมาตรฐานเกี่ยวกับคาร์บอน ฟุตปริ๊นต์ โดยอยู่ในระหว่างการร่างของคณะทำงาน ซึ่งประกอบด้วย • ISO/WD 14067-1 (Carbon Footprint of Products-Part 1: Quantification) เป็นมาตรฐานคาร์บอนฟุตปริ๊นต์สำหรับผลิตภัณฑ์ ส่วนที่ 1 เกี่ยวกับการวัดปริมาณ . • ISO/WD 14067-2 (Carbon Footprint of Products-Part 2: Communication) มาตรฐานคาร์บอนฟุตปริ๊นต์สำหรับผลิตภัณฑ์ ส่วนที่ 2 เกี่ยวกับการสื่อสาร . ISO/AWI 14069 (GHG-Quantification and Reporting of GHG Emissions for Organizations (Carbon Footprint of Organization)-Guidance for the Application of ISO 14064-1) จะเป็นมาตรฐานสำหรับการวัดปริมาณ และการปล่อยก๊าซเรือนกระจกสำหรับองค์กร โดยจะแนวปฏิบัติสำหรับการประยุกต์ใช้งานมาตรฐาน ISO 14064 . ISO/CD 14066 (Greenhouse Gases-Competency Requirements for Greenhouse Gas Validators and Verifiers Document) จะเป็นข้อกำหนดที่ระบุความสามารถที่จำเป็นสำหรับผู้ทำหน้าที่ทวนสอบ และยืนยันความถูกต้องของก๊าซเรือนกระจก . จากที่อธิบายมาทั้งหมด จะเห็นได้ว่ามาตรฐานทางด้านสิ่งแวดล้อมมีอยู่เป็นจำนวนมากทั้งที่ประกาศใช้แล้ว และจะประกาศใช้ในอนาคตอันใกล้ ครอบคลุมในทุก ๆ ส่วนที่องค์กรสามารถนำไปใช้เป็นแนวทางในการดำเนินการได้ . นอกจากนั้น ยังมีมาตรฐานในกลุ่มอื่น ๆ ที่ไม่ใช่มาตรฐาน ISO ที่มีการพัฒนาขึ้นมาอีกเป็นจำนวนมาก ทั้งในลักษณะของมาตรฐานระดับชาติ มาตรฐานในกลุ่มประเทศ หรือมาตรฐานท้องถิ่นที่มีความเฉพาะเจาะจงมากขึ้น ซึ่งองค์กรต่าง ๆ สามารถนำมาศึกษา เพื่อพัฒนาเป็นแนวทางในการบริหารจัดการสิ่งแวดล้อมที่เหมาะสมสำหรับองค์กร เพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดในการดูแลรักษาสิ่งแวดล้อมต่อไป

