มุมมืดของ KPI
หลายๆองค์กร มีการนำ KPI มาใช้ในการวัดประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน แต่เพราะคนเป็นผู้ใช้ สิ่งดีๆที่มีคนคิดค้น คิดขึ้นมาใช้ เพื่อทำให้องค์กรดีขึ้น กลับกลายมาเป็นเครื่องมือ ที่นำมาซึ่งการสร้างความแตกแยกให้กับทีมงานได้ แม้ว่าจะมีการนำ Balance Scorecard มาใช้เพื่อชี้นำเราให้รู้ว่า สิ่งใด งานใด สำคัญต่อการบรรลุเป้าหมายขององค์กร แต่คนเราก็ยังสามารถนำเครื่องมือต่างๆ เพื่อเอื้อประโยชน์ให้กับคนบางกลุ่มหรือบางคนได้ ทุกสิ่งทุกอย่างที่มันผิดเพี้ยนไปจากที่ควรจะเป็น ต้นเหตุทั้งหลายโดยส่วนใหญ่มาจาก การแบ่งปันผลประโยชน์ ที่ไม่เป็นธรรม
ก่อนที่จะเข้าสู่สาเหตุที่เป็นมุมมืด ขอทำความเข้าใจก่อนว่า การกำหนดตัวชี้วัดหรือ KPI นั้น ทำเพื่่ออะไร
- หากจะทำให้องค์กรบรรลุเป้าหมายได้ จำเป็นต้องเกิดจาก Core competency หลายๆ Core Competency
- แต่หนึ่ง Core competency จะเกิดจากงานหลายงาน ซึ่งมักจะกระจายงานเหล่านั้นออกไปอยู่กับหลายหน่วยงาน
- และงานแต่ละงานนั้น อาจจะเกิดจาก Input หรือ Process หลายๆ Process ในฝ่ายเดียวกัน
- และ Input หรือ Process เหล่านั้น ก็มีความสำคัญต่อการบรรลุเป้าหมายหรือ output ที่ไม่เท่ากัน
มีคนนำสิ่งที่เข้าใจนี้มาใช้ประโยชน์ ดังนี้ คือ
1. กำหนด Core competency ไม่ครบถ้วน เพื่อที่จะได้ไม่ต้องถูกวัดประเมินผลงานหลายข้อ ซึ่งหากจะป้องกันเหตุการณ์เหล่านี้ได้ Big Boss จะต้องเข้ามาฟัง และตรวจสอบเอง ก็จะทำให้บรรดาลูกน้องไม่กล้าแกล้งลืม core competency เหล่านั้น
2. ใช้ประโยชน์จากการเสียผลประโยชน์ของฝ่ายอื่น ทำให้เกิดการโยนงานให้ฝ่ายที่เสียผลประโยชน์มากกว่าทำ เนื่องจากว่า Core competency หนึ่งๆ อาจเกิดจากความร่วมมือของหลายฝ่าย ดังนั้นหากฝ่ายหนึ่งได้รับผลกระทบจากการไม่ทำงานของอีกฝ่ายหนึ่งมาก มีแนวโน้มสูง ที่ฝ่ายที่เสียผลประโยชน์น้อยจะกินแรงฝ่ายที่เสียผลประโยชน์มากกว่า