จากความสามารถในการแข่งขันสู่ความยั่งยืนด้วยกระบวนการที่เป็นเลิศ   โดย ไทยแลนด์อินดัสตรี้ดอทคอม  วันที่ 2011-12-20 09:58:10 ผู้อ่าน 200 คน Share        ดร.วิทยา สุหฤทดำรงภาควิชาวิศวกรรมอุตสาหการ คณะวิศวกรรมศาสตร์ สถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าพระนครเหนือ           ปัจจุบันนี้ ถ้าท่านอยู่ในวงจรของการแข่งขันในธุรกิจระดับโลก ท่านคงจะเคยได้ยินถึงคำว่า Business Process Management (BPM) แต่ยังไม่มั่นใจว่าจะเข้ามาสู่วงจรการทำงานหรือการจัดการของคุณได้อย่างไร BPM จะเข้ามาเกี่ยวพันทั้งในวงการการจัดการการดำเนินงาน (Operation Management) และวงการการจัดการทางด้าน IT แต่ในช่วงระยะเวลานี้ (2007) ผมเชื่อว่าแนวคิดนี้ได้เข้ามาในวงจรการจัดการธุรกิจในเมืองไทยแล้วตามกระแสโลกาภิวัตน์ และเรื่องอื่น ๆ จะตามเข้ามาอีกอย่างแน่นอน ทุกท่านรอรับมือได้เลย และที่สำคัญก่อนที่จะไปสู่เทคนิคการจัดการอื่น ๆ ที่กำลังสุดฮิตในแต่ละสาขาวิชาชีพกันนั้น สุดท้ายแล้วก็ต้องมาตกลงที่แนวคิดพื้นฐานอยู่ดี ซึ่งก็คือ กระบวนการธุรกิจ (Business Process) นั่นเอง   กระบวนการธุรกิจพื้นฐานของการแข่งขัน          เรามักจะพูดกันอยู่เป็นประจำว่า จะต้องสร้างเสริมความสามารถในการแข่งขันให้กับประเทศ ให้กับบริษัทและให้กับตัวเอง แล้วอะไรล่ะที่จะเรียกว่าเป็น ความสามารถในการแข่งขัน (Competitiveness) ก่อนอื่นที่สุดเลย เราต้องเข้าใจการแข่งขันเสียก่อนว่า เราแข่งขันกันเรื่องอะไร ? เพราะถ้าไม่เข้าใจตรงกันแล้วมีหวังว่างานคงจะไม่สำเร็จ เพราะการเข้าใจตรงกันเป็นพื้นฐานของการสมานฉันท์ ในมุมมองของผมนั้นเราแข่งขันในการสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า ความพึงพอใจนั้นจะอยู่ในรูปแบบของการบริการ (Services)ซึ่งจะประกอบไปด้วยการบริการนำส่ง (Delivery Services) เช่น กิจกรรมการบริการทั่วไปที่ไม่มีการแปลงสภาพ โดยทั่วไปคุณค่าที่ลูกค้าจะได้ คือ คุณค่าเชิงลอจิสติกส์ (Value Based Logistics) ที่ช่วยให้ลูกค้าสามารถเข้าถึงผลิตภัณฑ์ได้อย่างสะดวกและรวดเร็ว และการบริการการผลิต (Manufacturing Services) เช่น กิจกรรมการผลิตที่มีการแปลงสภาพหรือเพิ่มคุณค่าให้กับวัตถุดิบตามข้อกำหนดให้กับลูกค้า ดังนั้นคุณค่าที่ลูกค้าได้รับไปจะเป็นคุณค่าเชิงฟังก์ชันการใช้งาน  (Value Based Functions) ตามข้อกำหนดของผลิตภัณฑ์ ดังนั้นคุณค่าโดยรวมทั้งหมดที่ลูกค้าเต็มใจที่จะจ่ายเงินเพื่อแลกมานั้น คือ ทั้งคุณค่าเชิงฟังก์ชันการใช้งานและคุณค่าเชิงลอจิสติกส์ เช่น สินค้ายี่ห้อ A หาซื้อได้ตามร้านค้าใกล้บ้านท่าน แต่ถ้าท่านเป็นคู่แข่งและขายสินค้ายี่ห้อ B ซึ่งเป็นสินค้าชนิดเดียวกันแบบเดียวกันและราคาเดียวกัน แต่หาซื้อได้ลำบากมากและจะต้องเดินทางไปยังห้างสรรพสินค้าที่อยู่ไกลออกไป  ดังนั้นสินค้าของท่านถึงแม้จะมีคุณภาพเดียวกัน แต่ขาดคุณค่าเชิงลอจิสติกส์ที่นำเสนอต่อลูกค้า คุณค่าอย่างไหนที่เราจะมอบให้กับลูกค้า ? แล้วเรามีความสามารถในการสร้างสรรค์คุณค่านั้นให้กับลูกค้าของเราหรือไม่ ? และอีกประเด็นหนึ่งที่สำคัญคือ เรารู้จักและเข้าใจลูกค้าเราดีเพียงได้ คงไม่ใช่ว่าสักแต่ผลิตสินค้าออกมาขายตามหลังคนอื่นเขา และต้องไม่ลืมว่าลูกค้าเปลี่ยนความต้องการอยู่เสมอ ให้นึกถึงตัวเราเองว่าเป็นคนเบื่อง่ายขนาดไหน  แนวคิดของการผลิตและการบริการแสดงอยู่ในรูปที่  1 รูปที่ 1 การผลิตและการบริการ เสาหลักขององค์กรธุรกิจ           ที่จริงแล้วในวงการธุรกิจและ IT ได้กำหนดเสาหลัก (Pillars) ของการดำเนินธุรกิจไว้ 3 เสาหลัก คือ คน (People) กระบวนการธุรกิจ (Process) และเทคโนโลยี (Technology) ดังแสดงอยู่ในรูปที่ 2 เสาหลักแรก คือ คนซึ่งมีความสำคัญมาก เพราะคนจะเป็นผู้ซึ่งออกแบบกระบวนการธุรกิจและเลือกใช้เทคโนโลยี รวมทั้งกำหนดมาตรฐานในการทำงานให้คนที่ทำงานในกระบวนการด้วย เมื่อเป็นดังนี้แล้วคนจึงสำคัญที่สุดในเสาหลักทั้งสาม แต่ก็ไม่ใช่ว่าคนทุกคนในองค์กรจะมีความสำคัญเท่ากัน บทบาทของคนในกระบวนการกับบทบาทของคนผู้ออกแบบกระบวนการย่อมมีความแตกต่างกัน รูปที่ 2 3เสาหลักขององค์กรธุรกิจ           สำหรับบทบาทของคนที่เป็นเสาหลักที่สำคัญนั้นจะต้องมีภาวะผู้นำและความรู้ความสามารถในการทำความเข้าในความต้องการของลูกค้าและการเปลี่ยนแปลงของความต้องการลูกค้าและสภาวะแวดล้อมของธุรกิจ คนที่เป็นผู้นำจะต้องบ่งชี้คุณค่าที่ลูกค้าต้องการให้ได้ และในขณะเดียวกันก็ต้องสร้างสรรค์คุณค่าตามที่ลูกค้าต้องการด้วยการสร้างกระบวนการธุรกิจขึ้นมาเพื่อนำส่งคุณค่าตามที่ลูกค้าต้องการ และในกระบวนการธุรกิจนี้ก็จะประกอบไปด้วยทรัพยากรทั้งคน วัตถุดิบ เครื่องจักร เทคโนโลยีทั้งหลายและเงินค่าใช้จ่ายที่มาทำงานร่วมกันเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์และบริการ            ดังนั้นความสามารถในการแข่งขันนอกจากที่จะต้องสร้างคุณค่าให้ตรงใจลูกค้าด้วยราคาที่เหมาะสม  แล้วยังต้องมีความสามารถในการปรับเปลี่ยนกระบวนการสร้างสรรค์คุณค่าทั้งสองมุมมองนั้นตามความต้องการของลูกค้าที่แปรเปลี่ยนไป ความสามารถในการแข่งขันในมุมนี้เป็นเรื่องสำคัญมากกว่าการได้เปรียบในเชิงต้นทุนหรือในตัวผลิตภัณฑ์   เพราะว่าความสามารถในการเปลี่ยนแปลงได้ครอบคลุมในประเด็นทั้งหมดอยู่แล้ว ถ้าเรามีศักยภาพหรือมีความสามารถในการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาโดยปรับให้ตรงกับความต้องการของลูกค้า ปรับเปลี่ยนสู่ การได้เปรียบเชิงการแข่งขัน          เมื่อธุรกิจและการดำเนินชีวิต คือ การแข่งขัน ไม่ว่าคุณจะใช้เศรษฐกิจพอเพียงหรือไม่ก็ตาม คุณก็ยังต้องแข่งขัน  แล้วทำอย่างไรถึงจะต้องแข่งขันได้ ถึงแม้ว่าจะชนะมาแล้ว ได้เป็นแชมป์แล้ว ก็ยังต้องมาแข่งขันป้องกันแชมป์อยู่อีก ในการแข่งขันแต่ละครั้งสภาพการแข่งขันและคู่แข่งขันก็คงจะไม่เหมือนกัน ผู้แข่งขันจะต้องปรับเปลี่ยนตัวเองให้เข้ากับสภาพการแข่งขันและศึกษาคู่แข่งเพื่อที่จะเอาชนะคู่แข่งขันให้ได้               เมื่อการปรับเปลี่ยนเป็นกุญแจที่สำคัญของการได้เปรียบเชิงการแข่งขันแล้ว เราควรจะเปลี่ยนอะไรในองค์กรของเราเอง แน่นอน! เราคงจะต้องหันมามองตรงที่ 3 เสาหลักขององค์กร คือ คน กระบวนการ และเทคโนโลยี แล้วพิจารณาดูว่าเสาไหนสำคัญต่อลูกค้ามากที่สุด เสาหลักที่เป็นกระบวนการธุรกิจนั้นต้องมีบทบาทที่สำคัญที่ลูกค้าให้ความสนใจ   เพราะว่ากระบวนการธุรกิจนั้นสร้างสรรค์คุณค่าที่ลูกค้าต้องการ ลูกค้าไม่ต้องการซื้อคนหรือเทคโนโลยีที่อยู่ในกระบวนการ   ในทางตรงกันข้ามถ้ากระบวนการนั้นไม่สามารถตอบสนองการเปลี่ยนแปลงของความต้องการของลูกค้าได้ ลูกค้าก็ไม่ต้องการหรือไม่ซื้อสินค้าหรือบริการจากบริษัทหรือองค์กร กระบวนการดังกล่าวนั้นจึงไม่สามารถสร้างรายได้ให้กับบริษัทและไม่สามารถแข่งขันในตลาดได้              เมื่อมาถึงจุดที่จะต้องทำการปรับเปลี่ยนกระบวนการ บทบาทของคนซึ่งเป็นผู้นำในองค์กรจะต้องใช้ภาวะผู้นำ (Leadership) เข้ามาจัดการปรับปรุงกระบวนการหรือออกแบบใหม่ด้วยการนำเอาเทคโนโลยีที่เหมาะสมเข้ามาใช้ในกระบวนการธุรกิจเพื่อสร้างคุณค่าให้ตรงกับความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไปหรือที่กำลังจะเปลี่ยนแปลง เมื่อพูดถึงการเปลี่ยนแปลงแล้ว บทบาทของคนจะมีความสำคัญที่สุดเพราะกระบวนการอย่างเดียวนั้นไม่มีชีวิต สิ่งไม่มีชีวิตไม่สามารถเปลี่ยนแปลงตัวเองได้ แต่คนซึ่งเป็นสิ่งมีชีวิตที่มีการตอบสนองและมีสติปัญญาในการวิเคราะห์ปรับปรุงสิ่งต่าง ๆ ถ้าผู้นำขององค์กรมีวิสัยทัศน์และเข้าใจในการเปลี่ยนแปลงในมิติรอบด้าน และจัดการกระบวนการธุรกิจด้วยเทคโนโลยีที่เหมาะสมแล้วก็สามารถตัดสินใจในการจัดการเปลี่ยนแปลงกระบวนการธุรกิจได้อย่างตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง           ดังนั้นประเด็นที่จะทำให้เราได้เปรียบเชิงการแข่งขันได้นั้นมาจากทั้งสามเสาหลักนี้เองที่จะต้องนำพาองค์กรให้สามารถสร้างสรรค์คุณค่าที่ลูกค้าต้องการ ทั้งสามเสาหลักนั้นจะต้องมีความเป็นเลิศในตัวเอง เช่น ในด้านภาวะผู้นำ  ความเป็นเลิศด้านกระบวนการ และความเป็นเลิศด้านเทคโนโลยีโดยมีการทำงานร่วมกันอย่างสอดคล้องในทั้งสามเสาหลัก องค์กรใด ๆ ก็ตามที่ขาดความเป็นเลิศในเสาใดเสาหนึ่งไปก็อาจจะทำให้ขาดความสามารถในการแข่งขันไปได้ แต่ในบางสภาวะของการแข่งขันในตลาดที่แตกต่างกันความเป็นเลิศทั้งสามาอาจจะมีสำคัญไม่เท่ากัน หรือมีส่วนผสมผสานในการดำเนินงานที่ต่างกัน แต่ที่แน่ ๆ ความเป็นเลิศด้านกระบวนการต้องมาก่อนเพราะกระบวนการธุรกิจนั้นสัมผัสกับลูกค้าโดยตรง กระบวนการธุรกิจที่เป็นเลิศได้นั้นก็ต้องอาศัยการจัดการจากคนและเทคโนโลยีที่สนับสนุนกิจกรรมในกระบวนการธุรกิจนั่นเอง ถ้าผู้นำองค์กรขาดวิสัยทัศน์และภาวะผู้นำก็คงไม่สามารถที่จะสร้างกระบวนการธุรกิจที่เป็นเลิศได้ ความสัมพันธ์ของสามเสาหลักเชื่อมโยงอย่างกลมกลืนตั้งแต่ระดับยุทธศาสตร์สู่ระดับการปฏิบัติการเป็นสิ่งมีส่วนสำคัญต่อความได้เปรียบเชิงการแข่งขันขององค์กรธุรกิจ แต่หลาย ๆ องค์กรที่ไม่ได้เปรียบเชิงการแข่งขันและยังไม่สามารถสู้ได้ในสนามแข่งขันไม่ใช่ไม่รู้จักลูกค้า ไม่ใช่ไม่เข้าใจคุณค่าที่ลูกค้าต้องการ แต่กลับเป็นไม่เข้าใจในคุณค่าหรือสิ่งที่ตัวเองมีอยู่ จึงไม่สามารถปรับตัวได้ ดังนั้นความได้เปรียบเชิงการแข่งขันนั้นจะต้องมาทำความเข้าใจอยู่ 3 ประเด็น คือ เข้าใจตัวเอง เข้าใจลูกค้า และเข้าใจการเปลี่ยนแปลง ความได้เปรียบสู่ ความยั่งยืน          เราทุกคนคงจะเข้าใจในสัจจะธรรมของชีวิตที่ว่า ความไม่ยั่งยืน คือ ความจริงของชีวิต แต่คนเราเองก็เป็นนักสู้ที่จะต้องท้าทายกับความจริงที่ว่า จะทำอย่างไรให้ชีวิตเราหรือองค์กรธุรกิจสามารถอยู่รอดได้ในสภาวะการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ รอบตัวเอง ทุกคนทุกองค์กรอยากที่จะอยู่รอดไปได้นานอย่างยั่งยืน การที่องค์กรจะอยู่ได้อย่างยั่งยืนนั้นจะต้องเข้าใจในความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น เพราะองค์กรธุรกิจทั้งหลายที่ล่มสลายไปนั้นก็เพราะไม่เข้าใจในการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นจนไม่สามารถปรับตัวกับการเปลี่ยนแปลงนั้น ดังนั้นโจทย์ที่สำคัญของความยั่งยืน คือ ความตระหนักในการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นในอนาคตซึ่งจะทำให้เราสามารถปรับเปลี่ยนได้ทันเวลา ก่อนการเปลี่ยนแปลงจะมาถึงตัวจนเราหรือองค์กรของเราไม่สามารถรองรับได้           ธรรมชาติของการเปลี่ยนแปลง คือความไม่หยุดนิ่ง มีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา หรืออยู่ในสภาพของพลวัต (Dynamics) ถ้าจะให้องค์กรมีความยั่งยืนอยู่ได้ก็คงจะต้องสร้างให้องค์กรนั้นมีความเป็นพลวัตในส่วนหลัก ๆ ขององค์กรโดยเฉพาะสามเสาหลักขององค์กร ตั้งแต่คน กระบวนการและเทคโนโลยี คนที่มีลักษณะผู้นำที่ดีจะมีความเป็นพลวัตสูงในความคิดและการรับรู้การเปลี่ยนแปลงรอบ ๆ ตัว เช่นเดียวกัน กระบวนการธุรกิจก็จะต้องแสดงถึงความเป็นเลิศด้วยความสามารถในการรองรับความเป็นพลวัตได้ดี ผู้นำที่มีระบบการจัดการที่ดีและการนำเทคโนโลยีมาใช้ก็จะทำให้รองรับภาวะพลวัตในกระบวนการธุรกิจได้           ภาวะพลวัตที่เกิดขึ้นได้ในกระบวนการธุรกิจก็เพราะระบบการสื่อสารข้อมูลสมรรถนะและการสั่งการในกระบวนการธุรกิจสามารถที่จะตอบสนองกับพลวัตของสภาวะแวดล้อมได้ทันเวลา นั่นแสดงว่าผู้นำหรือผู้จัดการใช้ระบบการวัดสมรรถนะของกระบวนการธุรกิจได้อย่างมีประสิทธิภาพเพื่อการตัดสินใจกิจกรรมในกระบวนการธุรกิจและการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการธุรกิจ และสามารถปรับเรียงกระบวนการธุรกิจและองค์กรได้ตรงกับลูกค้าอยู่ตลอดเวลา ดังแสดงในรูปที่ 3 รูปที่ 3 การปรับเรียงเชิงพลวัตสู่ความยั่งยืน พื้นฐานการจัดการสู่ความยั่งยืน          การพัฒนาองค์กรให้ไปสู่ความยั่งยืนนั้นมีตัวอย่างให้เห็นมากมายสำหรับบริษัทหรือองค์กรที่สามารถตั้งขึ้นมาและอยู่รอดมาได้เป็นเวลานานหลาย ๆ ปี เหตุผลเดียวที่องค์กรเหล่านี้อยู่รอดมาได้ก็คือ การจัดการกับการเปลี่ยนแปลงได้อย่างเหมาะสม ด้วยความเข้าใจอย่างถ่องแท้ และถ่ายทอดวิถีทางนี้จากรุ่นสู่รุ่น แต่ลักษณะการเปลี่ยนแปลงในแต่ละเวลาก็มีความแตกต่างกันไป วิธีการคิด การดำเนินงานและความรุนแรงของการเปลี่ยนก็จะแตกต่างกันไป แต่ไม่ว่าจะเป็นยุดไหน ๆ พื้นฐานของการจัดการก็จะเหมือนกัน นั่นก็คือ เพื่อความอยู่รอดอย่างยั่งยืนนั่นเอง การจัดการไม่ใช่การเผชิญกับปัจจุบัน แต่กลับเป็นการเผชิญหน้ากับอนาคตด้วยข้อมูลและประสบการณ์จากอดีตและปัจจุบัน เพียงแต่ว่าท่านจะมีวิสัยทัศน์ไปได้ไกลแค่ไหนและถูกต้องแค่ไหน หรือว่าอ่านอนาคตได้ไกลและถูกต้องมากขนาดไหน ถ้าท่านอ่านอนาคตได้ถูกต้อง ท่านก็มีต้นทุนต่ำในการรับมือกับการเปลี่ยนแปลงและมีชีวิตอยู่ต่อไป แต่ถ้าท่านอ่านผิด ต้นทุนในการรับมือการเปลี่ยนแปลงของท่านก็สูง หรือไม่แน่ท่านอาจจะพลาดท่าเสียทีกับการเปลี่ยนแปลงจบชีวิตลงหรือต้องออกจากวงจรธุรกิจไป ท่านคงจะรู้แล้วว่าจะต้องจัดการกับตัวเองหรือองค์กรของท่านอย่างไร

การบริหารความสามารถหลักขององค์กร (Core Competencies Management)

การบริหารความสามารถหลักขององค์กร
(Core Competencies Management)

สนั่น เถาชารี

           หน้าที่ที่สำคัญอีกประการหนึ่งของผู้บริหารคือ การสร้างองค์กรให้มีประสิทธิภาพและสนับสนุนการใช้ความสามารถหลัก (Core Competency) หรือความความชำนาญพิเศษขององค์กร เพื่อให้เกิดความแตกต่างเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งขัน เนื่องจากองค์กรสามารถทำกิจกรรมดังกล่าวนั้นได้ดีเป็นพิเศษกว่าองค์กรอื่น ๆ 

แต่สิ่งที่สำคัญอีกอย่างหนึ่ง คือ ความสามารถในการประยุกต์ใช้กลยุทธ์นั้น ซึ่งการสร้างให้เกิดความชำนาญเฉพาะเป็นวิธีการที่ดีที่จะทำให้เกิดความได้เปรียบในการแข่งขัน ความสามารถขององค์กรที่จะประยุกต์ใช้กลยุทธ์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ขึ้นอยู่กับความสามารถของบุคลากรภายในองค์กรจะต้องมีคุณภาพ ซึ่งมีทักษะและความสามารถต่าง ๆ ตามที่องค์กรต้องการ รวมไปถึงระบบการบริหารภายในองค์กรจะต้องมีประสิทธิภาพด้วย

การสร้างองค์กรที่มีความสามารถ จะต้องเริ่มที่การมีบุคลากรที่มีความสามารถ ดังนั้นกระบวนการในการคัดเลือกบุคลากร จะต้องเลือกที่เหมาะสมกับตำแหน่งงาน เมื่อได้บุคลากรเหล่านั้นมาแล้วก็จะต้องทำการเสริมสร้างทักษะ ความสามารถ รวมถึงความสามารถหลักขององค์กรตามที่องค์กรต้องการ 

แนวคิดพื้นฐานเกี่ยวกับการบริหารความสามารถหลักขององค์กร           ความสามารถหลัก (The Core Competence) คือ ความรู้สั่งสมที่ได้จากการเรียนรู้ในองค์กร โดยเฉพาะในเรื่องของการจัดการ และสร้างความแตกต่างหลากหลายให้แก่ผลิตภัณฑ์ ทักษะ และการบูรณาการให้เกิดความหลากหลายทางเทคโนโลยี ความสามารถหลักขององค์กรสามารถมีได้ในหลายลักษณะ เช่น ความสามารถในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ความสามารถในการผลิต ความสามารถในการตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงไป ความสามารถในการเป็นผู้นำด้านต้นทุน เป็นต้น ความสามารถหลักขององค์กรแบ่งออกได้เป็น 3ประเภทหลัก ดังต่อไปนี้คือ

           1. ความสามารถหลักด้านการดำเนินงาน (Operation Competence)
           2. ความสามารถหลักด้านการตลาด (Market Access Competence)
           3. ความสามารถหลักด้านนวัตกรรม (Innovation Competence)

           การตลาดและนวัตกรรมหน้าที่ของธุรกิจ ซึ่งขั้นตอนของการตลาด แบ่งออกได้เป็น 5 ขั้นตอน
           ขั้นตอนที่ 1 คือการสืบหาความต้องการของลูกค้าว่ามีอะไรที่ยังไม่ได้รับการตอบสนอง หรือว่าแม้จะมีอยู่แล้วก็สามารถพัฒนาปรับปรุงอะไรให้ดีขึ้นจากสินค้าที่มีอยู่ในปัจจุบันได้หรือไม่ นั่นคือขั้นตอนที่หนึ่ง ซึ่งในขั้นตอนนี้อาจต้องอาศัยการสำรวจ การสัมผัส การสอบถามพูดคุยจากลูกค้าจริง ๆ เก็บข้อมูล รวบรวม ดูความเป็นไปได้ว่าสินค้าและบริการนั้นเป็นไปได้ในทางธุรกิจหรือไม่

           ขั้นตอนที่ 2 คือการตอบสนองความต้องการที่เราได้ศึกษามาแล้วว่ามีปริมาณ สร้างคุณค่าแก่ลูกค้า และมีส่วนต่างของต้นทุนและราคาขายที่เป็นไปได้กับการดำเนินธุรกิจ ในขั้นตอนนี้สิ่งสำคัญที่จะแทรกซึมเข้าไปอยู่ภายในก็คือ การประดิษฐ์คิดค้นสิ่งใหม่ ๆ ซึ่งสามารถตอบสนองความต้องการที่ยังขาดอยู่ให้กับผู้ที่จะเป็นลูกค้าได้ ขั้นตอนนี้เป็นขั้นตอนที่เกี่ยวข้องกับการประดิษฐ์คิดค้นซึ่งก็คือนวัตกรรมนั่นเอง ซึ่งเป็นสิ่งที่ไม่เคยมีมาก่อน หรือมีแล้วก็ได้รับการนำมาพัฒนาปรับปรุงให้เหมาะสมกับลูกค้า หรือผู้ที่จะเป็นลูกค้าเพิ่มขึ้นไปอีกชั้นหนึ่ง นวัตกรรมนี้ในอีกแง่มุมหนึ่งก็เป็นการสร้างความแตกต่างให้กับธุรกิจนั้น ๆ ด้วย

           ขั้นตอนที่ 3 เป็นขั้นตอนของการช่วยเหลือให้ลูกค้าซื้อหรือตัดสินใจซื้อได้ถูกต้อง หรือตัดสินใจซื้อได้ง่ายในราคาที่เหมาะสม มี Distribution ที่ถูกต้อง ง่ายแก่การเลือกซื้อหา มีผลิตภัณฑ์ที่ดีซึ่งเราก็ได้มาจากการพัฒนานวัตกรรมปรับปรุงใหม่แล้ว มีการ Promotion จูงใจชักชวนต่าง ๆ ที่ถูกต้องเป็นต้น นั่นคือขั้นตอนที่สามซึ่งจริง ๆ ก็คือช่วยเหลือผู้ซื้อหรือลูกค้าของเราให้ตัดสินใจ เห็นดีงาม หรือตระหนักถึงคุณค่าของสินค้าและบริการของธุรกิจ

           ขั้นตอนที่ 4 ก็คือจะต้องทำให้ลูกค้าเกิดความพึงพอใจหลังการขาย โดยการติดตาม ดูการใช้งานของลูกค้า และยอมรับในข้อที่ยังไม่สมบูรณ์ของสินค้าและบริการนั้น และนำมาพัฒนา ปรับปรุง ให้ลูกค้าเห็นจริงว่าเราได้พัฒนาปรับปรุงตามที่ลูกค้าได้ขอมา เป็นต้น