เช่น ฝ่ายขาย (วัดผลงานจากยอดขาย) กับ ฝ่ายจัดซื้อ (วัดผลงานจากความหลากหลายของสินค้า) ซึ่ง ฝ่ายขายที่ดีจะต้องทำการสำรวจคู่แข่งว่ามีสินค้าอะไรที่เราไม่มี และทำการจดมาบอกฝ่ายจัดซื้อ ให้หามาให้หน่อย เพื่อที่จะได้มีสินค้าไม่แพ้คู่แข่ง ในขณะเดียวกัน ฝ่ายจัดซื้อ แทนที่จะสำรวจสินค้าในตลาด เพื่อที่จะหาสินค้ามาทำให้ร้านของเรา ได้เปรียบคู่แข่ง แต่พวกเขาอาจทำแบบไม่จริงจัง เผอิญฝ่ายขายขยัน เพราะตัวเองรายได้ส่วนหนึ่งมาจากการกิน Commission จึงทำการสำรวจสินค้ามาให้ ก็เลยทำให้ฝ่ายจัดซื้อสบาย ไม่ต้องทำอะไรก็บรรลุเป้าหมายได้ ซึ่งหากจะป้องกันเหตุการณ์เหล่านี้ได้นั้น ควรมีการตั้งเป้าหมายร่วมกันทั้งสองฝ่าย เช่น ให้กำหนดเป้ายอดขาย ให้ฝ่ายจัดซื้อด้วย แต่กำหนดให้ได้รับอิทธิพลจากเป้านี้น้ำหนักสัก 50% แต่กำหนดให้ได้รับอิทธิพลจากเป้าจำนวนสินค้าเป็น 100% ในขณะเดียวกัน ฝ่ายขาย ก็ตรงข้ามกัน
3. กำหนดน้ำหนัก ของข้อที่ทำได้ยาก ให้มีน้ำหนัก น้อยๆ เนื่องจากในแต่ละฝ่าย หรือ แต่ละตำแหน่ง ล้วนมีตัวชี้วัดผลงานหลายตัว ดังนั้น การซิกแซก เพื่อให้ตัวเองได้รับผลประโยชน์มากที่สุด คือ การกำหนดน้ำหนักของข้อยากให้มีน้ำหนักน้อยที่สุด ก็จะทำให้ Performance โดยรวมเราดีขึ้นได้ ซึ่งหากจะป้องกันเหตุการณ์เหล่านี้ได้นั้น ผู้เป็น Big boss จะต้องทำการกำหนดน้ำหนักความสำคัญของแต่ละ Core competency ไว้ตั้งแต่ต้น ไม่เพียงแต่จะถ่ายทอดเป้าหมายของงานเท่านั้น แต่ยังต้องถ่ายทอดระดับความสำคัญของงานด้วย
4. เลือกตัวชี้วัดที่ทำได้ง่าย โดยไม่สนใจผลลัพธ์ เนื่องจากงานแต่ละงานนั้น เกิดจาก Input หรือ Process หลายตัว ดังนั้นการตั้ง KPI มักจะใช้ KPI ประเภท Leading Indicator ดังนั้น จุดนี้เอง ที่ทำให้มีการซิกแซก เลือก KPI ที่ทำได้ง่าย เช่น ฝ่ายจัดซื้อ ถูกตั้งเป้า เรื่องความหลากหลายของสินค้า ฝ่ายจัดซื้อเลือก KPI คือ จำนวนสินค้า ดังนั้น ฝ่ายจัดซื้อจึงถล่มสินค้าเข้ามาในร้านอย่างไม่ลืมหูลืมตา ไม่สนใจว่าสินค้าเหล่านั้นขายได้หรือขายไม่ได้ มีพื้นที่วางพอหรือไม่ ตรงกลุ่มลูกค้าหรือไม่ แต่ฝ่ายจัดซื้อได้รับการประเมินผล ดีเยี่ยมไปแล้ว ที่เหลือ มันหน้าที่ฝ่ายขาย ที่จะต้องขายสินค้าเหล่านั้นให้ได้ ซึ่งหากจะป้องกันเหตุการณ์เหล่านี้ได้นั้น หากเกี่ยวกับฝ่ายอื่นให้ตั้งเป้าหมายร่วมระหว่างฝ่าย แต่หากเป็นงานฝ่ายเดียวกัน ให้ผูกผลงานกับเป้าหมายฝ่าย อย่างละ 50% (เป้าหมายฝ่าย = Output นั่นเอง หากเข้าใจว่าเป็น Output ก็จะสามารถ Apply หลักนี้สู่ระดับหน่วยย่อยลงไปได้) หรือ การกำหนด ตัวชี้วัดประเภท Quality เพิ่มเข้ามาประกบด้วยก็ได้ แต่ให้ระวังเรื่องน้ำหนักของแต่ละข้อด้วย