           4 ขั้นตอนของการตลาด เป็น Step จากไม่มีสินค้าเลยจนกระทั่งมีสินค้าออกไปจำหน่ายในท้องตลาดจริง ๆ ซึ่งจะเห็นได้ว่าในธุรกิจ จะมีหน้าที่สำคัญมาก 2 อย่างผสมกันอยู่ ซึ่งก็คือ การตลาดและนวัตกรรม จนกระทั่งปรมาจารย์ทางด้านการจัดการของโลก คือ ปีเตอร์ ดรักเกอร์ ยังถึงกับให้คำนิยามของหน้าที่ของธุรกิจไว้ว่ามีเพียง 2 ประการเท่านั้น ก็คือ การตลาดและการสร้างนวัตกรรม ในการที่จะเป็นความสามารถหลัก (Core Competency) ที่จะทำให้ธุรกิจนั้นดำเนินไปได้อย่างมั่นคงและก้าวหน้าต่อไป

           ความสามารถหลัก (Competency) สำหรับผู้บริหารองค์กร ที่สำคัญมีดังต่อไปนี้คือ
           1. การเรียนรู้สิ่งใหม่ตลอดเวลา
           2. การปฏิบัติตนอย่างซื่อตรง
           3. การปรับตัวได้ในวัฒนธรรมแวดล้อมที่แตกต่างกัน
           4. การมีความเชื่อมั่นในความแตกต่างและการเปลี่ยนแปลงเพื่อไปสู่สิ่งที่ดีกว่า
           5. การแสวงหาความรู้อย่างกว้างขวางในธุรกิจที่เกี่ยวเนื่องด้วย
           6. การนำศักยภาพที่ดีที่สุดของคนในองค์กรมาใช้ให้ได้
           7. การมองประเด็นในทุกแง่และมีมุมมองใหม่เสมอ ๆ
           8. กล้าคิดที่จะตัดสินใจแม้มีความเสี่ยง
           9. การแสวงหาและใช้ประโยชน์จากข้อมูลป้อนกลับทุกเรื่อง
           10. การเรียนรู้จากความผิดพลาด
           11. การเปิดรับต่อคำวิพากษ์วิจารณ์

วัตถุประสงค์ของการนำ Competency มาใช้ในองค์กร
           1. ใช้ในการคัดเลือกและคัดสรรบุคลากร (Recruitment and Selection) การคัดเลือกบุคลากรเพื่อเข้ามาทำงานในองค์กร และการเลือกสรรบุคลากรเหล่านั้นให้ทำงานในตำแหน่งหน้าที่ที่เหมาะสมกับความสามารถของบุคลากรเหล่านั้น เพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อองค์กร สำหรับขั้นตอนการสรรหาและคัดเลือกพนักงานด้วยการพิจารณาจากสมรรถนะความสามารถนั้นมีขั้นตอนที่สำคัญ 7 ขั้นตอนด้วยกันดังต่อไปนี้

           ขั้นตอนที่ 1 ระบุถึงความจำเป็นของการสรรหาพนักงาน ผู้บริหารแต่ละหน่วยงานควรกำหนดความต้องการหรือความจำเป็นในการสรรหาพนักงาน ซึ่งการสรรหาพนักงานนั้นควรจะต้องตอบให้ได้ว่า อะไรคือสิ่งที่คาดหวังจากตำแหน่งงานที่ต้องการสรรหา ตำแหน่งงานที่สรรหานั้นสามารถสนับสนุนให้เป้าหมายและกลยุทธ์ทางธุรกิจขององค์กรประสบความสำเร็จได้หรือไม่ องค์กรจะสามารถบรรลุเป้าหมายได้หรือไม่หากไม่มีการว่าจ้างหรือสรรหาตำแหน่งงานนี้ ความสามารถหลักอะไรของตำแหน่งงานที่แสดงให้เห็นว่าผู้สมัครที่มาสมัครนั้นมีความสามารถหรือมีพฤติกรรมที่เหมาะสม

           ขั้นตอนที่ 2 สำรวจหน้าที่งานของตำแหน่งงาน หน่วยงานด้านทรัพยากรมนุษย์จะต้องเริ่มวิเคราะห์งานของตำแหน่งงาน โดยรวบรวมข้อมูลหลักที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมงานหลัก ขั้นตอนการทำงาน ผลลัพธ์ของงาน ความสามารถที่จะทำให้งานนั้นประสบความสำเร็จ นอกเหนือจากข้อมูลหลักตามที่ได้กล่าวถึงแล้วนั้น หน่วยงานด้านทรัพยากรมนุษย์อาจจะรวบรวมข้อมูลอื่น ๆ ที่เป็นประโยชน์ของแต่ละตำแหน่งงาน เช่น การศึกษาที่จำเป็น ประสบการณ์ในการทำงานทั้งด้านบริหารและด้านเทคนิคเฉพาะงาน ใบอนุญาตหรือประกาศนียบัตรต่าง ๆ ที่ได้รับ

           ขั้นตอนที่ 3 กำหนดแหล่งข้อมูลเพื่อการสรรหา โดยที่หน่วยงานด้านทรัพยากรมนุษย์ควรจะร่วมมือกับผู้บริหารสายงาน และบุคคลที่เกี่ยวข้อง ในการกำหนดวิธีการสรรหาผู้สมัคร เนื่องจากผู้บริหารสายงานจะมีแนวความคิดหรือมีข้อมูลว่าตำแหน่งงานที่ขออัตรากำลังมานั้นควรจะหาผู้สมัครได้จากแหล่งใดบ้าง

           ขั้นตอนที่ 4 จัดเตรียมข้อคำถามและเอกสารต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้อง หน่วยงานบุคคลควรจัดเตรียมเอกสารและข้อมูลเพื่อการสรรหาคัดเลือกพนักงานไว้ให้พร้อม ซึ่งในเอกสารประกอบที่ใช้นั้นควรจะประกอบไปด้วยข้อมูลเกี่ยวกับวิสัยทัศน์ ภารกิจ คุณค่าหลักขององค์กร รวมถึงชุดของความสามารถ (Competency Dictionary) ที่เป็นรายละเอียดของพฤติกรรมของแต่ละตำแหน่งงาน เช่น สมรรถนะความสามารถการจัดการบัญชี (Account Management) ในเรื่องยอดขายและกำไร (Sales & Profitability) ดังแสดงในตารางที่ 1

ตารางที่ 1 แสดงสมรรถนะความสามารถการจัดการบัญชี (Account Management) ในเรื่องยอดขายและกำไร (Sales & Profitability)

    
           ขั้นตอนที่ 5 กำหนดวิธีการที่ใช้ในการคัดเลือกพนักงาน โดยที่หน่วยงานด้านทรัพยากรมนุษย์จะต้องกำหนดวิธีการสำหรับการคัดเลือกผู้สมัครที่มีคุณสมบัติเหมาะสมจากวิธีการต่าง ๆ ที่กำหนดขึ้น เช่น ใบสมัครงาน จดหมายรับรองการทำงาน เอกสารการศึกษา แบบทดสอบบุคลิกภาพและแบบทดสอบจิตวิทยาทั่วไป การสัมภาษณ์พนักงาน วุฒิบัตรต่าง ๆ การทดสอบอื่น ๆ เช่น การใช้ศูนย์ประเมิน (Assessment Center) โดยหน่วยงานด้านทรัพยากรมนุษย์ควรกำหนดว่าสมรรถนะความสามารถแต่ละตัวควรจะใช้วิธีการใด และในแต่ละวิธีการนั้นจะมีน้ำหนักที่แตกต่างกันไปอย่างไรบ้าง ดังแสดงตัวอย่างตำแหน่งงานผู้จัดการฝ่ายขายในตารางที่ 2

ตารางที่ 2 แสดงความสามารถ และวิธีการคัดเลือกของตำแหน่งงานผู้จัดการฝ่ายขาย

           ขั้นตอนที่ 6 ฝึกอบรมผู้สัมภาษณ์โดยวิธีการสัมภาษณ์จากพฤติกรรม (Behavioral Event Interview)การสัมภาษณ์บนพื้นฐานของสมรรถนะความสามารถนั้น จะทำให้ผู้สัมภาษณ์หรือผู้บริหารสายงานมีหลักเกณฑ์และขั้นตอนการสัมภาษณ์ ตลอดจนมีขอบเขตของคำถามที่มุ่งเน้นไปที่ข้อคำถามเกี่ยวข้องกับพฤติกรรมของแต่ละตำแหน่งงาน

ซึ่งหน่วยงานด้านทรัพยากรมนุษย์ควรจัดอบรมให้ผู้บริหารสายงาน เข้าใจถึงวิธีการสัมภาษณ์จากพฤติกรรมที่กำหนดขึ้นของแต่ละตำแหน่งงาน (Behavioral Event Interview) และการสัมภาษณ์โดยยึดสมรรถนะความสามารถเป็นหลักนั้น โดยส่วนใหญ่แล้วจะใช้เวลาสัมภาษณ์ประมาณ 1-2 ชั่วโมง ซึ่งสามารถแสดงตัวอย่างข้อคำถามที่เกี่ยวโยงกับพฤติกรรมของสมรรถนะความสามารถแต่ละตัวดังในตารางที่ 3

ตารางที่ 3 แสดงตัวอย่างข้อคำถามที่เกี่ยวโยงกับพฤติกรรมของสมรรถนะความสามารถแต่ละตัวของตำแหน่งงานผู้จัดการฝ่ายขาย

           ขั้นตอนที่ 7 การสรุปและคัดเลือกผู้สมัครที่มีคุณสมบัติเหมาะสม ผู้บริหารสายงานควรทำหน้าที่ในการตรวจสอบและคัดเลือกผู้สมัครที่มีคุณสมบัติเหมาะสมกับตำแหน่งงานที่ต้องการ โดยการพิจารณาผลจากการประเมินผลของเครื่องมือที่ใช้ซึ่งอยู่บนพื้นฐานของความสามารถของตำแหน่งงานเป็นสำคัญ

           ซึ่ง Competency สามารถนำมาใช้ในงานสรรหาและคัดเลือกพนักงานได้เช่นเดียวกับระบบงานอื่น ๆ ที่เกี่ยวข้องกับการบริหารและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ประโยชน์ที่เกิดขึ้นจากการนำ Competency มาใช้ระบบการสรรหาและคัดเลือกพนักงาน ได้แก่

           * ทำให้เกิดความถูกต้องชัดเจนในการประเมินความสามารถและศักยภาพของตัวบุคคล

           * ใช้เป็นกรอบหรือแนวทางในการคัดเลือกผู้สมัครที่มีคุณลักษณะตรงตามที่องค์กรและหน่วยงานต้องการ

           * ทำให้ผู้สัมภาษณ์มีแนวทางในการสอบถามจากผู้สมัคร ประเมินผู้สมัครบนพื้นฐานจาก Competency ที่ต้องการ มากกว่าการตัดสินใจโดยใช้ความคิดเห็นส่วนตัว

           * สามารถนำมาใช้กับเครื่องมือในการตัดสินใจคัดเลือกผู้สมัคร ไม่ว่าจะเป็นแบบฟอร์มการสมัครงาน การสัมภาษณ์ การทดสอบ และการใช้ศูนย์ประเมิน

           * สามารถบ่งบอกได้ถึงลักษณะของผู้สมัคร ความชำนาญพิเศษ และคุณลักษณะภายในส่วนบุคคลของผู้สมัคร ซึ่งผู้สัมภาษณ์สามารถระบุได้ว่าผู้สมัครแต่ละคนมีจุดแข็งและจุดด้อยที่ต้องพัฒนาปรับปรุงในขีดความสามารถใดบ้าง

           2. ใช้ในการฝึกอบรมและการพัฒนา (Training and Development) การฝึกอบรมและพัฒนาเพื่อเพิ่มพูนความรู้ความสามารถของบุคลากรในองค์กร เป็นการสร้างและส่งเสริมให้เกิดการเรียนรู้ในองค์กร

           3. ใช้ในการให้รางวัล (Reward) การให้รางวัลตอบแทนควรจะมีผลต่อแรงจูงใจ ขวัญ และกำลังใจของพนักงาน โดยควรจะเป็นรางวัลที่มีคุณค่า มีความเป็นธรรม มีความเป็นไปได้ และมีความยืดหยุ่น การที่รางวัลตอบแทนจะมีประสิทธิภาพในการสร้างแรงจูงใจพนักงานได้ตามที่คาดหวัง จึงต้องมีการวิเคราะห์ จัดโครงการการให้รางวัลตอบแทนที่เป็นรูปธรรมและเป็นที่ต้องการของพนักงาน

           1. ระบบการให้รางวัลตอบแทนตามผลงาน เป็นการจ่ายตามผลการปฏิบัติงานที่ประเมินจากมาตราวัดที่สำคัญคือ ผลผลิตของบุคคล ของกลุ่ม ของแผนก หรือผลกำไรของหน่วยงาน ซึ่งสามารถจำแนกได้หลายประเภทด้วยกันเช่น การจ่ายค่าตอบแทนแก่พนักงานตาม

           * จำนวนหน่วยหรือชิ้นงานที่ทำได้ตามอัตราที่ได้กำหนดไว้ ซึ่งหากพนักงานยิ่งทำงานได้มากเท่าไร จะได้รับเงินค่าตอบแทนมากยิ่งขึ้นเท่านั้น ผสมผสานกับการจ่ายค่าตอบแทนตามเวลาที่ได้ทำงานด้วย

           * การจ่ายโบนัส คือการให้รางวัลตอบแทนแก่พนักงานซึ่งสามารถผลิตหรือปฏิบัติงานได้เกินเป้าหมาย มักจะใช้เป็นส่วนเสริมของการจ่ายค่าจ้างพื้นฐาน ซึ่งจะจ่ายโบนัสสำหรับผลผลิตส่วนเกินตามอัตราที่ได้กำหนด หรือสำหรับการปฏิบัติงานที่ใช้เวลาน้อยลงกว่าเดิม

           * การจ่ายคอมมิชชั่น มักใช้สำหรับงานขายซึ่งจะได้รับค่าคอมมิชชั่นเป็นเปอร์เซ็นต์ของราคาขาย

           * การแบ่งปันผลกำไร ใช้กับงานที่ตระหนักถึงผลกำไรและทำให้เกิดความร่วมมือกันมากขึ้น การแบ่งปันผลกำไรอาจจะมีความเหมาะสมและใช้ได้ผลมากที่สุดสำหรับองค์กรที่มีขนาดเล็กและผลการดำเนินงานองค์กรขึ้นอยู่กับความร่วมมือร่วมใจของพนักงานเป็นส่วนสำคัญ

           * การแบ่งปันส่วนเกิน ซึ่งอาจจะเกิดจากผลการปฏิบัติงานของพนักงานไม่ได้ผลโดยตรงต่อกำไรขององค์กรธุรกิจ องค์กรจึงเน้นที่องค์ประกอบซึ่งได้รับผลโดยตรงจากการปฏิบัติงานของพนักงาน เช่น ผลิตสินค้าได้มากขึ้นในเวลาเท่าเดิม หรือผลิตสินค้าได้ในปริมาณเท่าเดิมแต่มีต้นทุนการผลิตลดลง 

          * การจัดสรรหุ้นให้แก่พนักงาน เพื่อเพิ่มความผูกพัน ความจงรักภักดี และความอุตสาหะในการทำงาน โดยให้พนักงานได้รับหุ้นเป็นสัดส่วนตามระยะเวลาที่ทำงานอยู่ในองค์กรธุรกิจ และระดับเงินเดือนที่ได้รับ

          2. ระบบการให้รางวัลตอบแทนแบบยืดหยุ่น เป็นการจ่ายค่าตอบแทนซึ่งอนุญาตให้พนักงานเลือกสรรสิทธิประโยชน์ต่าง ๆ จากรายการที่องค์กรได้กำหนดไว้ตามความต้องการของตนเอง ทั้งนี้เพราะพนักงานแต่ละคนมีความจำเป็นและสถานการณ์ของชีวิตที่แตกต่างกัน

ปัญหาการนำสมรรถนะ (Competency) มาใช้ในการพัฒนาบุคลากร          ปัญหาที่มักจะพบกันโดยทั่วไปในหลายองค์กรที่นำสมรรถนะมาใช้ในการพัฒนาทรัพยากรบุคคล ได้แก่
          1. บางครั้งเป็นเพียงความพยายามของฝ่ายทรัพยากรบุคคลฝ่ายเดียว ที่ต้องการให้องค์กรของตนมีทิศทางในการพัฒนาคนในองค์กรมีความรู้ความสามารถสูงขึ้น แต่ผู้จัดการหรือหัวหน้างานในสายงานก็ไม่ตระหนักหรือเห็นความสำคัญว่าการกำหนดสมรรถนะเป็นการสนับสนุนในการเพิ่มผลงานให้เขาอย่างไร

          2. การจัดโครงการฝึกอบรมตามสมรรถนะ ยังมีปัญหาในเรื่องการจัดฝึกอบรมให้ได้ตามแผนงาน หรือการจัดทำเส้นทางการฝึกอบรม (Training Road Map) จะมีกำหนดเวลาดำเนินการอย่างไร เพราะสมรรถนะมีหลายคุณลักษณะ การจัดฝึกอบรมระยะยาว ต้องใช้เวลา และที่สำคัญคือก่อนที่จะจัดฝึกอบรมจะต้องมีการประเมินหาช่องว่างของแต่ละบุคคลในแต่ละคุณลักษณะของสมรรถนะก่อน

บางองค์กรก็ไม่ได้มีการประเมินระดับสมรรถนะของแต่ละตำแหน่งงาน เพราะเมื่อกำหนดสมรรถนะหลัก (Core Competency) และสมรรถนะของตำแหน่งงาน (Job Competency) แล้วก็นำมาใช้งานโดยบอกว่า แต่ละตำแหน่งงานต้องมีสมรรถนะ และนำมาจัดฝึกอบรมรวมกัน โดยไม่ได้ศึกษามาก่อนว่าแต่ละคนมีความสามารถในสมรรถนะแต่ละด้านเพียงไร หรือเคยได้รับการฝึกอบรมมาก่อนหรือไม่ ทั้งในระยะเวลาที่ทำงานในองค์กรปัจจุบันหรือก่อนที่จะเข้ามาทำงาน 

          3. หลักสูตรที่จัดฝึกอบรมสอดคล้องกับนำมาปฏิบัติหรือไม่ บางองค์กรใช้วิธีการกำหนดสมรรถนะขึ้นมาก่อนจำนวนหลายสมรรถนะ และให้บุคลากรแต่ละบุคคลเป็นผู้เลือกเองว่าตำแหน่งงานของตน ต้องมีสมรรถนะอะไร ก็พบว่าในทางปฏิบัติ บุคลากรจะเลือกประเด็นคุณลักษณะสมรรถนะที่ง่าย ๆ วัดผลได้ง่ายและเห็นว่ามีความจำเป็น แต่บางคุณลักษณะสมรรถนะไม่กล้าเลือก เลยเกิดปัญหาว่าสมรรถนะที่แท้จริงที่ต้องใช้ในตำแหน่งงานของตนนั้นคืออะไร

เช่น องค์กรหนึ่งมีการกำหนดคุณลักษณะสมรรถนะ จำนวน 10 ประเด็น ได้แก่ การคิดมุ่งภายหน้า ความคิดเชิงวิเคราะห์ การเป็นผู้นำ จริยธรรมในการดำเนินธุรกิจ การมุ่งเน้นผลลัพธ์ นวัตกรรมทางธุรกิจ ทักษะการสื่อสาร ทักษะการรับฟัง การพัฒนาให้เป็นดาวเด่น และการทำงานเป็นทีม 

โดยบริษัทเป็นฝ่ายกำหนดคุณลักษณะสมรรถนะเหล่านี้ให้เอง โดยไม่มีการกำหนดสมรรถนะตำแหน่งงาน (Job Competency) ที่กำหนดมาจากการศึกษาจากเอกสารคำบรรยายลักษณะงานซึ่งจะทำให้ได้ละเอียดที่ชัดเจนขึ้นเป็นการเฉพาะ แต่เป็นการที่บริษัทกำหนดสมรรถนะที่ควรจะเป็นขึ้นมาเป็นกลุ่มคุณลักษณะจำนวนหนึ่ง และให้พนักงานเลือกขึ้นเป็นคุณลักษณะของตำแหน่งตนเองประมาณ 5 คุณลักษณะ