5. มั่วตัวเลข หลังจากที่พนักงานไม่สามารถแล้ว พนักงานจะเริ่มหมกเม็ด มั่วตัวเลข เพื่อให้ผลงานตัวเองดี ซึ่งจุดที่สามารถมั่วตัวเลขได้นั้น มักจะเป็นพวกที่วัดเป็นเชิงปริมาณได้ยาก หรือ พวกที่ตรวจสอบตัวเลขได้ยาก เพราะปริมาณมันเยอะ มาก ซึ่งไม่คุ้มค่าที่จะมาสุ่มตรวจสอบ ซึ่งหากจะป้องกันเหตุการณ์เหล่านี้ได้นั้น เราควรวัดในสิ่งที่อยู่ในฐานข้อมูลให้มากที่สุด เพื่อที่จะได้ให้ฝ่าย IT เป็นคนกลางในการให้ข้อมูลผลงานของตัวชี้วัดเหล่านั้น ซึ่งข้อมูลจะน่าเชื่อถือมากขึ้น และหากไม่สามารถทำได้ ต้องมีทีม Audit ตรวจสอบทุกจุด ทุกฝ่าย โดยระยะห่างของเวลาไม่เท่ากัน งานสำคัญก็ Audit บ่อยๆ เป็นต้น
ก่อนที่จะเข้าสู่สาเหตุที่เป็นมุมมืด ขอทำความเข้าใจก่อนว่า การกำหนดตัวชี้วัดหรือ KPI นั้น ทำเพื่่ออะไร
- หากจะทำให้องค์กรบรรลุเป้าหมายได้ จำเป็นต้องเกิดจาก Core competency หลายๆ Core Competency
- แต่หนึ่ง Core competency จะเกิดจากงานหลายงาน ซึ่งมักจะกระจายงานเหล่านั้นออกไปอยู่กับหลายหน่วยงาน
- และงานแต่ละงานนั้น อาจจะเกิดจาก Input หรือ Process หลายๆ Process ในฝ่ายเดียวกัน
- และ Input หรือ Process เหล่านั้น ก็มีความสำคัญต่อการบรรลุเป้าหมายหรือ output ที่ไม่เท่ากัน
มีคนนำสิ่งที่เข้าใจนี้มาใช้ประโยชน์ ดังนี้ คือ
1. กำหนด Core competency ไม่ครบถ้วน เพื่อที่จะได้ไม่ต้องถูกวัดประเมินผลงานหลายข้อ ซึ่งหากจะป้องกันเหตุการณ์เหล่านี้ได้ Big Boss จะต้องเข้ามาฟัง และตรวจสอบเอง ก็จะทำให้บรรดาลูกน้องไม่กล้าแกล้งลืม core competency เหล่านั้น
2. ใช้ประโยชน์จากการเสียผลประโยชน์ของฝ่ายอื่น ทำให้เกิดการโยนงานให้ฝ่ายที่เสียผลประโยชน์มากกว่าทำ เนื่องจากว่า Core competency หนึ่งๆ อาจเกิดจากความร่วมมือของหลายฝ่าย ดังนั้นหากฝ่ายหนึ่งได้รับผลกระทบจากการไม่ทำงานของอีกฝ่ายหนึ่งมาก มีแนวโน้มสูง ที่ฝ่ายที่เสียผลประโยชน์น้อยจะกินแรงฝ่ายที่เสียผลประโยชน์มากกว่า