ปรากฏว่าพนักงานนิยมเลือกในประเด็นสมรรถนะที่อิงกับเนื้องานของตนเอง โดยเลือกสมรรถนะที่คิดว่าง่าย เช่น สมรรถนะเรื่องการสื่อสาร การรับฟัง แต่สมรรถนะที่จะเป็นในการทำงาน เช่น การมุ่งเน้นผลลัพธ์พนักงานคิดว่าเป็นเรื่องยาก จึงเลือกน้อย ทั้ง ๆ ที่ทุก ๆ ตำแหน่งงานต้องใช้สมรรถนะคุณลักษณะเช่นนี้ และองค์กรก็ไม่ได้กำหนดให้เป็นสมรรถนะหลัก ที่ควรเป็นคุณลักษณะของพนักงานทุกคน และจะต้องมีการฝึกอบรมพนักงานทุกคนให้เกิดความเข้าใจ มีทักษะการคิดและการปฏิบัติที่มุ่งเน้นผลลัพธ์

          4. การกำหนด Competency ขององค์กร จะต้องพิจารณาจากองค์ประกอบที่สำคัญของการดำเนินธุรกิจ แต่บางองค์กรกลับไม่พิจารณาในเรื่องดังกล่าว องค์กรแห่งหนึ่งเป็นบริษัทที่ดำเนินธุรกิจเกี่ยวกับการจำหน่ายสินค้า ควรจะมีการกำหนดสมรรถนะเกี่ยวกับการให้บริการลูกค้า (Service Minds) ซึ่งควรเป็นสมรรถนะหลักขององค์กร แต่ไม่มีการกำหนดสมรรถนะดังกล่าวที่ควรจัดเป็นสมรรถนะหลักขององค์กรและเป็นเรื่องที่สำคัญของการดำเนินธุรกิจ

หากมีการฝึกอบรมก็จะต้องมุ่งเน้นในเรื่องดังกล่าวซึ่งถือว่าเป็นเรื่องที่สำคัญ และองค์กรสามารถกำหนดได้ว่าลูกค้ามีสองกลุ่มคือลูกค้าภายในและลูกค้าภายนอกซึ่งพนักงานทุกคนจะต้องมีพันธะผูกพัน (Commitment) ที่จะต้องพัฒนาการให้บริการกลุ่มลูกค้าของตนเองให้เกิดความพึงพอใจ 

          5. การกำหนดสมรรถนะบางหัวข้อไม่เข้าใจว่ารายละเอียดเป็นอย่างไร เช่น ในบริษัทหนึ่งกำหนดว่า สมรรถนะตำแหน่งของพนักงานทุกคนในระดับปฏิบัติการ ไม่ว่าตำแหน่งใดพนักงานจะต้องมีสมรรถนะในด้านความรู้ในงานเทคนิค ซึ่งไม่สามารถจำแนกได้อย่างชัดเจนว่าความรู้ในงานเทคนิคของตนเองนั้น มีขอบข่ายครอบคลุมเรื่องใด

เมื่อศึกษาการเขียนเอกสารคำบรรยายลักษณะงานก็ไม่ชัดเจนว่าจะต้องรู้อะไร เพราะบ่งบอกเพียงหน้าที่ที่ต้องปฏิบัติ จึงต้องโยงไปศึกษาจากหน้าที่ลำดับขั้นตอนการทำงาน (Work Process) ซึ่งบางตำแหน่งก็ไม่มี เลยไม่อาจจะกำหนดได้ว่า ความรู้ในงานเทคนิคของตนเองนั้นควรจะมีอย่างไร

          6. บางองค์กรกำหนดว่า พนักงานจะต้องมีสมรรถนะในงานที่ปฏิบัติ ซึ่งเป็นสิ่งที่เข้าใจได้ง่าย แต่การเขียนคุณลักษณะสมรรถนะขึ้นมาก็ไม่ได้ทำให้พนักงานมีความรู้อะไรใหม่ขึ้นมาเลย เช่น ในองค์กรแห่งหนึ่งมีการกำหนดเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารทรัพยากรบุคคลที่รับผิดชอบงานด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์ จะต้องมีสมรรถนะทางด้าน การวางแผนกำลังคน การสรรหาว่าจ้าง การบริหารค่าตอบแทนและสวัสดิการ และการแรงงานสัมพันธ์ การกำหนดสมรรถนะโดยข้อความเช่นนี้ จะเห็นได้ว่าไม่ได้บ่งชี้ในสิ่งที่เป็นทักษะหรือพฤติกรรมที่ต้องใช้ในการปฏิบัติงานในตำแหน่งดังกล่าวเลย

สิ่งที่กำหนดคือเรื่องของความรู้ เป็นเรื่องที่รู้กันอยู่แล้ว แม้จะไม่กำหนดขึ้นมาก็เป็นที่รู้กันอยู่โดยทั่วไป และจะวัดในเชิงพฤติกรรมหรือระดับความสามารถได้อย่างไร แต่ทักษะอย่างอื่นที่จำเป็นในการบริหารทรัพยากรบุคคล ที่ควรกำหนดให้กับเจ้าหน้าที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่จำเป็นต้องใช้มาก เช่น จิตสำนึกการให้บริการ การมีมนุษยสัมพันธ์ ความสามารถในการสื่อสาร ความรู้ในกฎหมายแรงงาน ซึ่งน่าจะเป็นคุณลักษณะสมรรถนะที่สำคัญของเจ้าหน้าที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคล กลับไม่กำหนดสมรรถนะดังกล่าวไว้ ดังนั้น ทิศทางการฝึกอบรมเพื่อพัฒนาสมรรถนะของเจ้าหน้าที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลจึงเกิดปัญหาว่าจะทำให้ขาดทักษะที่จำเป็นต้องใช้ในงาน 

          7. ปัญหาการกำหนดสมรรถนะที่แตกต่างกันของแต่ละองค์กร จากแนวทางการกำหนดสมรรถนะที่แต่ละองค์กรกำหนดต่างกัน ทั้งสมรรถนะหลักและสมรรถนะของตำแหน่งงาน ดังนั้นทิศทางการพัฒนาฝึกอบรมตามสมรรถนะของแต่ละองค์กรจะมีความแตกต่างกัน ระดับความเชี่ยวชาญหรือทักษะที่ต้องใช้ก็ต่างกัน ลองคิดดูว่าหากเรารับบุคลากรใหม่เข้ามาทำงานในตำแหน่งอย่างใดอย่างหนึ่งที่มีประสบการณ์มาพอสมควร

หากถามว่าหากคุณทำงานในหน่วยงานของเราคุณจะต้องใช้สมรรถนะอะไรบ้าง หรือคุณเคยอบรมหลักสูตรอะไรมาบ้างบุคลากรอาจจะบอกได้ แต่การทำงานในองค์กรแห่งใหม่ กำหนดสมรรถนะที่อาจจะต่างกันออกไปบ้าง ดังนั้นสมรรถนะที่มีในการทำงานก็จะต่างกันบ้าง ต้องมากำหนดสมรรถนะใหม่และฝึกอบรมเพิ่มเติม ดังนั้น การทำงานสถานที่แตกต่างกัน แต่ตำแหน่งเดียวกันก็อาจจะกำหนดไม่เหมือนกันบุคลากรคนเดียวกันจึงอาจจะสับสนได้ว่า สมรรถนะของตำแหน่งตนเองควรจะเป็นอย่างไร คำตอบคือเพราะเป้าหมายหรือนโยบายขององค์กรที่ต่างกัน

          8. ในแต่ละตำแหน่งงานจะมีปัญหาเช่นกันเกี่ยวกับชื่อของตำแหน่ง หากไม่นำเรื่องคำบรรยายลักษณะงานมาร่วมพิจารณาด้วยก็จะมีปัญหา เพราะในองค์กรหนึ่ง ชื่อตำแหน่งที่เรียกกัน อาจจะไม่เหมือนกับอีกองค์กรหนึ่ง จึงทำให้การกำหนดคุณลักษณะสมรรถนะต่างกัน ปัญหาคือการจัดฝึกอบรมก็จะไม่สอดคล้องกัน

          9. ผู้บริหารองค์กรไม่สนในเรื่องสมรรถนะ หรือสนใจแต่หากจะให้มีการฝึกอบรมและต้องมีการลงทุนค่าใช้จ่ายของการฝึกอบรม ก็จะลังเลเพราะคิดว่าเป็นการใช้จ่ายที่สูงมาก และยังไม่พร้อมที่จะลงทุน หรือคิดว่าหากลงทุนไปก็ไม่คุ้มเพราะพนักงานอาจจะออกจากงานไปทำงานที่อื่น 

          10. มีองค์กรอีกจำนวนไม่น้อยไม่สนใจเรื่องสมรรถนะจะด้วยเหตุผลอะไรก็ตาม โดยบางองค์กรพบว่าหลักสูตรฝึกอบรมส่วนใหญ่จะเน้นไปในเรื่องงานเทคนิค และบางองค์กร ก็ไม่มีการฝึกอบรมมากนัก หากจะฝึกอบรมก็จะมีเพียงหัวข้อที่กฎหมายกำหนดไว้ เช่น ความปลอดภัยในการทำงานและบางองค์กรก็จัดโครงการฝึกอบรมเพราะเห็นว่าพนักงานมีความเครียดหรืออาจจะดูว่าไม่มีความสุขนักก็จัดให้มีการฝึกบรมเรื่อง “เทคนิคการทำงานอย่างมีความสุข” ซึ่งไม่แน่ใจว่าจะสอดคล้องกับสมรรถนะด้านใด

          11. ปัญหาการจัดทำ Training Road Map ควรจะอิงสมรรถนะ การจัดฝึกอบรมจะต้องบ่งบอกได้ว่า หลักสูตรฝึกอบรมที่จัดให้กับบุคลากรนั้น อยู่ในกลุ่มสมรรถนะใด ปัญหาคือไม่มีเวลาที่จะศึกษาวิเคราะห์ เขียน และปฏิบัติ

          12. สมรรถนะจะเพิ่มพูนขึ้นได้ คงไม่ใช่เพียงหลักสูตรฝึกอบรมที่หน่วยงานฝ่ายทรัพยากรบุคคลเป็นผู้นำเสนอและดำเนินการฝึกอบรมเท่านั้น บทบาทที่สำคัญคือบทบาทของหัวหน้างานในการให้คำปรึกษาแนะนำ การสอนงาน ซึ่งในที่สุดแล้ว หัวหน้างานก็ต้องมีการฝึกอบรมในหัวข้อเหล่านี้ก่อน รวมทั้งมีทักษะประสบการณ์มากพอที่จะทำหน้าที่อย่างนั้นได้ดี

          13. ปัญหาการโอนย้ายพนักงานไปสู่ตำแหน่งอื่น ก็เป็นประเด็นปัญหา ที่อาจจะต้องมีการฝึกอบรมเพิ่มพูนสมรรถนะเพิ่มเติม แต่จะมีการทำได้อย่างต่อเนื่องหรือไม่ เนื่องจากการโอนย้ายเป็นเรื่องเฉพาะบุคคล 

          14. การพัฒนาทรัพยากรบุคคลให้มีคุณลักษณะตามตัวชี้วัดสมรรถนะได้นั้น จะต้องใช้ทั้งรูปแบบการฝึกอบรมที่หน่วยงานฝ่ายทรัพยากรบุคคลเป็นผู้จัดให้ การพัฒนาทักษะความคิดและการปฏิบัติของหัวหน้างาน โดยการสอนงาน การให้คำปรึกษาแนะนำ และที่สำคัญคือต้องให้พนักงานเรียนรู้ด้วยตนเอง โดยหัวหน้างานเป็นผู้มอบหมายและให้คำปรึกษาแนะนำ และทั้งนี้องค์กรจะต้องมีแนวคิดการพัฒนาให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization) ด้วย แต่พบว่าในข้อเท็จจริง มักจะไม่ค่อยได้ทำกันในที่สุดก็เหลือเพียงแนวทางเดียวคือ การฝึกอบรมที่จัดโดยฝ่ายทรัพยากรบุคคล ซึ่งมีความล่าช้าและมีค่าใช้จ่ายสูงที่สุด

แนวทางการแก้ไข          เนื่องจากไม่มีมาตรฐานหนึ่งเดียวกัน และไม่มีองค์กรแห่งใดที่จะมากำหนดมาตรฐานกลางได้ ดังนั้นจะต้องดำเนินการดังต่อไปนี้คือ

          1. ผู้ปฏิบัติงานด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลและการพัฒนาบุคคลจะต้องมีความรู้อย่างท่องแท้ในเรื่องการนำ Competency มาใช้ในการพัฒนาทรัพยากรบุคคล

          2. ผู้ที่นำไปใช้ต้องยึดถือแนวทางที่เป็นมาตรฐานที่ใกล้เคียง ในการกำหนดคุณลักษณะของ Competency โดยต้องมีการกำหนด Core Competency ขึ้นมาก่อน แล้วจึงจะมากำหนดเป็น Job Competency ด้วยวิธีการที่มีการศึกษาวิเคราะห์อย่างละเอียดในนโยบายหรือกลยุทธ์ของธุรกิจและคุณลักษณะที่ต้องใช้ในการปฏิบัติของแต่ละตำแหน่งหน้าที่งาน

          3. องค์กรจะต้องให้การสนับสนุนด้านงบประมาณ ในการจัดทำคุณลักษณะของสมรรถนะ (Competency) และการจัดฝึกอบรมพนักงานให้สอดคล้องกับสมรรถนะ

          4. จะต้องให้ความสำคัญกับการวางแผนพัฒนาฝึกอบรมบุคลากรในระยะยาว โดยมีการจัดทำเส้นทางการฝึกอบรม (Training Road Map)  

          5. จะต้องให้ความสำคัญกับการพัฒนาหัวหน้างานให้มีความรู้ทักษะในการสอนงานให้คำปรึกษาแนะนำและพัฒนาพนักงานด้วยตนเองได้ด้วย 

          การนำสมรรถนะมาใช้ในการพัฒนาบุคลากร โดยไม่เข้าใจในขั้นตอนการกำหนดสมรรถนะหรือกำหนดคุณลักษณะของสมรรถนะที่ไม่สอดคล้องกับพฤติกรรมที่มุ่งสู่ความสำเร็จของแต่ละหน้าที่งานและไม่ได้กำหนดทิศทางที่ชัดเจนจะควบคุมได้ เรื่องสมรรถนะก็จะกลายเป็นเรื่องที่ไม่จริงจังไม่มีผลต่อการเพิ่มศักยภาพของบุคลากรในองค์กรอย่างแท้จริง

TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT)