เช่น ฝ่ายขาย (วัดผลงานจากยอดขาย) กับ ฝ่ายจัดซื้อ (วัดผลงานจากความหลากหลายของสินค้า) ซึ่ง ฝ่ายขายที่ดีจะต้องทำการสำรวจคู่แข่งว่ามีสินค้าอะไรที่เราไม่มี และทำการจดมาบอกฝ่ายจัดซื้อ ให้หามาให้หน่อย เพื่อที่จะได้มีสินค้าไม่แพ้คู่แข่ง ในขณะเดียวกัน ฝ่ายจัดซื้อ แทนที่จะสำรวจสินค้าในตลาด เพื่อที่จะหาสินค้ามาทำให้ร้านของเรา ได้เปรียบคู่แข่ง แต่พวกเขาอาจทำแบบไม่จริงจัง เผอิญฝ่ายขายขยัน เพราะตัวเองรายได้ส่วนหนึ่งมาจากการกิน Commission จึงทำการสำรวจสินค้ามาให้ ก็เลยทำให้ฝ่ายจัดซื้อสบาย ไม่ต้องทำอะไรก็บรรลุเป้าหมายได้ ซึ่งหากจะป้องกันเหตุการณ์เหล่านี้ได้นั้น ควรมีการตั้งเป้าหมายร่วมกันทั้งสองฝ่าย เช่น ให้กำหนดเป้ายอดขาย ให้ฝ่ายจัดซื้อด้วย แต่กำหนดให้ได้รับอิทธิพลจากเป้านี้น้ำหนักสัก 50% แต่กำหนดให้ได้รับอิทธิพลจากเป้าจำนวนสินค้าเป็น 100% ในขณะเดียวกัน ฝ่ายขาย ก็ตรงข้ามกัน
3. กำหนดน้ำหนัก ของข้อที่ทำได้ยาก ให้มีน้ำหนัก น้อยๆ เนื่องจากในแต่ละฝ่าย หรือ แต่ละตำแหน่ง ล้วนมีตัวชี้วัดผลงานหลายตัว ดังนั้น การซิกแซก เพื่อให้ตัวเองได้รับผลประโยชน์มากที่สุด คือ การกำหนดน้ำหนักของข้อยากให้มีน้ำหนักน้อยที่สุด ก็จะทำให้ Performance โดยรวมเราดีขึ้นได้ ซึ่งหากจะป้องกันเหตุการณ์เหล่านี้ได้นั้น ผู้เป็น Big boss จะต้องทำการกำหนดน้ำหนักความสำคัญของแต่ละ Core competency ไว้ตั้งแต่ต้น ไม่เพียงแต่จะถ่ายทอดเป้าหมายของงานเท่านั้น แต่ยังต้องถ่ายทอดระดับความสำคัญของงานด้วย
4. เลือกตัวชี้วัดที่ทำได้ง่าย โดยไม่สนใจผลลัพธ์ เนื่องจากงานแต่ละงานนั้น เกิดจาก Input หรือ Process หลายตัว ดังนั้นการตั้ง KPI มักจะใช้ KPI ประเภท Leading Indicator ดังนั้น จุดนี้เอง ที่ทำให้มีการซิกแซก เลือก KPI ที่ทำได้ง่าย เช่น ฝ่ายจัดซื้อ ถูกตั้งเป้า เรื่องความหลากหลายของสินค้า ฝ่ายจัดซื้อเลือก KPI คือ จำนวนสินค้า ดังนั้น ฝ่ายจัดซื้อจึงถล่มสินค้าเข้ามาในร้านอย่างไม่ลืมหูลืมตา ไม่สนใจว่าสินค้าเหล่านั้นขายได้หรือขายไม่ได้ มีพื้นที่วางพอหรือไม่ ตรงกลุ่มลูกค้าหรือไม่ แต่ฝ่ายจัดซื้อได้รับการประเมินผล ดีเยี่ยมไปแล้ว ที่เหลือ มันหน้าที่ฝ่ายขาย ที่จะต้องขายสินค้าเหล่านั้นให้ได้ ซึ่งหากจะป้องกันเหตุการณ์เหล่านี้ได้นั้น