TQM  TOTAL QUALITY MANAGEMENT   Prof. RAYWAT    CHATREEWISIT, Ph.D ดร.เรวัตร์  ชาตรีวิศิษฏ์ TQM                 T  =  TOTAL (ทั้งหมดทุกคน/เบ็ดเสร็จ)                                 ทุกคนที่เกี่ยวข้องในองค์กร(อาจรวมถึงลูกค้าและผู้ส่งมอบด้วย)                 Q  =  QUALITY(คุณภาพ)                                 การทำได้ตรงความต้องการของลูกค้าอย่างแท้จริง                 M  =  MANAGEMENT(ฝ่ายบริหาร)                                 ผู้บริหารระดับสูงยึดมั่นผูกพันอย่างแท้จริง ความหมายของ TQM                 คุณภาพ (QUALITY)                                 การทำได้ตามข้อกำหนดอย่างต่อเนื่องสม่ำเสมอ                                 - ทำให้ลูกค้าพอใจ                                 - ทำให้ลูกค้าสุขใจ                                 - ทำให้มากกว่าที่ลูกค้าพอใจ เกินความคาดหวังของลูกค้า                 คุณภาพโดยรวม (TOTAL QUALITY)                                           - การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเพิ่มระดับความพอใจของลูกค้าให้สูงขึ้น                                  ปรับปรุงเพื่อยอดขายขององค์กรในเวลาเดียวกันด้วย การบริหารคุณภาพที่ทุกคนมีส่วนร่วม (TOTAL QUALITY MANAGEMENT:TQM)                 -การบรรลุถึงคุณภาพโดยรวม ด้วยการที่ทุกคนในองค์กรยึดมั่นผูกพันและ           ปฏิบัติตามอย่างจริงจัง ความหมายของ TQM (องค์การมาตรฐานระหว่างประเทศตาม ISO / CD 8402-1 )                 การบริหารคุณภาพแบบเบ็ดเสร็จ (TQM) หมายถึง แนวทางในการบริหารขององค์กรที่มุ่งเน้นคุณภาพ โดยสมาชิกทุกคนขององค์กรมีส่วนร่วมและมุ่งหมายผลกำไรในระยะยาวด้วยการสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้ารวมทั้งการสร้างผลประโยชน์ตอบแทนแก่หมู่สมาชิก TQM  มี หลักการที่สำคัญ 3 ประการ 1. การมุ่งเน้นที่คุณภาพ 2. การปรับปรุงกระบวนการ 3.ทุกคนในองค์กรมีส่วนร่วม แนวความคิดเกี่ยวกับการปรับปรุงคุณภาพ แนวความคิด                                                                                                         วัตถุประสงค์ 1.ความต้องการและความหวังของลูกค้า                         1.เพื่อจะได้รู้ว่าใคร คือ ผู้ที่เราต้องบริการ 2.กระบวนการและผลลัพธ์                                               2.เพื่อให้ความสำคัญกับสิ่งที่เราทำเพื่อให้                                                                                                   บรรลุถึงผลสำเร็จของงาน 3.ทีมงาน                                                               3.เพื่อให้พนักงานทุกคนที่ปฏิบัติงานใน                                                                                                 กระบวนการหนึ่งๆ มีส่วนร่วม 4.ภาวะผู้นำ                                                           4.กระตุ้นให้กำลังใจ,อำนวยความสะดวก                                                                                                  ,แนะนำ 5.การปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง                               5.เพื่อทำให้ทุกอย่างดีขึ้นเรื่อยๆอย่างต่อเนื่อง                                                      วัตถุประสงค์ทั่วไปของ TQM •           เพื่อสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าภายใน/ภายนอก •           เพื่อพัฒนาและปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่องในกิจกรรมทุกด้าน •           เพื่อความอยู่รอดขององค์กรและสามารถเจริญเติบโตอย่างไม่หยุดยั้ง ภายใต้สภาวะ    การแข่งขันที่รุนแรง •           เพื่อยกระดับคุณภาพชีวิตของพนักงานทุกคน •           เพื่อรักษาผลประโยชน์ของผู้ถือหุ้น •           เพื่อแสดงความรับผิดชอบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อม   วัตถุประสงค์ที่สำคัญที่สุดของ TQM                 คือ การพัฒนาบุคลากรให้สามารถใช้ศักยภาพของตนเองได้อย่างเต็มที่ ด้วยการมีส่วนร่วมใน การปรับปรุงคุณภาพของสินค้าหรือบริการ อันจะทำให้คุณภาพชีวิต ของพนักงานทุกคนดียิ่งขึ้นเรื่อยๆ อย่างต่อเนื่อง ผลที่ได้รับจาก TQM ทำให้การดำเนินงานขององค์กรสูงขึ้น โดย                 - สินค้าหรือบริการมีคุณภาพสูงขึ้น                 - ของเสียเป็นศูนย์                 - กำจัดของเสีย                 - ออกแบบผลิตภัณฑ์ได้น่าสนใจมากขึ้น                 - บริการหรือส่งของได้เร็วขึ้น                 - ลดต้นทุนด้านการผลิต                 - พนักงานทุกคนมีส่วนร่วม TQM :  ภาคปฏิบัติ วัตถุประสงค์ : การปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง หลักการสำคัญ                 1.การมุ่งเน้นที่ลูกค้า หรือการมุ่งเน้นที่คุณภาพ                 2.การปรับปรุงกระบวนการ                 3.ทุกคนในองค์กรต้องมีส่วนร่วม ปัจจัยสนับสนุน                 1.ภาวะผู้นำ                           4.การติดต่อสื่อสาร                 2.การศึกษาและฝึกอบรม   5.การให้รางวัลและการยอมรับ                 3.โครงสร้างองค์กร                             6.การวัดผลงาน ปัจจัยแห่งความสำเร็จ (Key Success factor : KSF  ของระบบ TQM ) 1. ความยึดมั่นผูกพันอย่างจริงจังจากผู้บริหารทุกระดับ 2. การให้การศึกษาและการฝึกอบรมให้พนักงานทุกคนได้เรียนรู้ 3. โครงสร้างขององค์กรที่สนับสุนนวิธีคิดและวิธีทำงานอย่างเป็นกระบวนการ 4. การติดต่อสื่อสารจะต้องทั่วถึงทั้งแนวดิ่งตามสายงาน และแนวราบของการประสานงานระหว่างหน่วยงานต่างๆ 5.การให้รางวัลและการยอมรับทีมงาน สมควรได้รับจากผลงานที่ปรากฎการส่งเสริม 6. การวัดผลงานอย่างเหมาะสม 7. การทำงานเป็นทีมอย่างมีประสิทธิภาพ         เสาหลักของ TQM คือ... §    การปฏิบัติงานประจำวันให้ดีที่สุด §    สามารถทำงานข้ามสายงานได้เป็นอย่างดี §    ทำการกระจายนโยบายให้เป็นผลต่อองค์กร สาเหตุหลักแห่งความไม่สำเร็จ •           ขาดความตั้งใจจริงในการดำเนินกิจกรรม TQM •           ขาดแคลนวัตถุดิบ แรงงาน ข้อมูล ข่าวสาร และความคิดริเริ่ม •           ขาดความสนใจและร่วมมือจากพนักงานทุกระดับ •           พนักงานขาดความรู้ความเข้าใจในบทบาท (เรื่องที่ตนเองต้องทำ) ความล้มเหลวของ TQM                 1. บุคลากรไม่รู้จริง                 2. ขาดความจริงจังต่อเนื่อง                 3. งานประจำล้นมือ                 4. คนไทยใจร้อน                 5. คนไทยเบื่อง่าย ทำอย่างไรไม่ให้ TQM ล้มเหลว •           การให้ความรู้ด้านการบริหารคุณภาพอย่างทั่วถึง •           การตั้งเป้าหมายชัดเจน •           การเสริมทักษะใหม่ๆ •           การวางแผนที่ดี •           การเผยแพร่และให้การศึกษาเกี่ยวกับกิจกรรมคุณภาพ •           การเติมสีสันให้กับกิจกรรม •           การทบทวนแผนการปฏิบัติงานเป็นระยะๆ •           การสรรหาคนเข้าร่วมในกิจกรรมปรับปรุงคุณภาพ •           การสรรหาหัวข้อในการปรับปรุงคุณภาพ    ปัจจัยแห่งความสำเร็จของระบบ TQM  7  ประการ 1. การยึดมั่นผูกพันอย่างจริงจังจากผู้บริหารทุกระดับ 2. การให้การศึกษาและฝึกอบรมในเรื่อง TQM แก่พนักงานทุกคน 3.โครงสร้างขององค์กรที่สนับสนุนและเกื้อหนุนระบบ TQM 4. การติดต่อสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ 5. การให้รางวัลและการยอมรับแก่ทีมงานหรือพนักงานที่มีผลงานปรากฎ 6. การวัดผลงานอย่างเหมาะสมโดยมีเกณฑ์การวัดผลงานที่ชัดเจน 7. การทำงานเป็นทีมอย่างมีประสิทธิภาพ การนำ TQM มาใช้ในการปรับปรุงการบริหารภาครัฐ                 จากที่กล่าวมาแล้วทั้งหมดข้างต้น ได้นำเสนอแนวความคิดพื้นฐานของ TQM กระบวนการของ TQM และตัวอย่างของการนำ TQM ไปปฏิบัติในภาคเอกชนมาแล้ว ซึ่งจากหลักการพื้นฐานและกรณีตัวอย่างดังกล่าว กับในอีกหลายกรณีตัวอย่างที่มิได้นำเสนอไว้ในที่นี้ ทำให้ทราบว่าในยุคปัจจุบันย่อมเป็นยุคของคุณภาพโดยแท้ กล่าวคือ การที่องค์การจะอยู่รอดหรือไม่ นั้นอยู่ที่ว่าผลการปฏิบัติงานหรือการให้บริการที่มีคุณภาพ ในระดับที่สามารถแข่งขันรายอื่นได้หรือไม่นั่นเอง                 สำหรับในภาครัฐ อาจกล่าวได้ว่าภาครัฐมีความสนใจและเห็นความสำคัญของคุณภาพไม่น้อยกว่าในภาคเอกชน โดยได้มีการนำแนวความคิดเรื่อง”คุณภาพ”มาเป็นส่วนหนึ่งของข้อพิจารณาในการปรับปรุงระบบราชการและระบบข้าราชการตามนโยบายของรัฐบาล นอกจากนั้นการนำระบบการจัดการเพื่อพัฒนาคุณภาพขององค์การหรือ TQM มาใช้เพื่อปรับปรุงการบริการภาครัฐนั้น นับว่าเป็นสิ่งจำเป็นเร่งด่วนที่ระบบราชการควรสนับสนุนและส่งเสริมให้มีการปฏิบัติอย่างจริงจัง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในส่วนราชการที่มีภาระหน้าที่ในการให้บริการประชาชน ทั้งนี้ เพื่อวัตถุประสงค์ให้ระบบราชการมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล สร้างความพึงพอใจ และความเป็นธรรม ให้เกิดขึ้นแก่ประชาชนโดยส่วนรวม ซึ่งเป็นสิ่งพึงประสงค์สูงสุดของการบริการภาครัฐ แนวทางและขั้นตอนในการนำ TQM  ไปปฏิบัติในการปรับปรุงการบริการภาครัฐ                 1. การสำรวจหน่วยงานภาครัฐที่มีหน้าที่ในการให้บริการแก่ประชาชน                 2. การค้นหาจุดบกพร่องที่ควรแก้ไข                 3. การวางแผนการปรับปรุงการปฏิบัติงาน                 4. การสร้างการยอมรับให้เกิดขึ้นในวัฒนธรรมองค์การ                 5. การนำ TQM  ไปปฏิบัติในหน่วยงานบริการภาครัฐ                 6. การติดตามและประเมินผล กล่าวโดยสรุป เงื่อนไขของการสร้างความสำเร็จในการทำ TQM ไปปฏิบัติในการปรับปรุงการบริการภาครัฐนั้นประกอบได้ด้วย 6 ประการคือ 1. การสำรวจว่าหน่วยงานที่ควรได้รับการปรับปรุงให้นำระบบการพัฒนาคุณภาพมาใช้ 2. การค้นหาจุดบกพร่องที่ควรแก้ไข 3. การวางแผนการปรับปรุงการปฏิบัติงานโดยใช้ TQM 4. การเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร โดยปลูกฝังค่านิยมและการยอมรับในเรื่องคุณภาพ 5. การฝึกอบรมเพื่อให้ความรู้ในการปรับปรุงกระบวนการทำงานเพื่อให้มีคุณภาพ 6. การติดตามและประเมินผลการนำ TQM ไปปฏิบัติอย่างต่อเนื่องและเป็นระบบโดยใช้วิธีทางสถิติ สรุป                  การปรับปรุงองค์การอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้สอดคล้องกับการแปรเปลี่ยนทางสังคมนั้นเป็นสิ่งที่จำเป็นอย่างยิ่งที่จะทำให้องค์การสามารถอยู่รอดในสภาพแวดล้อมที่เต็มไปด้วยการแข่งขันเช่นในปัจจุบัน การบริการของภาครัฐซึ่งอยู่ในความรับผิดชอบของส่วนราชการต่างๆ นั้น ก็จำเป็นจะต้องมีการปรับปรุงเพื่อให้สามารถตอบสนองความต้องการของประชาชนได้เช่นเดียวกัน  การปรับปรุงบริการภาครัฐนอกจากจะถือว่า ว่าเป็นผลงานของรัฐบาลแล้ว ประชาชนผู้รับบริการในส่วนต่างๆ ก็จะได้รับประโยชน์จาก การปรับปรุงด้วย กล่าวคือ ได้รับความสะดวกรวดเร็ว เสียเวลาน้อยลง เสียค่าใช้จ่ายน้อยลง และ มีความพึงพอใจในการบริการของภาครัฐมากขึ้น                 การนำ TQM มาใช้ในการปรับปรุงการบริการภาครัฐ จะเป็นแนวทางหนึ่งที่เอื้ออำนวยให้ส่วนราชการสามารถนำไปปฏิบัติ เพื่อให้บังเกิดผลที่พึงประสงค์ได้โดยไม่ยากนัก อย่างไรก็ตามการนำ TQM  ไปปฏิบัติก็หมายถึง การนำการเปลี่ยนแปลงเข้าไปในองค์การ ซึ่งเป็นธรรมดาที่จะต้องได้รับการต่อต้านจากข้าราชการบ้างไม่มากก็น้อย สิ่งที่สำคัญที่สุดที่พึงกระทำก็คือการจัดการฝึกอบรมหรือสัมมนาผู้บริหารระดับสูงของหน่วยงานภาครัฐที่ ให้บริการประชาชน  เพื่อขอ ทราบความคิดเห็นและให้ได้ข้อสรุปกว้าง ๆ ในการนำ TQM  ไปปฏิบัติในองค์การ กับการสร้างข้อตกลงร่วมกันระหว่างข้าราชการในสังกัดในการปฏิบัติงานเพื่อพัฒนาคุณภาพในการทำงานคุณภาพของผลงาน และการให้บริการต่อประชาชน                 การนำ TQM  ไปปฏิบัติใน การปรับปรุงการบริการภาครัฐนั้น สอดคล้องกับนโยบายของรัฐบาลใน การปฏิรูประบบราชการ กล่าวคือ มีเป้าหมายของการเพิ่มคุณภาพของการ ให้บริการ และความพึงพอใจของประชาชนเช่นเดียวกัน ดังนั้น อาจไม่เป็นการยากที่ผู้บริหารระดับสูงจะให้การยอมรับในการนำ TQM  ไปปฏิบัติ {  {  {  {  {  {  {  {  {