หากเกี่ยวกับฝ่ายอื่นให้ตั้งเป้าหมายร่วมระหว่างฝ่าย แต่หากเป็นงานฝ่ายเดียวกัน ให้ผูกผลงานกับเป้าหมายฝ่าย อย่างละ 50% (เป้าหมายฝ่าย = Output นั่นเอง หากเข้าใจว่าเป็น Output ก็จะสามารถ Apply หลักนี้สู่ระดับหน่วยย่อยลงไปได้) หรือ การกำหนด ตัวชี้วัดประเภท Quality เพิ่มเข้ามาประกบด้วยก็ได้ แต่ให้ระวังเรื่องน้ำหนักของแต่ละข้อด้วย
5. มั่วตัวเลข หลังจากที่พนักงานไม่สามารถแล้ว พนักงานจะเริ่มหมกเม็ด มั่วตัวเลข เพื่อให้ผลงานตัวเองดี ซึ่งจุดที่สามารถมั่วตัวเลขได้นั้น มักจะเป็นพวกที่วัดเป็นเชิงปริมาณได้ยาก หรือ พวกที่ตรวจสอบตัวเลขได้ยาก เพราะปริมาณมันเยอะ มาก ซึ่งไม่คุ้มค่าที่จะมาสุ่มตรวจสอบ ซึ่งหากจะป้องกันเหตุการณ์เหล่านี้ได้นั้น เราควรวัดในสิ่งที่อยู่ในฐานข้อมูลให้มากที่สุด เพื่อที่จะได้ให้ฝ่าย IT เป็นคนกลางในการให้ข้อมูลผลงานของตัวชี้วัดเหล่านั้น ซึ่งข้อมูลจะน่าเชื่อถือมากขึ้น และหากไม่สามารถทำได้ ต้องมีทีม Audit ตรวจสอบทุกจุด ทุกฝ่าย โดยระยะห่างของเวลาไม่เท่ากัน งานสำคัญก็ Audit บ่อยๆ เป็นต้น
แต่ก็มีบางมุมของหัวหน้างานใช้ KPI ผิดหลักวิชาการ คือใช้การให้คะแนนจากความรู้สึกและผลลัพธ์ที่อยากจะให้เป็น ไม่ชอบใจใคร ไม่อยากให้ใครได้ดี หรือที่เรียกกันทั่วไปว่าการเมืองในองค์กร ก็มั่วตัวเลขกันไปและไม่มีคำอธิบายใดๆไปยังผู้ถูกประเมิน อันนี้ก็เป็นมุมมืดที่ผู้บริหาระดับสูงต้องหันกลับมามอง KPI ของพนักงานที่มีค่าไม่สอดคล้องกับผลงานในอดีต เพราะคนเราคงไม่มีใครที่ทำงานดีปีเว้นปี หรือดีสองปีเว้นหนึ่งปี ภายใต้สมมติฐานว่าพฤติกรรมคนนั้นเปลี่ยนแปลงยาก แต่พนักงานที่ถูกกระทำดังกล่าวอาจจะอยากเปลี่ยนที่ทำงานมากกว่าเปลี่ยนพฤติกรรม และเพราะคงไม่อยากฝากอนาคตไว้ที่ KPI ปลายปากกา ซึ่งบางครั้งองค์กรอาจสูญเสียทรัพยากรที่มีค่าไปด้วยความไม่เป็นธรรมของผู้ประเมิน
บนโลกใบนี้ทุกข้อดีมีข้อเสียเสมอ มีผู้สมหวังย่อมมีผู้ผิดหวัง มีผู้ได้ประโยชน์ย่อมมีผู้เสียประโยชน์ เพราะฉะนั้นจงเลือกใช้แต่ด้านดีดีของกันและกัน ดีกว่าจะมองกันที่ข้อเสียแล้วนำมาห้ำหั่นกัน แล้วสันติสุขของโลกใบนี้จะเกิดขึ้นได้อย่างไร จริงไหมเอ่ย
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น